而這距離Costco進入中國市場恰好1周年。
幾乎前后腳,1號店也宣布升級為“會員電商”,兩個向來“低調”的平臺卻集體發聲。
其實會員與電商的組合早已不是新鮮事,88VIP、京東PLUS、蘇寧易購SUPER會員……我們已經習慣了為會員身份埋單。但“會員”與“電商”的排列組合有著不同含義,電商會員更像是為了鞏固你對于平臺粘性而換取一定優惠,會員電商則意味著會員才是平臺的核心,會員身份更像一種消費門檻。
這一次,考拉海購要做后者。
進入阿里一年的考拉,是阿里零售板塊中唯一沒有與手淘打通的業務,但這樣的“獨立陣地”反而成了它的獨特優勢,阿里選擇用考拉打出這張會員牌,是考拉找到新的身份,更是掀起新存量之爭的開始。
而在Costco、山姆等會員零售巨頭之外,會員電商的賽道能否有玩家跑出新亮點,值得期待。
“會員不是零和游戲。”
在考拉海購副總裁段玲看來,一個高質量的用戶,他既可以成為A平臺的會員,也可以成為B平臺和C平臺會員,這是一個趨勢。
隨著流量紅利時代的結束,平臺做會員已經成為基礎設施建設的需要。在巨大的存量空間里,付費會員制成為一種契約,讓平臺與會員成為利益共同體。平臺可以通過提供更高效的服務與好商品、好體驗,以服務換取會員的付費、高轉化與留存。積累會員,雖然看似漫長,但對平臺來說,這才是穩定、可持續的流量資源。
而會員模式的演變也不是一蹴而就,隨著電商平臺進入不同階段,生成不同類型。
最早的電商會員就像街邊超市的會員卡一樣,輸入姓名手機號就能免費拿到一張會員身份,再通過每一次消費賺取積分,阿里最早的淘氣值以及京東的京享值都是這樣的免費體系。對于當時的電商平臺來說,免費的會員門檻更像一種傳播手段,讓用戶更好的獲取優惠信息,幫助平臺刷“存在感”,是簡單直接的拉新手段。
亞馬遜的Prime會員打響了電商付費會員“第一槍”,從15年前 Prime計劃落地以來,會員人數已經超過1.5億。通過付費而換取優質物流服務和優惠模式,為亞馬遜積累了大批核心用戶,會員每年平均消費額約2500美元,是普通消費者的4倍多。
2018年8月8日,作為阿里“一號工程”的88VIP正式上線,88元的年費整合了阿里生態內部電商、文娛、本地生活等板塊的優惠權益。而88VIP會員在淘寶、天貓等平臺的年均消費達到了10萬,這一數字已經超過了亞馬遜的Prime會員。
與88VIP一同迎來的,正是國內付費電商會員的黃金時期,盒馬X會員、小紅書、考拉黑卡、銀泰in365、京東PLUS……當平臺開始用付費會員對老用戶進行深度運營,同時鎖住高凈值用戶,形成一種商業閉環之后,考驗的也是各家的服務能力和背后生態圈的能力。
但是,當所有服務皆走入付費會員模式,如何讓服務價值更大?此外,僅僅是會員費用能夠對平臺盈利形成多少助力?新的問題也由此產生。
新的升級再度開始,山姆會員開始推出年費高達600元的PLUS版本,通過更多增值而服務好差異化人群。去年,Costco進入中國,更是讓大家看到,這種以會員經濟為底層邏輯的商業模式的可能性。Costco這種把營收讓步給供應鏈和運營成本,以會員費作為核心盈利點的模式,也可以被復制到電商平臺中。
“過去做的是電商會員,現在是會員電商,看起來調了個順序,業務邏輯卻是全新的。”考拉海購內部人士透露,“如果把過去比作沃爾瑪,現在更像Costco,以會員為中心,提供高性價比、精選、專供和定制等服務。”
不過,考拉方面對「電商在線」表示,即便以后將聚焦會員電商,但非會員在考拉海購上依然能購物,只是無法享受到平臺為黑卡會員設計的極致低價和各項權益。
實際上,考拉是有經營會員的基礎的,據公開報道數據,去年雙11,考拉黑卡開卡率暴漲150%,活躍度高達86%,年度客單價會員是非會員的7.5倍。今年618,其日均新開卡數量較平日提升70%。
但從淘氣值、餓了么會員、盒馬X到88VIP,阿里生態圈內不缺會員模式的沉淀和探索,為何會打出考拉這張牌?
收購考拉之后,阿里已擁有跨境電商的半壁江山。艾媒咨詢數據顯示,2019年,天貓國際與考拉海購的市場份額合計達52.1%。
這也給出了問題,考拉與天貓國際之間是怎樣的關系和定位?
天貓進出口事業群總裁、考拉海購CEO劉鵬解釋,天貓國際主要服務于整個淘系的用戶,做進口商品的普及;考拉則是一個獨立的陣地,尚未入淘,它需要發揮差異化優勢,圍繞年輕用戶的個性化需求,深度探索會員的運營。從阿里大進口的生態來看,兩者共存共榮。
“考拉在新中產的消費者中認知很高,正是這種獨特性,讓它形成了差異化的價值。”
“它已經不是原來那個只做銷量,只做市場份額的考拉了,我們更多關注的是它在市場上的定位,以及如何去有效的服務好、鎖定好那些高價值用戶,從而成為一個具有強會員屬性的電商平臺。”考拉海購COO劉一曼如是說。
“在內部,大家其實是很羨慕考拉可以有一個獨立app的。”一位考拉海購小二曾坦言。
這樣的“羨慕”從業務端來說,代表著更自由、靈活的業務探索,而站在更高的層面來說,也意味著以考拉作為阿里的實驗田,更適合成為創新的前沿陣地。
實際上,1號店此番升級也早有籌謀。今年5月,京東零售集團CEO徐雷在一季度財報電話會議上便透露稱,京東計劃在二季度末、三季度初將原來的“1號店”轉型為“1號會員店”,針對高線市場的中高端人群推出精選商品的付費會員服務。這被視為京東深入實踐會員電商、探索更多付費會員模式的舉動。
同樣的視角來看,在京東被“雪藏”了4年的1號店,也需要給出新的定義。
從定位上來說,考拉海購與1號店并不是同一賽道。簡單來說,考拉是一個賣進口商品的綜合電商,美妝和母嬰是強項。而1號店其實是主打“優選商品+低價+次日達”的超市,只不過其中進口商品較多,快消品才是核心。
兩者在會員電商的路徑上相遇,誰真的能挑起“電商界Costco”還是未知數。
Costco的核心競爭力在于超優惠的商品定價以及“以少為美”的選品策略,為會員提供極高性價比的商品。
“會員能不能做起來,還是在于這家公司有沒有把它當成戰略去做。”段玲說。
在劉一曼看來,會員電商的定位一定是精選。首先它一定不是一個雜貨鋪,重點的核心的目標內核還是基于新中產,以新中產為導向的會員來進行會員電商的定位,再反向建立品類結構。
真正實現從“貨”轉向“人”,或許才是會員電商的核心。目前主流電商平臺的會員服務都是“電商+會員”的模式,底層邏輯還是先有貨,再服務會員。而“會員+電商”,真正考驗的是從會員的需求反向推動貨品、供應鏈和商家,精選定制好貨爆品,滿足消費者更高的消費需求。
巨頭們在會員電商賽道上再拓一子,電商版圖的新戰場正在打開。
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