前幾日，雙壹撰文探討價格戰背景下，是否會加速快遞末端走向共配，并和大家分享了一些雙壹看到的共配做的比較成功的案例。

文章留言區有的讀者表示難以置信，也有讀者表示，自己早就研究想要做共配，但一直做不起來。

確實，共配這只螃蟹好吃，但得要點本事。共配這事能不能做，能不能做成，能不能做長久，每一步都對快遞老板的能力提出非常高的要求。

01 資源整合能力決定這事兒能不能做 

做末端共配，非常關鍵的一步在于模式的選擇，這一步甚至可能決定共配的成敗。但無論是采取多家入股合伙經營的模式還是打算收購多家品牌獨立運營。都有很多坎兒要邁：一個地區各家快遞的經營狀況不同，老板們思想各異，如何能把其他老板說服，愿意一起做共配，股份占比如何安排，這中間的談判如何進行？收購其他品牌，怎樣說服其他老板把網點賣給你？有的時候不是你愿意出錢別人就愿意賣的，這中間需要老板有很強的談判能力。

此外，必不可少的還是強大的資金實力。共配雖然從某種意義上講是末端的“抱團取暖”，但沒有資金支持的共配，如巧婦難為無米之炊。共配降本的根源在于資源的整合利用，將規模效應發揮到極致，將惡性競爭導致的無謂損失降低到最小。為了達到這個目的，場地需要擴張、設備需要升級，末端需要鋪設。另外，降本效果需要一定的時間才會實現，這磨合期內可能面臨一定虧損，這個過程中需要投入的資本也是尋求共配的快遞老板做好充足的準備的。不論是將人撮合在一起，還是將資金準備到位，我們將這些能力稱之為資源整合能力：如果你有能力把幾根繩撮合在一起，或者能把幾根繩子牢牢的攥在自己手里，共配這個事情就算是能做。

02 管理能力決定這事兒能不能做成 

所謂做成共配，就是能不能達到降本的作用，實現效益增加，呈現出 1+1>2的效果。而從“做”到“成”面臨的考驗還有很多，對能力的要求也涉及很多方面。

首先是業務管理能力。幾個品牌快遞公司合在一起操作，復雜程度陡然加大。需要面對不同的系統，應對不同的總部要求，如何做到保質保量，準確分揀。此外，場地和設備要如何配置，末端如何建設才能達到最有效的降本？如果沒有很好的協調能力，成本和罰款很容易不降反增；其次是財務管理能力。目前有很多共配網點，場地、人員合并了，但財務還是各算各的，誰家也算不明白。或者雖然財務合并了，算不清賬，根本做不到用數據指導公司經營，財務不清楚，后患無窮；最后是人員的管理。業務合并后，可能需要對人員進行一定的精簡，工作人員管理需要職責明確，獎罰有據，避免組織結構的臃腫造成效率的損失和成本的增加。

03 管控機制決定這事兒能不能做長久 

所謂管控機制，主要是針對參與共配的各位老板們來講。首先，在公司經營方面，一定要有明確的決策機制。一件事情不能誰說了都算，誰說了也不算。在合作之初就需要做出明確的規定并堅決執行。權力的分配說起來容易，真正落實的時候卻是最難的一步。各個品牌老板，誰也不愿意自己品牌的話語權處于弱勢地位，往往出現貌合神離，心有隔閡的情況。這也是為什么目前共配案例中，由一個老板買斷整合其他品牌，最終成功的概率較大。就是因為這種模式有效的避免了多利益面運營，老板將更多的心思與精力放在了企業的經營管理上，而不是權力、利益的扯皮上。

其次，要有合理的，大家都能信服的利益分配機制，規定利潤如何分配包括最初的狀態可能是虧損的，該如何承擔。如果達成合作可能是出于朋友義氣，但能夠做到長久穩定的合作，一定離不開合理的利益分配。最后，要有明確的退出機制。不要因為一個人或者幾個人的退出導致公司運營的不穩定。總之，要利用明確的管控機制降低不歡而散的概率。

共配雖然不是新鮮事物，但確實還有很多需要探索驗證的地方。現在勇于摸著石頭過河的老板，都很值得敬佩。要想吃“共配”這只螃蟹，需要做的準備有很多，需要投資的地方也很多。而雙壹認為，準備的第一步，是準備好自己的魄力和能力；投資的第一步，是投資自己的頭腦！