阿里發展至今的20年有余，從多個角度來看都是翻過了新的一頁。消費互聯網和產業物聯網的一體化融合，可以看作阿里下個階段的長期發展紅利之一。

618期間出現過針對中國電商產業的一個新說法，認為電商不過是一種流量分配生意，其他商業手段都不過是在這個能力上添加的外殼。這種說法很是吸引一批人的重視和討論，尤其是電商產業界出現了事實上的第三勢力。不過這個說法解釋不了一些長期的客觀現象，尤其是阿里的電商流量從哪里來？阿里的電商競爭壁壘為什么那么高？阿里為什么要圍繞著電商構建的一攬子數字經濟體（包括阿里商業操作系統）？阿里的在線生態為什么這么系統全面綜合？

消費互聯網和產業物聯網的一體化融合，能夠成為整個中國商業社會的長期發展紅利，在于跨產業、跨地域、跨組織體的商業連接能力一旦建立起來，整個中國商業體系的升級是有全球引領效應的。對此，國家從全局層面也提出了“新基建”的宏觀發展規劃。數字化是達成所有存在區隔阻礙要素得以連接的最好機制，是對生產力、生產關系和生產資料，以及再深入滿足全民消費需求的全面解放。

這也是阿里為什么會把自己的業務規劃，融合到國家在發展層面的長期戰略。

盒馬在阿里的業務規劃里面，屬于消費互聯網和產業物聯網的一體化融合，非常典型的一個代表業務單元。這導致盒馬存在很多特殊的業務特點：盒馬是阿里體系內最大的實體性消費業務，盒馬是阿里體系內少有的自營類消費業務，盒馬是阿里體系內最典型的從前端和后端的一攬子業務體系。

從前端的門店和APP，到深入農業源頭的產業基地和盒馬村；從一個個自有商品研發，到圍繞著“大食品”構建的全球供應鏈；從大中小各類門店業態創新，到B端批發C端零售的全業務入局。

盒馬不可模仿，今天的盒馬已經屬于一種很獨特的意志力產物。再高的技術壁壘也能模仿復制，就像能做CPU的公司也不止一國一家。但是一整套產業協同機制不能復制，這有時間先發優勢，還有一個公司和一個社會在無數個要素上，磨合出的點對點精準連接機制。機制不能復制，只能另起爐灶再建。

但是最難的，還是意志力產物。什么意思呢？就是你想把你的公司做成什么樣？只要不違背客觀規律和現實條件的局限，所有商業要素是服務于你的個性意志和使命夢想的。哪怕一開始看起來很怪，或者讓人看不懂，就像4年前的盒馬，被人稱作“四不像”。

我們就拿盒馬來說。盒馬要做一個有品類特色的超市，就像永輝那樣？或者要做一個有社會情懷的超市，就像胖東來那樣？或者做個巨無霸的全球零售旗艦，就像美國COSTCO那樣？

每一條路都有它的價值和方法條件，相比去看盒馬的特點，至少今天的盒馬，很像兩個意志力的產物：要做中國城市家庭日常生活的主要選擇方案；要做中國零售業的超級產業鏈航母。

盒馬的供應鏈邊界

盒馬在過去一個月內，做了兩場別家公司應該永遠不會做的發布會。一個是6月底，侯毅首次以阿里數字農業事業部總裁的身份，系統闡述了盒馬在數字農業的布局和規劃，并很快和山東淄博政府簽署了共建“盒馬市”的戰略協議。一個是7月中，盒馬3R（即食、即熱、即烹）產品將以盒馬工坊的品牌開出實體門店。

一個電商+零售企業為什么要去碰農業？還是程度有史以來最深入的農業全鏈路？一個超市里常見的熟食和半成品等食品，居然還要獨立開店？你又不是周黑鴨&久久丫，專打交通站點客流。

但是盒馬確實做了，還是在市面上找不到同類項，或者說不可能找到對標者的生意。盒馬究竟是一個什么意志力下的產物？

更難能可貴的是，這兩個既沒人去做，也沒法復制的生意，除了已經集合到盒馬身上，還有一個類似的共同點：把最頂級的產品融入到最日常的生活。

盒馬踐行阿里數農事業的兩個目標，有著很強的公益屬性，讓種出好產品的農民增收，讓城市消費者買到平價優質的好農產品。更為深刻的一個宏觀要素在于，中國的農業和中國人的吃飯，探索出一條內循環的獨立機制。

盒馬把其他所有超市當作一個基本品類的熟食半成品，開出獨立門店的長遠考慮，屬于一種很典型的順應中國城市化發展趨勢，讓中國城市家庭日常飲食的成本（味覺、品質和勞動力）得以解放的業務。尤其是讓家庭做飯成為一種理念選擇，而不是一種有負擔的勞力付出。這點也符合中國國力增長在消費側方面的自然演化規律，就像歐美日國家的家庭飲食現狀。

當然，把最頂級的產品融入到最日常的生活，其實也屬于現代商業的歷史性紅利和演化規律。今天北上廣一個年收入30萬的普通人，擁有的衣食住行硬件水平，絲毫不亞于100年前的上流社會。

盒馬踐行阿里數字農業是此前沒有任何公司觸碰的難點，一個是從頭至尾面面俱到，一個是產銷一體又各自創造獨立利潤閉環的高度一體化。

具體來說，盒馬實現阿里數字農業的幾個階段。

第一階段，是要從零售端反向定義生鮮的生產品質。生鮮大品類，從小品類細分有十幾種，從單品細分多達上千個SKU。每個單品從品種、口感、大小、甜度、形狀外觀等分類下來，都有獨立的標準要求。做到一兩個高標準不太難，做到所有生鮮單品都是高標準，那就幾乎不可能了。好比一個電子品牌，敢說自己能把全套黑白大小家電、3C數碼、手機通訊品類全都做到行業第一水平。有嗎？三星、海爾都不敢這么說。盒馬現在至少在芒果、草莓、小龍蝦、藕帶、大黃魚、菌菇等幾百種單品方面，實現了行業數一數二的收貨標準。

第二階段，產銷地的跨地域、跨組織的對接流通效能。盒馬目前已經圍繞著門店端在全國做了17個銷地大倉，還要在全國7個生鮮龍頭基地做7個產地倉。上述提及的山東淄博“盒馬市”的建立，就是產地倉的一個代表地區。盒馬還要在全國若干個地方，基于當地的特色農產品，建立“盒馬村”。供應鏈端的大品類有盒馬市和產地倉，把農產品變成生鮮商品的解決方案放在源頭基地；小品類有盒馬村；流通端有銷地倉；零售端有盒區房的同城即時解決方案。還有銜接上下游的覆蓋全國的冷鏈物流體系。以及和阿里生態體系（即天貓、餓了么、大潤發等阿里同城零售業務群）的銷售打通。

第三階段，農業技術的數字化和農民生產的資源支持。用大數據指導農產品的種植規模和標準，用數字化指導農業技術和服務的成本和效率，用金融服務支持農業商戶的種植和生產風險。這里面還會存在盒馬在阿里內的多BU（事業群）合作，以及和阿里外的各級政府，大農業集團，農業公司和農戶的合作等。最終，形成一套中國式農業發展的示范標準，協助中國農業的整體發展水平。尤其是補充已經在歐美澳非常成熟的工業化農業體系——高度市場化的計劃型農業。將中國農業、農村、農民存在的高分散、廣地域、多差異、低標準的生產水平，示范出一套工業化、訂單化、數字化的農業標準。

盒馬如此深入的布局中國數字農業的戰略意義，除了順應協助國家在農業端的長遠規劃之外，以及踐行阿里數字農業的事業使命之外，本身也是盒馬在給自己布局未來的發展紅利。

簡單的說，就是盒馬從一個最具特色（當然還不是最大份額）的線上線下一體化自營生鮮平臺，以零售端的反向定義能力，從全新零供關系的打造，去把控整條生鮮產業鏈的主導權。升級為一個徹底從種植端入手，以順應國家戰略意志的宏觀趨勢，升級自己把控生鮮產業鏈主導權的層次。

總而言之，就是盒馬在生鮮供應鏈層面的布局水平，至少是絕對的空前。這樣，盒馬在前臺前端的創新，尤其是實體零售業很在意的門店業態創新，商業模式探索，盈利能力創新，規模擴張復制，也就不是那么的有難度了。

6月初，侯毅在杭州《聯商網》大會上首次公布盒馬會入局跨境業務，對標COSTCO的會員店，為餐飲業和其他零售業提供批發的B2B業務之外。盒馬已經是一個擁有扎根社區商圈的鮮生大店，扎根社區周邊的mini小店（正在大規模擴張），快銷電商業務的云超，早餐場景的盒小馬（剛剛收回該品牌），辦公場景的F2，基于購物中心的社區一站式綜合服務中心的盒馬里等。

盒馬跳出了零售業的演化規律和邏輯，它甚至不完全靠賣貨來作為主要盈利手段，更不會像其他企業通過帳期的金融手段或“剝削”供應商來掙錢。

盒馬真的是個非常特別的意志力產物。

盒馬的商品力創新

商品在消費者看不見的階段，叫做供應鏈的創業和布局。在消費者看得見的階段，屬于運營力和商品力的創新。

盒馬工坊不能完全代表盒馬的商品力和運營力，但是屬于盒馬最新集大成的一個代表性產物。

侯毅是上海人，非常喜歡吃餛飩。喜歡到什么程度？《零售老板內參》曾經親眼看到他在和他人溝通工作時，為了節約時間，會將一碗餛飩當做晚餐，邊吃邊聊。

盒馬工坊的最初誕生基礎，也是來自餛飩。

餛飩這個東西，平民到不值一提，上海每個街區小巷都有餛飩店，十幾元一碗。每個菜市場都有現包的生餛飩售賣，每個超市都有包裝餛飩售賣。

餛飩又是個制作很有代表性的東西。買食材，和餡料，制面皮，包煮吃，其實很麻煩。這種小吃食品，最佳解決方案其實是上街購買現制成品。十幾元一碗的價格，你還要啥自行車？

中國現制鮮食的地圖有個很有趣的規律，越是城市地區，越是南方地區，外出購買成品或直接就餐的比例越高。就像中國長江以南地區的早餐，基本沒有在家吃的習慣。

但是非正餐小吃的食品，有個很奇怪的規律，零售商家做出來很容易，做好吃就很難。餐飲商家做好吃很多，將其零售商品化，以及規模復制的能力也很難。

導致盒馬工坊之前的現制鮮食小吃，有個不好的現象，想圖便利就要犧牲口味，想要口味就要犧牲便利。總之，好吃的小吃，很容易出網紅。就像上海同樣遍地都是的蔥油餅，阿大稍微做的好吃點，就有人起早排隊搶購。

盒馬工坊的做了此前任何零售企業沒有做的事，在于將便利家庭日常飲食的非正常食品，集合出最優秀的品質（無論是自己研發，還是找合作方），還能提供平價的購買。

所以，盒馬工坊的品牌口號，也從“媽媽的味道”，升級為“你家的廚房”。看出這兩句話的產業價值沒？

日本的便利店，售賣的飯團、壽司，就是把原本日本家庭里，媽媽的味道，奶奶的手藝，變成工業化、標準化的便利店味道。而日本代表性的百貨公司地下一層，就是把一整套家庭廚房烹飪，變成零售商品的“你家的廚房”。

盒馬工坊，就是順應中國國力增強之后，解放城市家庭日常生活成本的集大成產品。

總之，豐富的全國品類，平價的售價，頂級的品質，便利的購買，一樣不能少。有了這些一樣不能少，盒馬覺得，開個實體店，試試看吧！而且，《零售老板內參》了解到，首個盒馬工坊門店，就要開在盒馬鮮生大店旁邊。

盒馬鮮生里的一個貨架，一個柜臺，搖身一變，成了盒馬鮮生外面的一個門店了。

我們看到盒馬是這種玩轉工坊的商品力的。部分肉類熟食，聯合四川張飛牛肉做的；盒馬做的青團，愣是把這個江南時令（清明）小吃，聯合喜茶做出了阿華田的味道。上海人春節喜歡的八寶飯首推嚴阿姨的獨家手工工藝，盒馬也打動一把年齡的老阿姨，把這套技術批量復制出來了。

面點、熟食、半成品、時令點心，這四大品類；廚作、手作、時令作，這三個系列；春夏秋冬、東南西北、一日三餐、從早到晚的所有時令、風格、場景、品類，樣樣俱全。

還有，把最優秀的餐飲食品商家引入進來，或者調配其味道，或者干脆自己研發其頂級口感；然后，把優秀的餐飲能力轉化為可批量、可流通的商品力；再然后結合盒馬的運營力（門店+APP），將馬上做馬上吃的鮮食品質流通到終端客群手上。最終，將其沉淀為盒馬工坊的品牌力，讓其他供應商和餐飲合作方，共享其品牌力落地下的持久銷售力。

這就是盒馬工坊，敢于把3R品類獨立出一個大品類之后，還能獨立出一個實體門第生意的綜合運營能力。

其實這里面盒馬工坊共享了很多盒馬過去5年的發展紅利。沒有盒馬在供應鏈方面的布局建設，沒有盒馬與整個餐飲業構建的產業互聯網能力輸出，沒有盒馬在全國門店的布局擴張，沒有盒馬圍繞著“吃”打造的品牌心智，沒有盒馬在數字化驅動業務體系化的運營推進，沒有盒馬在餐飲研發方面的持續投入，甚至沒有盒馬背靠阿里的組織建設……盒馬工坊最多也就是一個品類，沒法獨立成一個獨立品牌的業務線，更沒法成為一個實體門店的業態創新。

盒馬工坊，一樣沒法模仿復制，也只有盒馬才有。

數字農業就是盒馬現在布局的最大產業互聯網，并一定會與盒馬成熟的消費互聯網形成互為和互補的效應。盒馬工坊的升級演化里面，就有產業互聯網的諸多存量條件。

盒馬的業務今天越來越有阿里的味道，即便與前20年的阿里業務有著很多的不同。盒馬今天又是一個在圍繞著家庭日常需求的消費互聯網，以及未來數字農業的宏觀發展趨勢方面，布局有史以來最難最復雜的產業互聯網的公司。

2020年的盒馬，太不一樣了。無論是已經做出的成果，還是即將要完成的任務。