一個前置倉覆蓋范圍多大，一個城市需要建立多少個前置倉，前置倉的市場空間有多大，本文通過數(shù)學(xué)計算回答這些問題。

你會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在前置倉店倉數(shù)量超過市場需求10倍，競爭太激烈，是盒馬、叮咚、樸樸、小象等難盈利的重要原因。

先看福州，永輝和樸樸超市在福州各有40-50個前置倉，山姆在福州有約10個前置倉，福州總前置倉數(shù)量約100個左右。

再看上海，叮咚買菜在上海大概有二百多個前置倉，山姆有75個前置倉，盒馬鮮生有數(shù)十家門店，另外美團(tuán)買菜（小象超市）也有不少前置倉，預(yù)計上?？偳爸脗}（本文把盒馬鮮生門店算成前置倉）400-500個。

以上數(shù)據(jù)，沒有考慮閃電倉、永輝和大潤發(fā)等線下超市，所以實際數(shù)據(jù)比以上更多。

福州100個前置倉，上海400-500個前置倉，這個數(shù)量是合理的嗎？

前置倉數(shù)量

整個上海有6340平方公里，其中內(nèi)環(huán)內(nèi)面積120平方公里，中環(huán)內(nèi)面積400平方公里，外環(huán)內(nèi)面積620平方公里，請看下圖。

一個前置倉如果覆蓋直線半徑2公里范圍，那么此前置倉覆蓋面積是3.14*4=12.56平米，按此計算，覆蓋上海內(nèi)環(huán)內(nèi)只需要9.55個前置倉，中環(huán)內(nèi)需要31.84個前置倉，外環(huán)內(nèi)需要49個前置倉。

按照以上邏輯，老張計算了以下表格

從上表可看出，如果用前置倉覆蓋上海外環(huán)內(nèi)區(qū)域，半徑1公里的前置倉需要197個，半徑2公里的前置倉需要49個，半徑3公里的前置倉需要22個。

如果一個前置倉覆蓋半徑是2公里，那么僅需要49個前置倉就能覆蓋上海，目前上海有400-500個前置倉，只需要其中10%就能覆蓋整個上海。

上海前置倉的實際數(shù)量大于理論數(shù)量，原因是競爭，企業(yè)為了搶奪市場，都建立了自己的前置倉覆蓋體系，叮咚買菜、盒馬鮮生、山姆、美團(tuán)買菜這4家企業(yè)，基本都能覆蓋和服務(wù)整個上海。

上海市場競爭激烈，但是叮咚買菜、盒馬、山姆前置倉這三家在上海市場都在盈利，或者曾經(jīng)持續(xù)盈利。

以上可得出結(jié)論，即時零售一定是有生命力的零售業(yè)態(tài)，目前整個行業(yè)（全國）虧損，主要原因是競爭。

如果競爭期結(jié)束，出現(xiàn)頭部TOP企業(yè)，即使整個市場不增長，僅僅是整個上海即時零售市場份額集中到頭部企業(yè)，那么理論上，這家企業(yè)在上海的市場規(guī)模比現(xiàn)在能增長3-5倍。

前置倉的市場上限

上海一共有2475萬人口，其中中心城區(qū)有1234萬人口，中心城區(qū)的面積是664萬平方公里，這基本等于外環(huán)內(nèi)面積。

上表顯示，覆蓋半徑1公里的前置倉，能服務(wù)6.25萬人，大概2萬個家庭，覆蓋半徑2公里的前置倉，能服務(wù)25萬人，大概8.33萬家庭，覆蓋半徑3公里的前置倉，能服務(wù)56萬人，大概18.75萬家庭。

一個3口之間，每月用于家庭日常購物多少錢了，這個包含生鮮、食品、酒飲、洗化、百貨、小電器等購物。

上表顯示，一個前置倉覆蓋半徑1公里，此區(qū)域內(nèi)家庭購物需求最少有208萬元每天，一個前置倉覆蓋半徑3公里，此區(qū)域內(nèi)家庭購物需求最多有4372萬元每天。

所以如果一定要找一個上限，那么按照以上表格計算，單個前置倉單日銷售額的上限是4372萬元。

以上計算好像沒有意義，不太可能所有消費都集中到前置倉，但是老張認(rèn)為，前置倉是零售終局業(yè)態(tài)，未來有機(jī)會占領(lǐng)一半以上的市場份額。

前置倉是終局業(yè)態(tài)

零售業(yè)態(tài)包含線下零售和線上零售，線下零售包含超市、便利店、折扣店、專業(yè)店等，線上業(yè)態(tài)包含電商、社區(qū)團(tuán)購、線上超市、即時零售等。

為什么會出現(xiàn)這么多業(yè)態(tài)，因為不同業(yè)態(tài)滿足不同人不同場景不同需求。

具體的需求是“多、快、好、省”，比如便利店側(cè)重滿足”快“的需求，折扣店側(cè)重滿足”省“的需求，電商側(cè)重滿足”多“和”省“的需求，即時零售滿足”快“的需求。

不同人在不同場景下，側(cè)重需求不同時，會選擇不同的零售業(yè)態(tài)，所以這些零售業(yè)態(tài)才有生命力。

會不會未來出現(xiàn)一種零售業(yè)態(tài)，能同時滿足“多、快、好、省”這四大需求，所以代替其它零售業(yè)態(tài)，能同時滿足不同人在不同場景下的需求，占據(jù)大部分市場份額，成為終局零售業(yè)態(tài)了。

老張認(rèn)為，即時零售未來會同時滿足“多、快、好、省”這四大需求，會成為終局零售業(yè)態(tài)。

目前即時零售只具備“快”的競爭力，在“省”和“多”方便不如其它零售業(yè)態(tài)。

變化的關(guān)鍵是無人技術(shù)，如果無人倉、無人配送技術(shù)成熟，即時零售逐步全流程無人化，那么即時零售履單成本就會大幅降低，即時零售就會具備“省”的競爭力。

一旦即時零售具備“快”和“省”的競爭力，那么就會吸引大量消費者，就會擴(kuò)充經(jīng)營面積和品類，就會逐步具備“多”的競爭力。

無人化可能帶來大量失業(yè)，未來需要建立相應(yīng)保障機(jī)制。

老張的前文《零售業(yè)的終局是即時零售》也說明過以上過程。

有人認(rèn)為，未來不會出現(xiàn)大型前置倉，因為市區(qū)內(nèi)的房租價格很高，大面積的前置倉，房租價格太高。

實際上，目前的前置倉，房租占銷售額1%-4%左右，占比并不多，而且未來大型前置倉是立體的，立體倉單價相對較低。

而且還要結(jié)合市場上限空間來看，前文說過，單個前置倉上限銷售額是單日4372萬元，市場空間是支持超大前置倉的。

老張認(rèn)為，即時零售會成為零售終局業(yè)態(tài)，能同時滿足不同人不同場景下的不同需求，能占據(jù)大部分市場份額，目前即時零售還處于初級階段。

老張認(rèn)為，即時零售企業(yè)不能只看到眼前的競爭，更應(yīng)該看到未來的變化，應(yīng)該思考《如何成為下一代零售霸主》。