大阿里系的生鮮版圖終于清晰了。

阿里今天官宣了生鮮行業“老司機”易果集團和新零售“小鮮肉”盒馬生鮮的不同分工：盒馬TO C在前，也順勢接手了貓超生鮮業務；易果TOB在后，定位于數字化驅動的生鮮全產業鏈協作平臺。

過去兩年，身在前臺的盒馬高舉高打，頻頻上頭條；而隱身在后的易果集團則相當低調，易果是誰，之于阿里系，之于生鮮行業的角色到底是什么？

13年老司機，沉淀“兩翼一腦”

首尾難見的易果，其實是生鮮行業的老司機，從2005年成立至今，13年間幾乎全程見證了中國生鮮零售業的冰與火之歌。

13年間，生鮮行業的巨頭和創業公司此起彼伏，B2B、B2C、O2O、C2B、新零售等模式陸續出現，但蜂擁者洶洶，生還者寥寥在這個殘酷戰場，成為時間的朋友的易果，算得極為罕見的例外。

2017年，阿里以3億美金入股易果，易果正式被納入大阿里系天團。

與生鮮電商行業的從業者多以服務C端市場為核心不同，易果主要以ToB模式為主營業務。仔細拆解，現在的易果主要做了三件事兒：

第一，安鮮達冷鏈。

易果旗下的安鮮達，已經成為國內最大的全鏈路、可追溯、全場景、一站式冷鏈物流服務平臺。依靠布局在全國各地的冷鏈物流基地，安鮮達在五個城市已經實現一日三配，20余個城市可以1小時達，覆蓋了310個城市。

冷鏈，是生鮮電商的標配，得冷鏈才能得生鮮。但目之所及，在國內，全國化的冷鏈網絡，無論是垂直生鮮電商，還是電商巨頭如京東，以及快遞龍頭順豐，無一達成，多數頭部玩家，僅在重點區域和城市實現了冷鏈覆蓋。

有了安鮮達這張全國化的冷鏈網絡，這意味著，新零售行業最后一塊死傷無數、成著寥寥的兇險戰場生鮮，才有可能被被徹底攻下。

第二，云象供應鏈。

云象供應鏈，可以分為兩大塊。

一塊是全球生鮮供應鏈集采平臺，目前已經實現了對全球6大洲、39個國家和地區以及147個產地的覆蓋，而在未來，云象供應鏈將覆蓋4000個生鮮SKU。

阿里巴巴集團CEO張勇說，“云象要對接全球生鮮資源，成為阿里全球化布局生鮮領域的重要抓手。”

一塊是國產生鮮供應鏈，易果通過整合前端對品質與安全的需求，建立可追溯系統”，再輸出給上游，指導其進行生產和種植，倒逼國內供應鏈升級。同時建立供應鏈扶持部門，提供資本、技術、市場等全方位的扶持，實現生鮮產品的品牌化和標準化。

第三，新零售賦能者。

易果過去積攢13年的能力，如今開始抽離出模塊化的產品和能力，即插即用地共享、賦能給全行業的零售伙伴，易果集團聯合創始人金光磊此前接受采訪時打了個比方，說易果要做生鮮行業的“軍火商”，為合作方提供新零售的轉型彈藥。

易果賦能行業的落地場景，不局限于具體業態，電商（比如過去的貓超生鮮）、商超、便利店（例如全家）、餐館、無人便利店等，甚至連釘釘、小紅書這種看似和生鮮毫無關系的流量平臺或者智能終端，也能無縫嵌入易果的生鮮服務如同水流或者空氣一樣，隨意流淌，無處不在。

這就是易果的三枚棋子，上（云象）中（安鮮達）下（易果新零售）三路集結，構建了一個生鮮電商行業的全流程、全鏈路賦能者。

賦能4萬億生鮮行業

易果水火交融13年，其積累的三大能力，不會僅僅蝸居于阿里系內部，未來的釋放邊界，自然不止于阿里系的盒馬、大潤發等，易果的野心，是要做整個生鮮行業的賦能者無以為此，不能成其大。

而易果的機會，恰恰在于中國生鮮行業市場遼闊，但痛點重重。

統計顯示，中國生鮮市場規模超4萬億，中國家庭51%的日常消費用于生鮮購買，年度購買頻次121次，每次客單價約15美金市場遼闊，機會誘人。

但在零售環節，落后的農貿市場模式，仍然是滿足食材需求的主要采購渠道，占生鮮總體規模的73％一波又一波的生鮮電商創業者，來時洶洶，生者寥寥。

過去生鮮電商死傷無數，就在于他們只看到“電商”，卻忽視了“生鮮”，水面之上，冰山一角，是電商；水面之下，萬千溝壑，是“生鮮”。這份觸目驚心的死亡名單上，不乏明星項目，比如拿到亞馬遜投資的美味七七等。

倒閉的是電商項目，但答案卻在“生鮮”而解決痛點和問題，就是易果的機會。

金光磊舉例說：“今天你在超市或者網上訂購，發現一個蘋果送到你家爛了，讓這個蘋果變爛的因素在店里面很早就發生了，甚至是過程中的加工，到國際物流、國內物流，干支線一路過程下來，包括運營方的貨架管理失當，一系列的問題產生，這個問題是前面發生的，我們更重要的是要把全鏈路串起來”復雜的生鮮供應鏈和配送網絡，溝溝壑壑，易果用了13年才理順。

上述失敗的生鮮電商項目，多數優勢在于消費者鏈接、用戶運營，而供應鏈、選品、冷鏈配送，完全可以交由更為專業、同時也具有規模優勢的易果，一攬子解決。

要解決行業痛點，易果必須上溯到行業的最上游深入田間地頭。

通常，生鮮產品要經歷三個發展階段：沒有精確量化的農產品；高度流通的標準商品；能夠帶來溢價的生鮮品牌。

而以粗放的小農經濟為主的中國農業種植模式，決定了中國的生鮮產品種植，以落后的第一階段為主，與歐美等成熟市場差距頗大，后者已進入了第三階段，比如新西蘭進口的佳沛奇異果等。

推動生鮮行業從第一階段進化到第三階段，就是易果要做的事兒，也只有易果這種貫通了產業鏈上下游的整合者才能做成。

易果整合前端對品質、大小、產期、產地的需求，比如精品超市，需要的是甜度15、果徑30厘米以上的橙子；而線上電商，則可能需要一次性大量采購不同標準的產品，然后把其量化為一套套標準化體系，反饋、指導上游按需生產和種植，最終實現了種植環節的標準化、產業化、規模化、品牌化。

這個環節，將伴隨著創新品牌或者品類的持續養成，比如可生吃的“雞蛋”，不是技術問題，其實是標準化管理問題。

不僅僅是標準輸出，還有全方位的扶持，比如進行戰略投資，在業務線拓展，建立自有品牌等等。當然，這個能力的邊界，也不止國內供應鏈，還輻射到了全球供應鏈只是在生鮮品牌化的成熟市場，易果只需在選品和配送兩個環節發力即可，而云象供應鏈，也成為國際生鮮巨頭入華的第一通道：

5月份，云象牽手歐洲第一大豬肉屠宰企業丹麥皇冠；

7月，云象與榴蓮出口增長最快的泰國政府簽署合作協議。

10月份，云象先后與全球最大海產公司之一美威、全球最大的農業公司之一嘉吉戰略合作，等等。

綜上，從種植，到冷鏈配送網絡，再到下游的零售終端，易果這個數字化的操作系統，給生鮮產業鏈上的各個角色，提供了數字化驅動、系統性升級的機會，賦能中國生鮮行業從“農貿市場”向新零售進化升級，也成為了中國小農經濟向現代農業升級轉型的推動者之一。

TO C的生意，TO B的營收

作為大阿里天團的一員，角色清晰化之后，易果在阿里系內部的戰略定位是什么？

不妨先來對比下盒馬。盒馬攻勢兇猛，插入到了阿里新零售的前哨，在某種程度上，它是阿里新零售的符號之一。但從基因來看，其自營模式，在平臺為主的阿里體系之內，無疑于一個異形的新物種，可以比喻為阿里經濟體的“特區試驗田”，而過去委托易果自營的貓超生鮮，則是另一塊自營特區，兩個TO C的“自營特區”合并同類項，更有利于線上線下的一體化協同，但未來，這個背后的供應鏈和冷鏈配送，還是交由易果完成。

再來看易果。在阿里系內部，易果是盒馬、大潤發、貓超生鮮、餓了么在內的阿里生態內新零售、新餐飲的賦能者，其負責運營的貓超生鮮，連續三年業績翻番。

現在，基于三大能力，易果搭建了支撐生鮮新零售落地的基礎設施，從這個維度來看，易果很像為全行業提供金融科技服務的螞蟻金服，也很像為全行業提供云計算服務的阿里云，無一例外，他們做得都是TO B的生意換句話說，經過重新定位的新易果，流淌著更正宗的“阿里TO B基因”。

如果仔細復盤，不難發現，整個阿里系創業20年，從頭到尾都流淌著TO B的基因。

最開始創業做阿里B2B，就是TO B的生意。隨后崛起的淘寶、天貓，看似做得TO C的生意，但營收模式也是TO B的。

天貓和淘寶，都是從商戶而非用戶獲得營收，易果的定位，恰恰是非常“阿里化”的。

馬云首倡新零售戰略之后，阿里的角色是商業社會的操作系統。如果以此來看的話，易果的角色，其實是生鮮行業的操作系統。

易果作為生鮮新零售的賦能平臺，其外部價值，可化用當初阿里創業時的口號來概述“讓生鮮行業沒有難做的生意”，可以幫助終端做品牌規劃，做上游供應鏈對接，做品牌標準化，或者把標準化變成品牌化，做日常物流運營，全國庫存管理，第三方合作伙伴對接等等。

未來，易果要成為全行業的操作系統，如果同時還要負責貓超生鮮，既做自營，又做行業賦能平臺，就會有沖突有競爭，如此，不如退后半步，“我們發現真正要改變這件事情，不是我們直接去運營某一端，更重要的是要讓所有端后面的體系是有效的。”

整合萬億生鮮電商供應鏈，易果逐漸撤回了TO C的觸角，轉而助力產業鏈上下游，看似退后半步，但如此方見天地寬廣和星空璀璨，所謂窮者獨善其身，達者兼濟天下，當生鮮新零售燎原之日，就是易果圓滿之時。