這是快遞行業最好的時代，這也是快遞從業者最難的時代。于行業來說，5月全行業業務量同比增速達到41.1%，在疫情后以絕對的優勢睥睨其它行業；但對于從業者而言，快遞業的紅利期已然成為過去，“放價搶量，爭奪市場”成為各快遞品牌不得不服從的行業生存法則，基層生存空間不斷被壓縮，盈利日益艱難。當我們將目光聚焦在網點與業務員身上時，我們或許忽視了快遞行業中數量龐大、性質特殊的一類經營單位：快遞承包區。本文將介紹快遞承包區的特點，行業發展到現階段的生存處境，并描述承包區未來可能的發展方向。 

快遞承包區的特征

眾所周知，快遞行業各家品牌主要分成兩種經營模式：直營制與加盟制。直營制以順豐與京東為代表，加盟制以三通一達和百世為代表。快遞承包區便是加盟經營模式下衍生出的另一種獨特經營單位。

一言以蔽之，快遞承包區是承包者向一級加盟網點承包其部分經營管理權后所形成的半獨立快遞經營單位。

就層級看，快遞承包區處于一級加盟網點與基層業務員之間，承包區服從于所屬一級加盟網點的政策和管理，同時又管理著最基層負責收派任務的業務員；

就主體看，快遞承包區的老板僅僅是一級網點部分業務的承包者，一級網點也叫“分公司”，因而必須具有營業執照，同時需要有相應的法人承擔分公司的法律責任與義務，但承包區老板只是自然人，無需注冊營業執照，通常僅僅向一級網點繳納一定的承包費或押金，即可獲得對一級網點部分業務的經營管理權；

就構成看，快遞承包區主要由業務員構成，小型的快遞承包區僅僅由幾個業務員就能構成，承包者往往就是快遞員自己，而一些規模較大的承包區往往會自配客服、財務等崗位，在體量上甚至超過小型網點；

就業務及收入看，承包區也以收件派件作為核心業務活動，收件價格往往會根據實際情況由承包區與業務員自行確定，而派費上則服從于一級網點，上級網點會從中賺差價，所以網點給到承包區的派費會更低。這里我們可以進一步做出“全承包”與“半承包”模式的區分，完整的承包區配有自己的客服與財務，獨立處理收派客訴、進行財務統計，而半承包模式則不配備客服與財務，問題件由上級網點的客服處理，承包區的財務情況也由上級網點的財務人員負責，自身只負責收派件。

就數量看，目前承包區可以說成為了快遞行業最主要的經營單位。根據各快遞品牌2019年公司財報數據，各家網點與承包區數目之和普遍在29000以上，其中一級網點以下的承包區（門店、服務站）數量都達到85%以上，成為最主要的快遞經營單位。

承包區生存現狀

基于上述對承包區的介紹，我們不難想象今日承包區的生存情況。

首先，從收入看，網點與承包區盈利無非收派兩端。由于目前價格戰在不斷壓低收件端收入，同時降派費的行業大趨勢又在壓低派件端的收入，這無疑讓總部以降的一級加盟網點、承包區、業務員生存難度極大增加。

其次，從生存的層級上看，承包區處在一級加盟網點與基層業務員之間，其利益多少也與這兩方息息相關：網點被總部降派費，網點老板為了生存必然會給承包區降派費，但承包區下面便是業務員，在今天給業務員降派費可并非容易之事——歸根結底，承包區的主體就是業務員，甚至不少承包區的老板就是業務員，還需要親自收派件。網點不把下調的派費攤給承包區和業務員，那么網點難生存，假如網點破產，則下屬承包區和業務員只能跟著失業。網點把下調的派費攤給承包區與業務員，那么承包區和業務員的生存難度同樣會大大增加。

最后，從行業宏觀圖景看，現在快遞行業存在的一切難題，某種意義上都是網點與承包區的問題；同時由于承包區數量遠多于一級加盟網點數量，承包區也是快遞收派活動的直接執行單位，因而今天整個快遞行業所面臨的一切困難可以說都是承包區在面對的困難，降派費、價格戰帶來的影響首先波及到基層承包區與業務員。承包區生存情況最直接折射出全行業目前的市場價格情況和競爭態勢。

承包區未來路在何方

承包區的困難是快遞行業從業者困難的直接表現，隨著快遞行業由暴利時代走進微利時代，從總部到業務員之間的層級越多，利益鏈條就會越長，越到鏈條下游能夠分得的利益就越少。毫無疑問，減少中間層級是行業發展至今的必然趨勢，承包區的存在使得所謂的“中間環節”增加，從而壓縮了上方網點與下方業務員的利潤空間，因此，去承包區化將成為接下來各家快遞不得不采取的戰略措施。

當然，回溯歷史，承包區的存在與發展自有其合理性：從網點角度來說，隨著業務量的高速增長與網點自身規模的不斷增加，網點老板需要靠承包區來分擔管理壓力。而從承包區的角度來說，做承包區的收益高于業務員，而風險與投資門檻也低于一級網點，是風險與收益相對均衡的選擇。

可惜今時不同往日，當行業尚在暴利時期，多一道中間環節并不會過分壓縮處在行業利益分配鏈條下游的承包區與業務員的收入。但在單票收派利潤微薄的今天，承包區的處境就顯得尤為尷尬，不但自身盈利微薄，同時也給網點和業務員帶來盈利壓力。

快遞行業將在近幾年一直保持高速增長，這是自總部到業務員都能看清的行業形勢。由此進一步推論，業務量高速增長必然導致網點與其下屬承包區規模越來越大：去年日收派總量10萬的網點到了今年618可能已經業務量翻倍，為此不得不招聘更多的業務員、操作工、客服與財務，網點規模自然而然隨業務量增長而擴大，下屬承包區情況亦然，這種情形在雙壹調研過程中較為常見。

我們再進一步推論，隨著網點與承包區規模的擴大，網點老板必然面臨更大的管理壓力，而承包區則越來越像一個一級加盟網點。在這種情況下無非兩條路可走：第一條路，網點老板為了緩解管理壓力，再建更多承包區——但這條路經過上文論證并不可行，因為承包區的存在增加了利益分配的環節，在快遞微利時代會同時給網點與業務員施加了壓力。這樣一來，另一條路就顯得清晰且合理，是解開目前基層盈利困境的必然選擇：一級加盟網點進行拆分，拆分的方法就是讓下屬的大型承包區獨立出來，成為一級網點。這樣一來，具有一級加盟網點體量的承包區就可以享受到更有利的派費，而不必被網點老板從中間克扣一層，收件端也可能享受總部給予的補貼。同時，網點老板管理壓力也直接得到緩解，降派費的壓力也相對減輕——畢竟大規模的承包區往往具有較強的議價能力，一旦不接受網點降派費，極有可能通過罷工這樣的極端方式解決問題。

綜上，結合行業發展歷史與現狀、承包區自身的性質與今后行業發展的趨勢，雙壹認為：采取加盟制經營模式的各快遞品牌需要通過進行“網點拆分、承包區獨立”的方式來擴大網點與承包區的生存空間，優化其利益分配方式，最終實現總部、網點、承包區與業務員的四方共贏。