京東集團副總裁、7FRESH業(yè)務負責人王敬在2020年（第三屆）中國生鮮零售大會上，點評了當下活躍于中國生鮮市場的店倉合一、前置倉、拼團三種模式。

這三個模式則都是“場"的創(chuàng)新，但最終都要落于供應鏈來尋找競爭優(yōu)勢。

”我們持續(xù)創(chuàng)新的目的，就是要尋找場貨匹配——新的場的創(chuàng)新，帶來新的供應鏈模式，從而能夠?qū)κ袌龈窬诌M行突破。“

可以發(fā)現(xiàn)，當下生鮮市場，每個業(yè)態(tài)、每個渠道、每個場景的供應鏈構(gòu)建，其實都是不同的。線上線下需求的商品結(jié)構(gòu)也是不同的。

這可能意味著，中國的生鮮市場很難通過一盤貨來打市場。

這也是王敬所要分享的，他講的重點是場的創(chuàng)新、場貨匹配，再到供應鏈的落地。

最后，王敬也拋出了一些問題，這些問題他沒給答案，而是希望大家思考。

比如，那么多的巨頭進入生鮮領(lǐng)域，背后的戰(zhàn)略意圖是什么？有沒有項莊舞劍、意在沛公？

（以下內(nèi)容根據(jù)王敬口述內(nèi)容部分整理）

一、變化

今年疫情以后，尤其是后疫情時代，各個巨頭都進入了生鮮市場，生鮮市場的業(yè)態(tài)變化比較大，生鮮市場的競爭結(jié)構(gòu)也發(fā)生了巨大的變化。

也可能和疫情沒有關(guān)系，也可能有關(guān)系，首先是生鮮的線上化已經(jīng)變成了一個很突出的趨勢，這個趨勢看起來是不可阻擋的。

在疫情期間，生鮮市場出現(xiàn)了三個主要的競爭業(yè)務：第一是店倉業(yè)務（既可以“到店”，又可以“到家”的全渠道業(yè)務）；第二是前置倉；還有拼團。

以前，大家覺得可能是店和店之間的競爭，突然之間發(fā)現(xiàn)前置倉、拼團等大規(guī)模的出現(xiàn)，導致現(xiàn)在競爭的結(jié)構(gòu)發(fā)生了比較大的變化——不是店和店之間的競爭了，可能是店和拼團競爭、店和前置倉競爭，或者說店和店之間不同業(yè)態(tài)的競爭。

這個結(jié)構(gòu)下，有很多的疑問。

比如，會不會出現(xiàn)取代型的，或者替代型的產(chǎn)品，或者業(yè)態(tài)。

京東在布局線下業(yè)態(tài)的時候，一個特別明確的反饋是，拼團里面有的成長非常快，京東前置倉里面也有很多成長很快。

京東這樣的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來干生鮮，首先在中心化電商業(yè)務里面，目前為止，我們是中國最大的單一自營生鮮的平臺，我們的增長速度很快——今年上半年增長超過100%。同時，在線下的店倉布局，即全渠道的布局中，上半年生鮮門店的增長速度也是同樣的很快，達到了100%的增長。

京東在線下的整體布局，速度并不是那么快的。但是今年下半年以后，也就是從9月份開始，到明年，我們應該是一個提速增長的戰(zhàn)略——會更快地提速增長。

店倉、前置倉、拼團這三塊業(yè)務，按我個人理解，是這三塊業(yè)務都會有價值。也許在至少5到10年之內(nèi)，不會出現(xiàn)互相取代的態(tài)勢。不管是店倉業(yè)務，還是前置倉業(yè)務、拼團業(yè)務，基本還是多業(yè)態(tài)并存的格局——每個人可能有自己的用戶。甚至在供應鏈的特征來講，也不太一樣。拼團有預售和反向定制的供應鏈特征，和店倉和前置倉業(yè)務的供應鏈不是很一致。

但是，在前端的競爭依然會很激烈。

在一二線城市，甚至三四線城市，（店倉、前置倉、拼團）這三種業(yè)態(tài)，在未來的交互競爭是不可避免的局面。

我們現(xiàn)在也看不出來哪種業(yè)態(tài)有真正的優(yōu)劣之分。但是，零售的根本——成本結(jié)構(gòu)、毛利率、坪效、銷售額，這些東西可能是最關(guān)鍵的。

二、成本

我們最近實驗了一個業(yè)態(tài)——七鮮，目前有6家門店，（單店）年坪效計算下來是5～6萬元左右，日均銷售額45000～55000元左右。從效率來看，是不錯的。成本結(jié)構(gòu)上，也能控制在預期的成本中。

我們感覺，在這6家店實驗以后，會有比較快地增長。

一般的前置倉，日訂單量是700張到1000張左右。現(xiàn)在七鮮業(yè)態(tài)是1200張訂單左右，其中線下大概700張，線上500張，線上的銷售占比是在35%到40%。目前，我們還并沒有完全發(fā)力線上，我們也要看綜合的成本結(jié)構(gòu)。

不管哪種業(yè)務形態(tài)，最關(guān)鍵是要在成本上有一個穩(wěn)定和精準的結(jié)構(gòu)。

現(xiàn)在看下來，在店倉業(yè)務、前置倉、拼團這三種業(yè)態(tài)中，至少店倉業(yè)務，現(xiàn)在我們店的業(yè)務成本結(jié)構(gòu)是趨于穩(wěn)定的。

傳統(tǒng)零售里面，線上化趨勢帶來了比較大的影響，但坪效結(jié)構(gòu)沒有發(fā)生本質(zhì)性的變化。成本結(jié)構(gòu)方面，無論是社區(qū)還是大型門店，整個門店的運營成本結(jié)構(gòu)，邊際趨勢還是壓力非常大的。如果沒有較高的銷售坪效和毛利率的平衡，未來壓力會非常大。

在一個全渠道的業(yè)務里面，門店既能夠有線上的訂單，有線下的訂單，而且這個總訂單量，從我們的業(yè)務模型設(shè)計來講，必須要超過1000～1200單——沒有這樣的訂單量，很難進行競爭。

現(xiàn)在我們達到的5萬～6萬的坪效結(jié)構(gòu)，在目前的零售競爭結(jié)構(gòu)里面，大多數(shù)企業(yè)是做不到的。

對實體店來說，不管是應付前置倉，還是拼團的競爭，核心是要以驅(qū)動訂單量為核心，即還是要把訂單量做起來。把訂單量做起來，就可以保持在銷售和成本結(jié)構(gòu)毛利率之間的業(yè)務模型的平衡，否則可能就會被別人把份額吃掉。

前置倉業(yè)態(tài)也很活躍。目前不管是店倉還是前置倉，在北京、上海這樣的一線大城市，整個的社區(qū)型結(jié)構(gòu)的飽和布局都是300多家左右。

如果計算一下APP的用戶數(shù)（中心化電商平臺APP），在北京這樣的城市，整個用戶數(shù)可以做到1000～1500萬左右。從這一點來說，一個中心化的電商在城市的用戶，相比較而言，就具備了相對的競爭優(yōu)勢。

而一個城市布局300家左右的前置倉業(yè)務，大概也不過50到60億左右的銷售規(guī)模。事實上，從實際份額的角度來說，沒有那么大。

三、布局

在多業(yè)態(tài)的布局方面，我們的觀點是：

第一，我們目前還看不到，到底是店倉優(yōu)越，還是前置倉，還是拼團？

我認為，每種業(yè)態(tài)都有他存在的價值，或者說他未來可能都會帶來一定的增長。

第二、作為一個企業(yè)來講，像京東這樣的企業(yè)，我們肯定是多業(yè)態(tài)布局。我們需要更大的用戶數(shù)和更高的份額。

從這個角度來說，我們不僅布局店倉，（還有）前置倉、拼團等等，都會有布局。

我們把這種業(yè)務叫做“分布型電商”，這和中心電商是有區(qū)別的。

隨著布局飽和加大以后，這個業(yè)務從戰(zhàn)略意義來說有一個另外的意義。當布局豐滿以后，他也具有中心化電商的銷售彈性。

可以看到，中心化電商平臺的618或者“雙11”的銷售彈性非常高，有大概10到15倍的銷售彈性。一般的門店很難有這么高的銷售彈性。

當分布型電商在一個城市完成飽和布局以后，也具有了更高的銷售彈性。

我個人理解，未來在生鮮布局里面，這幾種業(yè)態(tài)的競爭會越來越激烈，多業(yè)態(tài)布局和把握成本結(jié)構(gòu)，和毛利率和銷售的這三者的均衡，是未來生鮮領(lǐng)域競爭的必要戰(zhàn)略選擇。

當然，我們看到生鮮電商的布局里面，有社區(qū)化和小型化的趨勢。

在大的城市圈里面，由于城鎮(zhèn)化下更多的結(jié)構(gòu)變化，會帶來更多的新社區(qū)；同時也會帶來更多新的區(qū)域中心。

在高線市場和低線市場，可能不太一樣。高線市場，比如一二線市場，業(yè)態(tài)的細分，可能是一個最大的趨勢。我們沒有辦法籠統(tǒng)地講，業(yè)態(tài)是不是小型化就對。我個人理解，大城市做“小”，小城市做“大”，依然是戰(zhàn)略上的布局。

可以看到，縣域市場大型賣場的活力還是在的，而目前中心化電商的下沉速度還需要一段時間。在低線市場，大型化業(yè)態(tài)還是有意義的。

但是在一二線市場，業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)會發(fā)生較大的變化。一是社區(qū)化是方向。第二，小型化也是方向。

我說的“小型化”，不是特別小的店。大賣場傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)是1萬平米左右，現(xiàn)在在區(qū)域型店鋪里，大概3000平米左右的布局是非常有效的。

從七鮮超市實驗型的結(jié)果看，2000～4000平米之間的結(jié)構(gòu)也是非常好的。能做到成本結(jié)構(gòu)和銷售額之間的平衡。七鮮只做生鮮和食品，所以這個結(jié)構(gòu)還是非常好的。第二，低線市場，更大型的賣場結(jié)構(gòu)，作戰(zhàn)價值會更高一些。

現(xiàn)在是一個細分化的市場。為什么有細分化結(jié)構(gòu)？因為城市化帶來的城市結(jié)構(gòu)不一樣。

可以看到，一線、準一線、二線城市里面，從城市中心到副中心、區(qū)域中心，還有新市鎮(zhèn)、社區(qū)中心，他有多樣的位置，所以帶來了不同的業(yè)態(tài)創(chuàng)新的可能性。

在三線城市、縣域市場不太容易做，因為城市結(jié)構(gòu)是雙中心和單中心，沒有辦法做更多的業(yè)態(tài)。

四、場貨匹配

京東生鮮布局的本質(zhì)特征，核心還是在這三個要素里面：成本、場貨匹配、供應鏈。

先看成本結(jié)構(gòu)。

目前一、二線市場，尤其北京市場，如果做社區(qū)型的小業(yè)態(tài)，對租金的壓力是巨大的。大概租金成本會在10塊以上。我說10塊可能還是保守的，每平米10塊到15塊左右。那就意味著如果是一間300平米的店鋪，一個月的租金就要超過10萬元，要到15萬之間。這個成本很高。租金就變成第一成本，超越了人工成本。

當然我們做線上，做全渠道，還有履約加人工，這兩部分的成本結(jié)構(gòu)，和租金，是最大的成本。這兩個成本結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性是非常重要的。

為什么說全渠道業(yè)務模型的核心在于訂單量，日均訂單量和成本之間的關(guān)系。因為，如果成本結(jié)構(gòu)是一個較高的結(jié)構(gòu)，那未來的訂單量不能做到一定量的時候，你的盈虧平衡是沒有辦法實現(xiàn)的。

這對我們提出了比較大的挑戰(zhàn)。尤其是在一二線城市，既有老的傳統(tǒng)的零售商——原來拿到的物業(yè)可能會比較便宜，成本不高，但是新的物業(yè)獲取，大家在一個水平上，這個成本結(jié)構(gòu)是很難抗拒的。

另外，老的物業(yè)要到期了，這時候怎么進行布局？單一成本的改變，會不會有更好的成本結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新方法？

京東在倉到門店之間的配送，包括作業(yè)的能力是相對較強的。可能在未來，我們會考慮在倉的結(jié)構(gòu)里面，完成一部分店鋪的動作，使成本結(jié)構(gòu)變得更低。

第二、技術(shù)帶來的成本創(chuàng)新。這些可能都是有較高的成本結(jié)構(gòu)的壓力，把成本做下來，這是競爭的重要前提。

在成本結(jié)構(gòu)空間不大情況下，商品組合帶來的場貨匹配和供應鏈重組是成功的核心抓手。

五、供應鏈

成本結(jié)構(gòu)下降，一方面是門店運營成本，一方面核心的還在供應鏈的成本。

不同的業(yè)態(tài)，帶來了不同的供應鏈特征。如果你有新的業(yè)態(tài)創(chuàng)新，考慮更多供應鏈重組，會有更多的機會。

基于業(yè)態(tài)創(chuàng)新和場貨匹配帶來的供應鏈重組的巨大機會，體現(xiàn)出六種供應鏈的特征，也就是業(yè)務模式和供應鏈之間的關(guān)系。

第一、MAX模式對應的ONE TIME  BUY供應鏈重組。

MAX在生鮮會有業(yè)態(tài)創(chuàng)新的可能嗎？如果有的話，會帶來新的供應鏈重組。

第二、有限選擇的制造商零售對應的研發(fā)供應鏈重組。這個模式在中國。我想現(xiàn)在最推崇的就是這個，這個業(yè)務模式會不會在中國做起來，我們希望做有限選擇的制造商零售，我們的供應鏈不一定是今天的品牌型供應鏈，我們要有自己的供應鏈特征。

第三、SPA模式，這是起源于服裝的一個業(yè)務模式，是垂直供應鏈縱向集成。

第四、Trader Joe的本地化供應鏈模式。

今天講業(yè)態(tài)創(chuàng)新、供應鏈重組，我們先講生鮮競爭的窘境，我們都困惑在成本、毛利率這些地方。我們有沒有可能通過業(yè)態(tài)創(chuàng)新，獲取一個新的供應鏈結(jié)構(gòu)，從而贏得市場。

從京東的角度來講，我們持續(xù)創(chuàng)新的目的，就是要尋找場貨匹配——新的場的創(chuàng)新，帶來新的供應鏈模式，從而能夠?qū)κ袌龈窬诌M行突破。

垂直一體化這四個模式之外，還有水平一體化的模式。

也就是第五種模式、平臺化的Soft Discounter與供應鏈品牌生態(tài)的結(jié)合；以及第六種，拼團業(yè)務和柔性供應鏈反向定制重組。

為什么大賣場不太好？可以看到，中心化電商的結(jié)構(gòu)就是大賣場的結(jié)構(gòu)，更多的SKU、全面購物、滾動促銷、流量很大，這種模式是需要購物時長的，需要更多的時間。

今天消費者不愿意花太多時間在賣場，線下從業(yè)務布局來講，更要強調(diào)購買效率。

線上相反，在增加更高的體驗和購買時長。這個競爭是這樣的，就是供應商的品牌生態(tài)的結(jié)構(gòu)，可以有幾千萬個SKU，有幾萬、十幾萬的供應商這樣的結(jié)構(gòu)。

拼團業(yè)務，拼多多也好，這里面就有預售和反向的供應鏈定制。

我理解，拼團業(yè)務的合理性主要在這兒。至于說拼團的流量獲取方法，我不認為這個流量獲取方法有多高明，從業(yè)務的本質(zhì)來說還是供應鏈的變化——拼團用了我們其他人沒有用的供應鏈去競爭。

六、思考

最后想提一個問題。

大家做生鮮，要考慮什么樣的業(yè)態(tài)是最適合生鮮的？我只做生鮮會盈利嗎？還是說帶其他的組合來盈利？

第二、做生鮮就一定是社區(qū)嗎？

如果生鮮線上化都是這樣的話，從遠近角度來講，既然線上打破了空間限制，那一定在社區(qū)就是最好的，或者說一定是不在社區(qū)就不行嗎？

第三、那么多的巨頭進入生鮮領(lǐng)域，我們也要考慮每個巨頭的背后的戰(zhàn)略意圖是什么，有沒有項莊舞劍、意在沛公？我們不知道。但京東做生鮮是非常堅決的。

第四，是看最終的格局是什么？商品組合、供應鏈如何和多種業(yè)態(tài)進行匹配？這個從戰(zhàn)略上也要思考。

最后，是一盤貨或者是多盤貨？

這些問題的提出，我沒有答案，引發(fā)大家思考。對于我們來說，我們也是這樣思考的。

京東七鮮做生鮮是非常堅決的。我是這個行業(yè)的老人了，我愿意分享，還愿意跟各位合作，因為市場很大。我們當時定戰(zhàn)略的時候，有“3+3”戰(zhàn)略，優(yōu)化、創(chuàng)新、協(xié)作。我們今天做業(yè)態(tài)的創(chuàng)新，做業(yè)務的優(yōu)化的目的都是為了協(xié)作。