創(chuàng)業(yè)5年后，王衛(wèi)又找到了新“方向”。

這一次，他要做的是，打造生鮮多業(yè)態(tài)組合的區(qū)域密集“城市模型”。

即便生鮮傳奇直營門店數(shù)量超過百家、月銷售規(guī)模突破億元，已成為合肥市場銷售規(guī)模最大的生鮮連鎖品牌。但王衛(wèi)發(fā)現(xiàn)，生鮮傳奇依然也只占據(jù)了合肥生鮮市場的冰山一角。

“簡單的跨城市發(fā)展和銷售規(guī)模的增加，以及傳統(tǒng)的營銷采購系統(tǒng)，都不能形成壁壘。”王衛(wèi)對《靈獸》表示，“因?yàn)樗炔荒芨淖兩r經(jīng)營中的食品安全問題，又不能避免價(jià)格波動，惡性競爭，低毛利等行業(yè)頑疾。”

的確，生鮮行業(yè)的特點(diǎn)決定了很多“劣勢”：

一是，雖然生鮮市場規(guī)模極其巨大，相關(guān)業(yè)態(tài)眾多，但消費(fèi)者天然不忠誠，很難靠燒錢培養(yǎng)習(xí)慣。同時(shí)，生鮮商品價(jià)格波動大，靠燒錢也無法獲得持續(xù)的價(jià)格優(yōu)勢。

二是，生鮮很多品類具有就近種植，就近采購，就近消費(fèi)的特點(diǎn)，同時(shí)還具有明顯的地域生活特點(diǎn)。

但王衛(wèi)認(rèn)為，通過打造“城市模型”，這些問題將得以解決。

他的規(guī)劃是，通過“大中小”多業(yè)態(tài)組合，在一個(gè)城市不斷細(xì)化門店顆粒度，滿足不同消費(fèi)狀態(tài)，適應(yīng)不同商圈，匹配相應(yīng)優(yōu)勢模式，增加門店和區(qū)域銷售強(qiáng)度。

10幾天前，生鮮傳奇的新業(yè)態(tài)“小鮮店”正式面世，讓其的觸角向更小社區(qū)延伸，離消費(fèi)者更近。

 “小鮮店”的出現(xiàn)，也表明生鮮傳奇前端“大（傳奇市集）中（傳奇標(biāo)準(zhǔn)店）小（小鮮店）”店型的“城市模型”構(gòu)架初成。

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在2020年8月18日，由靈獸傳媒主辦、創(chuàng)紀(jì)云協(xié)辦的“2020中國零售創(chuàng)新峰會暨小業(yè)態(tài)發(fā)展大會（第六季）”上，王衛(wèi)就首次公開披露了生鮮傳奇小鮮店的具體構(gòu)想。

“生鮮這個(gè)行業(yè)，沒有單店模型，只有城市模型。”王衛(wèi)說，生鮮傳奇原來希望用一個(gè)模式“打遍天下”，但很多企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展的最終結(jié)果引發(fā)了他的深度思考。

以合肥市場為例，合肥有800萬人口，生鮮市場足夠大，一家生鮮企業(yè)可以做到100個(gè)億。

規(guī)模經(jīng)濟(jì)在同一個(gè)城市中才能夠發(fā)揮更大效用，亦能更好解決生鮮行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、供應(yīng)鏈、損耗等諸多問題。

王衛(wèi)表示，假設(shè)有400家門店，配送就可以實(shí)現(xiàn)“公共汽車班車制”，門店也不需要單獨(dú)訂貨，每隔四五個(gè)小時(shí)就配送一次貨。

從去年至今，王衛(wèi)一直在思考一種新的模式——小鮮店。“原來計(jì)劃在合肥開1000家生鮮傳奇標(biāo)準(zhǔn)店，現(xiàn)在改為50家大店（傳奇市集），500家標(biāo)準(zhǔn)店，1000~1500家小店（小鮮店）。”

這樣的業(yè)態(tài)組合，更能細(xì)化城市顆粒度，把一個(gè)城市徹底做透。“把線上預(yù)售、送貨到家要疊加起來，小店就會更有優(yōu)勢。”王衛(wèi)稱。

同時(shí)，小鮮店還可以開放加盟，但必須基于生鮮傳奇自己的供應(yīng)鏈加盟，完全自有品牌化，即生鮮傳奇可以全面管控，并實(shí)現(xiàn)商品的差異化。

在參加完會議一周多后的8月29日，10家生鮮傳奇小鮮店在合肥同時(shí)開業(yè)。

小鮮店經(jīng)營面積60-80㎡，擁有500個(gè)左右的SKU，其中300個(gè)固定的基本款商品，剩余200個(gè)SKU可以根據(jù)門店情況進(jìn)行差異化配置。

這500個(gè)SKU，是與生鮮傳奇標(biāo)準(zhǔn)店共用一個(gè)包含3000支SKU的商品目錄中精選出來的。商品配置圍繞消費(fèi)者一日三餐，生鮮銷售占比達(dá)80%，同時(shí)，還銷售醬油、醋等調(diào)味品、乳制品及飲料。

《靈獸》了解到，小鮮店的商品全部標(biāo)準(zhǔn)化，100%的預(yù)包裝生鮮，外包裝上打印了條形碼、價(jià)格以及生產(chǎn)日期等關(guān)鍵信息——而這得益于2019年7月份生鮮傳奇加工中心的投入使用，提升了生鮮傳奇標(biāo)準(zhǔn)化的能力。

同時(shí)，商品陳列上，采用折疊周轉(zhuǎn)筐直接陳列，不僅節(jié)約人力成本、物資成本，還能提高商品轉(zhuǎn)運(yùn)的效率，降低生鮮損耗。

此外，小鮮店高度信息化、自動訂單、智能分析、手機(jī)端操作等，簡單易懂。

在選址上，生鮮傳奇的小鮮店也更加靈活：選址在500-1500戶的家屬大院和小型小區(qū)，或開設(shè)在沒有大型店競爭的1500戶以上的中型社區(qū)。這樣離社區(qū)和顧客更近，其門店更小，能選擇的物業(yè)更多，租金成本更低，有利于門店標(biāo)準(zhǔn)化、低成本快速復(fù)制。

王衛(wèi)透露，傳奇小鮮店在經(jīng)營模型上，門店日銷5000元即可盈利，門店端毛利率在25%~28%。

成本控制方面，租金、水電、物流、物耗、折舊、人工、加工等將不超過22%。

在實(shí)際經(jīng)營的過程中，小鮮店業(yè)績已經(jīng)超出了預(yù)期：10家小鮮店的日均銷售額為8000元，業(yè)績最好的門店每天可創(chuàng)下15000元銷售額，最差的門店日均銷也達(dá)到了5000元。

王衛(wèi)強(qiáng)調(diào)，不能從單一維度去看小鮮店。“小鮮店是生鮮傳奇城市顆粒度和密度策略的一部分，是離消費(fèi)者更近的戰(zhàn)略推進(jìn)。”

實(shí)際上，小鮮店不是線下的店，是“錢大媽+呆蘿卜+傳奇供應(yīng)鏈”，是生鮮傳奇高效供應(yīng)鏈和商品自制的優(yōu)勢體現(xiàn)。

未來，小鮮店重點(diǎn)發(fā)展生鮮商品的預(yù)售，即今日下單、次日門店提貨的銷售模式。

小鮮店的開設(shè)，讓生鮮傳奇能夠下沉到更小的社區(qū)和小區(qū)，“城市模型”基本構(gòu)架初步完善。

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為什么生鮮沒有全國模型，只有城市模型？因?yàn)椤俺鞘心Ｐ偷囊?guī)模本身不可高效復(fù)制。”王衛(wèi)告訴《靈獸》：“但是城市規(guī)模下的管理方法和效率可以復(fù)制。”

王衛(wèi)認(rèn)為，在城市規(guī)模之下的農(nóng)超對接，加工前置、農(nóng)產(chǎn)品品牌化、配送效率、加工效率以及服務(wù)效率才會得到質(zhì)的提高。

中國缺少一個(gè)城市內(nèi)的規(guī)模生鮮企業(yè)，很少有超過10億規(guī)模生鮮的單一公司。

生鮮傳奇做過測算：10億元是規(guī)模效應(yīng)的基礎(chǔ)；20億元能夠初步顯現(xiàn)規(guī)模效益，獲得少量盈利；30億元就會獲得規(guī)模效益，這相當(dāng)于百億級超市公司的生鮮商品效率，可以實(shí)現(xiàn)5%的凈利潤率。

王衛(wèi)表示，只有達(dá)到百億的銷售規(guī)模，才能深刻改變一個(gè)城市的生鮮供應(yīng)鏈，獲得性價(jià)比和效率的絕對優(yōu)勢，并取得壟斷地位。

而若想在一個(gè)城市盡快和有效率的獲取規(guī)模優(yōu)勢，門店數(shù)量、密度至關(guān)重要，同時(shí)，也要和消費(fèi)者建立良好的密度鏈接。

自2019年年中，生鮮傳奇制定了全渠道營銷，多業(yè)態(tài)組合的城市發(fā)展戰(zhàn)略。依托基地控品種，依靠加工保品質(zhì)。同時(shí)，發(fā)展自有品牌，強(qiáng)化信息系統(tǒng)，并優(yōu)化供應(yīng)鏈效率，實(shí)現(xiàn)加工自動化。

以此為優(yōu)勢，生鮮傳奇開展線上線下銷售，“大中小”店模式協(xié)調(diào)配合：

傳奇市集店——4500 個(gè)SKU，面積600~1000平方米，選址1萬人以上小區(qū)或人口密集區(qū)；

傳奇標(biāo)準(zhǔn)店——2200 SKU ，240平方米左右，選址在1500戶以上的小區(qū)；

傳奇小鮮店——500 個(gè)SKU，60~80平方米，選址在500~1500戶的家屬大院和小型小區(qū)，也可以開設(shè)在沒有大型店競爭的1500戶以上的中型社區(qū)。

王衛(wèi)表示，要在一個(gè)城市不斷細(xì)化門店顆粒度，滿足不同消費(fèi)狀態(tài)，適應(yīng)不同商圈匹配相應(yīng)優(yōu)勢模式，增加門店和區(qū)域銷售強(qiáng)度。

目前，生鮮傳奇已經(jīng)建立了完備的物流中心、中心倉、門店的三級商品調(diào)配系統(tǒng)，可以更加精準(zhǔn)的控制貨量和商品品質(zhì)。

簡言之，生鮮傳奇門店第一次配送是由加工中心配送到門店，而二次配送是由面積較大的傳奇市集店作為中心倉配送至門店，從而提升生鮮商品流通的綜合效率。

一般而言，生鮮傳奇市集店可以輻射周邊10家標(biāo)準(zhǔn)店和小鮮店。每天下午，根據(jù)系統(tǒng)提供的商品庫存情況和補(bǔ)貨信息，向周邊的門店進(jìn)行二次配送，二次配送的商品主要是銷售波動較大的商品，占比約為全部商品的20%。

這樣就極大的提高了效率，并保證了生鮮商品的品質(zhì)和豐富度。

當(dāng)然，生鮮傳奇能夠做到的核心原因是，多年來其在后臺加工中心的探索和投入以及在供應(yīng)鏈效率提升上的努力。

王衛(wèi)認(rèn)為，未來生鮮要實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)化、自動化（生鮮加工）、基地直采化、自有品牌化以及標(biāo)準(zhǔn)化——這“五化”將是未來社區(qū)生鮮店的護(hù)城河。

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生鮮傳奇一直深耕“五化”，這也是打造“城市模型”的基礎(chǔ)。

經(jīng)過多年的建設(shè)，生鮮傳奇實(shí)現(xiàn)了基地采購，自有品牌化和商品標(biāo)準(zhǔn)化，有較強(qiáng)的商品加工能力，所以店的形式不再是制約企業(yè)管理的瓶頸。

目前，生鮮傳奇有60%的商品是通過折疊框發(fā)送。這代表著生鮮傳奇的基地化能力，也代表著其真正擁有基地，80%的基地采購可以帶來很好的利潤。

一是，折疊筐不是一次性用品，每年可以節(jié)省大筆的包材費(fèi)用；二是，折疊框減少了最少2%的運(yùn)輸過程中的壓損；三是，轉(zhuǎn)運(yùn)效率非常高，節(jié)省了人工成本。

在某種程度上來說，基地采購中，折疊筐的比例在一定程度上代表了一家企業(yè)的基地能力。

在國外，供應(yīng)鏈的定義是整個(gè)商品的運(yùn)轉(zhuǎn)效能，周轉(zhuǎn)筐能夠極大提高效率。

第一，基地的收割與標(biāo)準(zhǔn)，訂貨有有準(zhǔn)確數(shù)量，運(yùn)輸有準(zhǔn)確的控制；

第二，通過加工主導(dǎo)商品，生鮮傳奇建立了強(qiáng)大的后臺自動化的加工能力。

生鮮傳奇已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了100%的后臺打理，80%的場景包括生鮮產(chǎn)品已經(jīng)完全自有品牌化和加工化。

自有品牌作為一項(xiàng)長期戰(zhàn)略，已在生鮮傳奇扎根多年。同時(shí)，通過自有品牌商品，生鮮傳奇斬獲了大批擁躉。

“自有品牌一定是公司的長期戰(zhàn)略，甚至是一個(gè)長期投入的過程。” 王衛(wèi)表示，“但自有品牌有‘虹吸效應(yīng)’，一旦消費(fèi)者開始接受了，就會非常相信這個(gè)品牌，越往后面做越容易。”

在某種程度上說，這可能是企業(yè)做到一定規(guī)模以后必然經(jīng)歷的考驗(yàn)。

王衛(wèi)認(rèn)為，生鮮這個(gè)事情從來沒有起得早跑得快，只有做得對和做得好，這是一個(gè)長期的策略。

在合肥市場上，有15%的顧客只在生鮮傳奇買菜。靠的就是自有品牌，自有品牌搶占了消費(fèi)者的心智。

目前，生鮮傳奇的自有品牌開發(fā)是全品類戰(zhàn)略，“不是便宜，是更好，每一個(gè)品類都有一個(gè)定義，所有的視頻、錄像、門店內(nèi)的各種設(shè)計(jì)，全部原創(chuàng)。一個(gè)系列一個(gè)系列做下去，慢慢地積攢了一手好牌。”王衛(wèi)稱，以沒有防腐劑的豆制品為例，生鮮傳奇自有品牌就有30多種。

生鮮傳奇逐步建立起了自己的商品力護(hù)城河。 

4

拿著舊地圖根本找不到新大陸。

正如當(dāng)年飛機(jī)突破“音障”的核心原因，是由壓縮式發(fā)動機(jī)，改成了渦輪發(fā)動機(jī)，可以飛出幾倍音速。

王衛(wèi)表示，生鮮如果要突破自己的“音障”，打破困境，必須給自己找到發(fā)動機(jī)。

首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)教授陳立平曾給王衛(wèi)提過幾個(gè)建議：一是當(dāng)“經(jīng)濟(jì)危機(jī)”來臨的時(shí)候，顧客購買欲望會下降，要順應(yīng)趨勢；二是要?jiǎng)?chuàng)造模式，想盡一切辦法去創(chuàng)造一個(gè)業(yè)態(tài)，去重新定義生鮮。

生鮮傳奇給自己重新定義為——一家高科技的制造型零售商：

信息化突破管理瓶頸，自動化消化人力成本，智能化抵消培訓(xùn)強(qiáng)度，基地化提升物流效率，制造化鑄就商品能力，聯(lián)盟化共享價(jià)差紅利，電商化贏得消費(fèi)強(qiáng)度，品牌化挖深商品護(hù)城河，密度化克服損耗陷阱。

王衛(wèi)認(rèn)為，生鮮小店最大的問題在于毛利不可控，但可以通過技術(shù)賦能來解決，比如優(yōu)化訂貨、線上管理、去管理層等。

生鮮傳奇找到了很多合作伙伴，比如創(chuàng)紀(jì)云提供技術(shù)支持，幫助開發(fā)app，其他一些合作伙伴分別協(xié)助實(shí)現(xiàn)門店端設(shè)計(jì)和預(yù)算、開發(fā)出門店、完成選址模型等等。

這樣能夠形成合力，以最優(yōu)的配比達(dá)到效率最大化。在此基礎(chǔ)上，生鮮傳奇成立了名為科技樹的的IT小組，研發(fā)一套覆蓋前端、中臺、后臺的信息系統(tǒng)——哪吒，“希望它有三頭六臂，這樣一個(gè)小型化軟件公司可以做成一個(gè)大的軟件系統(tǒng)。進(jìn)而實(shí)現(xiàn)生鮮商品管理、門店管理的智能化和數(shù)字化。”

王衛(wèi)描述了這樣一個(gè)未來的場景：

一家門店燈壞了，每個(gè)燈都要有二維碼，只要掃上去，系統(tǒng)會自動派單。

系統(tǒng)會自動分包，首先分發(fā)給財(cái)務(wù)系統(tǒng)，看這個(gè)燈是否在質(zhì)保期。

如果過了質(zhì)保期，它會自動傳給督導(dǎo)系統(tǒng)，要求24小時(shí)內(nèi)必須修復(fù)，如果不修復(fù)，因與薪酬系統(tǒng)打通，相關(guān)人員會接到短信，本月薪酬會相應(yīng)扣除，比如按每個(gè)小時(shí)扣5元計(jì)等。

而這其實(shí)是生鮮傳奇“哪吒系統(tǒng)”內(nèi)部管理功能的一個(gè)小小的應(yīng)用：用科技賦能，去管理層，強(qiáng)化移動端應(yīng)用和中臺管控。

以小鮮店為例，生鮮傳奇已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了貨架與周轉(zhuǎn)筐、周轉(zhuǎn)筐與生鮮商品的一一對應(yīng)，也就是什么生鮮商品放在哪個(gè)框里面，最終陳列到什么貨架上，這個(gè)匹配關(guān)系早已經(jīng)在生鮮裝筐的時(shí)候已經(jīng)確定好了，工作人員通過手機(jī)APP掃描二維碼即可進(jìn)行操作。

這使得標(biāo)準(zhǔn)化程度大大提高，生鮮上貨效率和門店運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)化得到了進(jìn)一步提升，也使得小鮮店降低了對人的依賴，一家小鮮店?duì)I業(yè)員配置3~4人即可。

“城市模型”的核心，是通過不同業(yè)態(tài)的組合來讓一個(gè)生鮮企業(yè)在某個(gè)區(qū)域?qū)崿F(xiàn)整體盈利。王衛(wèi)稱，小鮮店正是基于高效的供應(yīng)鏈、強(qiáng)大的制造能力、門店標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營能力及線上科技能力的集合演出。

“一定要做顆粒度，把一個(gè)城市徹底做透，當(dāng)然還有一點(diǎn)也很重要，即把線上預(yù)售、送貨到家都要疊加起來，小店優(yōu)勢將會更好的發(fā)揮。”王衛(wèi)說：“未來，生鮮傳奇不再只以一種形象示人，而是一個(gè)多元、高密度、高科技的制造型零售企業(yè)。”