同城零售本質上來說并不是個新概念，美團、餓了么一直以來的外賣業務本來就是同城配送。只不過隨著美團的邊界在不斷擴張，除了以前主要的餐飲外賣之外，美團在這幾年又開啟了預定鮮花蛋糕、冷飲甜點、生鮮果蔬等品類的線下配送業務。

隨著京東到家、微信生態的電商萌芽，餓了么的升級，同城零售這一塊的玩家越來越多，事態的發展都超過了大家的預期，類似原來紛紛撲進“下沉市場”的新概念當中一樣，同城零售才變得越來越熱鬧。

一、美團向阿里全面開戰

不到10年的時間里，美團已經從一個只做團購的網站，發展成為集外賣、團購、票務、酒店、網約車、單車、金融，甚至買菜等業務于一體的龐大的本地生活服務類平臺。

誰也不會想到，9年前還在為能不能從“千團大戰”中活下來而發愁的美團，如今已經有實力將BAT改寫為ATM。在“Eat Better，Live Better”的愿景下，美團的邊界和核心一直在重構。

5月23日，美團點評發布本年度Q1財報，報告期內，美團點評營收192億元人民幣，同比增長70.1%。財報發布后美團股價上漲4.9%，市值達到446億美元，超過百度和京東。

如果說2010年的美團只有光禿禿的樹干的話，那么到了2019年，這根樹干上已經長出了無數根枝杈，而且枝繁葉茂，足以抵擋普通的風雨。

伴隨著業務快速擴張，對于美團和CEO王興的爭議聲音也越來越多。作為后入局者，美團理所當然的被同行視為“敵人”。美團的頻頻“越界”，和它的締造者王興有著分不開的關系。“好斗”、“樹敵太多”、“沒有情商”等詞也成為外人眼中王興的標簽。

一直以來，很多人包括阿里內部都普遍公認，阿里的最大競爭對手不是京東，也不是拼多多等等其他各種各樣的電商，而是美團。

在剛剛過去的建軍節，美團和阿里的矛盾公開化。

8月1日，用戶在使用美團支付時發現，美團月付和銀行卡支付占據優先位置，而不再顯示支付寶支付了，而微信支付處于友好位置。

王興公開表示，“淘寶為什么還不支持微信支付?微信支付的活躍用戶數比支付寶多，手續費也比支付寶低”。

美團作為同城當地零售服務的一號品牌，這些年來更是跟阿里旗下的餓了么打得死去活來。美團不斷擴充邊界，餓了么不斷跟進，但總歸，美團要領先一步。

5月19日，美團配送宣布將升級配送開放平臺。7月10日，餓了么也宣布將進行全面升級。美團配送升級后，提出的口號是要打造更普惠的配送服務，建設成未來城市的新基礎設施。餓了么對外的宣稱，是從餐飲外賣平臺升級為解決用戶身邊一切即時需求的生活服務平臺，7月17日餓了么APP全新改版也將同步上線。

“普惠”也好，“一切即時需求”也好，所指的方向正是包含餐飲在內，一切商品或服務的本地配送。就外賣而言，它和同城零售與近場零售天然就有關聯。

從餓了么算起，阿里和美團已經在外賣市場上打了十多年，它們還在共享單車、酒旅等其他領域斗法。作為老對手，這一次又在同城零售市場上開打。阿里和美團之間的針尖對麥芒，很容易讓聯想到二者在外賣市場競爭的延伸。

隨著美團在外賣市場份額的增長，也帶動了快消品的銷售。這是美團的一大優勢，此外，美團的優勢還包括：其整體定位就是本地生活平臺，品牌形象比較聚集;擁有近400萬騎手的龐大團隊，可以實現快速高效的同城配送;美團的商家資源也比較豐富;強大的地推能力。

二、同城零售的五大特點

如果把傳統電商模式稱為遠場零售，這種基于本地配送運力的零售，可歸于近場零售的類目中。我們知道整個遠場零售的大踏步發展，得益于移動支付、交易信用體系、倉配物流體系等基礎設施的逐步推進。

作為新零售和本地服務的一部分，同城零售需要先完成大量的前期基礎工作，比如商家入駐、技術支持(零售數字化)、配送能力等。

不過，同城零售更像是一個全新的戰場。即便是飲料、零食等快消品，也不能稱為外賣的衍生需求。飲料和外賣具有互補關系帶來一定的銷售外，快消品需求更多的是下午茶、休閑、娛樂等獨立場景。用戶點不點外賣，對于同城零售的市場需求影響很小。

同城零售，按照消費頻次，消費場景和配送速度，重新定義了某一類日常消費的零售新范疇，具有以下五個方面的特點：

第一，面向消費者開啟貼身服務。美團從餐飲配送起家，包括餓了么，它們一開始鎖定的消費場景是要解決辦公、出差或者獨自單身一人宅在家里的吃飯問題。除了個人的吃飯問題，美團再次把消費的場景鎖定在“日常家庭生活消費”，原來是個人消費，現在是家庭消費，從送菜，到送任意一件生活用品，圍繞用戶做貼身服務。

由于美團的天然優勢，相對于京東、阿里來說，它能在幾十分鐘之內實現配送到位，這是其他任何電商所不具備的。十多年構建起來的貼身服務的品牌價值感知，讓美團做快速配送的電商，具備了獨一無二的強大優勢。

第二、爭搶高頻次的流量來源。同城零售最切中消費者痛點的，是“快”。誠如筆者在前期的文章《美團優選，京東到家，巨頭們的場景創新和流量王國》所分析的，不能所見即所得，以及不能一手交錢一手交貨，是電商的兩大天然劣勢。

這樣的劣勢就注定了，當線上不再具備價格優勢的時候，流量增長終究就會達到一個天花板，用戶沉淀，慢慢固化，拉新變得很難。要突破天花板，就需要有新的業務突圍。

同城零售的日常家庭生活高頻消費品(生鮮蔬菜/日用品/鮮花蛋糕等等)，讓無論美團還是阿里的流量再次活躍起來，雖然人可能還是那批人，但是消費的場景和品類已經發生了改變。

第三、全面覆蓋。這就類似于以前傳統營銷時代的品類擴張戰略。比如說，當消費認可了某一款飲料的時候，它就有可能擴張到某一蛋糕或者糖果，做關聯類似產品的延伸，原先積累的品牌資產易于再一次被消費者認可和接受。

如果在消費者的心智當中，美團是本地生活類鏈接配送平臺，那么它送一頓美餐被廣為接受，讓它送一捆菜，一束鮮花或一盒蛋糕，甚至一桶洗衣液，一支牙膏也易于被接受。

很顯然，美團也是這么想的。從送餐飲到送菜再到送日常用品，美團正在全覆蓋，并且提高速度。

第四、巨頭在收緊他們的口袋。遠程交易有阿里和京東，同城零售有美團、餓了么或者京東到家。平臺撮合了賣方和買方的信息，隨著它們規模的不斷龐大，它們成為了整個零售交易環節當中的最上游。

原來消費者要買一支牙膏，首先考慮的是去哪個超市，然后再想選什么品牌。現在不同了，首選考慮選擇哪個平臺，是美團、京東到家還是興盛優選?

美團平臺、餓了么平臺、包括淘寶天貓和京東等等，它們掌控的流量越來越強大，而真正的賣方——商家都被罐進了它們的口袋，消費者養成了通過平臺預定的習慣。

所以在疫情期間，全國各地的餐飲行業協會爆發了一致抗議美團傭金太高的事情，但結局可想而知。因為美團掌握了流量，并且掌握了流量分發。

第五、對線下而言，體驗店越來越多，小而美成為趨勢。既然同城零售是圍繞著消費者做貼身服務，那么配送平臺背后的賣方支撐，就要能夠跟得上快節奏的步伐。

店面需要越來越小，高度的分化和高度聚焦專注于某一類單品，將這一類單品做到極致，比如生鮮(每日優鮮)，比如日化(類似屈臣氏)。另外，對商超和傳統零售企業來說，它們亦已意識到這樣的問題，小潤發、蘇寧極物、永輝超級物種等等這樣的業態形式開始分化出現。

三、傳統的機會點在哪里？

創業邦講了迪卡儂和沃爾瑪的兩個案例：

在上海長壽路189廣場，一樓一處很不顯眼的角落，藏著一家迪卡儂mini店。這家在去年5月開張的“舊店”，到今天還在被路人感嘆：“居然在長壽路上看到了迪卡儂的招牌，差點以為是假的。不太相信會開在這里。”

這家不走尋常路的迪卡儂mini店，門店面積不到20平方米，品類只有幾十個，從兒童防風衣、兒童游泳裝備、沙灘鞋、足球鞋，到滑輪裝備，給人的感覺更像是一家小型運動用品店。

因此，不時會被路過的顧客吐槽——品類太少了，沒法和大賣場相比。

事實上，越開越小的迪卡儂背后，暗藏著一系列實驗性舉措。

根據官方信息，迪卡儂在上海共有25家門店，超過80%以上坐落在中環與外環之間，從楊浦、浦東、外高橋、寶山、嘉定、閔行、松江，到青浦，這些門店面積大，但網點位置分散。

去年下半年，迪卡儂在內環以內開設了兩家新店，分別位于長壽路與南京西路，面積均不足20平方米，打破了以往迪卡儂大賣場式的模式，雖然品類少了，但地理位置便捷，兩家店都在地鐵站附近。

這樣的選址與布局，應該與迪卡儂的另一項舉措緊密相關。去年，在迪卡儂官微悄然上線了24小時商城，與在純電商平臺交易不同，迪卡儂在配送方式中增加了全市25個自提點。

可以想象的場景是，用戶下單后，只要附近門店有庫存，就能當天自提，或者由同城的物流配送體系完成即時配送。

今年4月，迪卡儂北京部分線下門店開始嘗試“半小時達”的同城零售模式。消費者在餓了么的迪卡儂線上店下的訂單，3公里內30分鐘就能送達。

這些變化的關鍵在于，商品展示已經在線上平臺完成，由線下門店負責對接庫存與配送。由此，門店的密集度取代了門店的大面積，成為了同城零售中的關鍵要素。

在零售領域，這樣的做法并非首開先河。2018年連鎖零售巨頭沃爾瑪就開始了“大店小開”的探索。

與迪卡儂、餓了么之間的合作相似，沃爾瑪與京東到家合作，在京東到家上搜索沃爾瑪，只要3公里內有門店，就能確保1小時內送達。

為此，沃爾瑪在上海關停了一批二層樓的大賣場，并在這些賣場附近另外選址，重新開設面積更小、甚至不直接對外營業的小店。

以坐落在上海寶源路上的沃爾瑪云倉為例。在這個不到30平方米的倉庫外，見不到沃爾瑪的招牌，也沒有店員，十多個貨架上陳列的是飲料、生鮮、薯片、泡面等日常高頻消費品，由達達完成3公里內的配送。當時，一位達達騎手透露，整個店面的配送量能達到400~500單/天。

不僅僅這兩家，包括大潤發、宜家等等，都越來越意識到，線下的店面形式必須改變，這樣的改變有兩個大的方向：

第一，線上線下一體化。這個一體化，很顯然是可以在線上交易，線下配送。線上與線下的商品品類和價格趨同。

第二，線下店面模式的改變。單店的規模趨小是一方面，場景空間的多元化，新的色彩體系，燈光體系，增加店面的娛樂性和可停駐時間也是重要的因素。

在店面規模小型化的趨勢之下，意味著傳統零售過去大而全的業態形式在向小而精轉變，另外，小型店的網點排布才有可能遍布城市的角角落落，才可能實現圍繞消費者做貼身服務，及時服務。

四、新零售的四個新趨勢

從拼多多崛起，帶來“下沉市場”的概念之后，電商其實已經很久沒有新的話題。

筆者個人的角度以為，拼多多所代表的社交電商模式，正在被美團和京東、淘寶這些傳統的電商巨頭發揚光大(比如團長模式、微商模式等等)。拼多多本身并不被看好，從長期來看，它很顯然是不足以與阿里抗衡的。

但是，美團就不一樣了，筆者以為，美團的邊界可以無限大。新零售的下半場，真正的主角，應該是阿里和美團之間的較量。新零售已經不僅僅停留在張勇曾經所說的對人貨場三要素的重構，如今來看，新零售正在呈現以下四個新趨勢：

第一，小而美，精細化。從消費場景到消費品類。

第二，貼身服務，任何需求都可能成為新的業務起點;

第三，結盟或者站隊在加劇，不僅僅是線上的結盟，還包括線下的站隊。而打劫也變得常態化，彼此的邊界越來越模糊。

第四，流量重啟，喚醒新的日活用戶，是一個大的戰略性方向，也成為電商和傳統零售的剛需。