“520”這天，盒馬鮮生北京、上海兩地的門店悄然上線80余款主打“零催熟、零抗生素、零人工激素、零化學農藥”的“零系列”健康食品。

業內流行一個觀點，疫情過后消費者對健康食品的需求量增加，該品類將成為超市業態下一個增長點。盒馬“零系列”食品正好趕上這一波消費紅利。

盒馬相關負責人告訴《第三只眼看零售》，“零系列”銷售表現良好。以零抗生素雞蛋為例，盒馬上海區域一天銷售上萬枚，這比普通雞蛋在盒馬全國門店的銷量還要高。

“零系列”是盒馬自有品牌系列之一，包含水果、蔬菜、海鮮水產、肉禽蛋、干貨、雜糧等多個品類。為了讓用戶方便辨識，盒馬把數字“0”印在了外包裝上，十分醒目。盒馬鮮生創始人侯毅表示，希望用戶可以像買“日日鮮”蔬菜不擔心買到隔夜菜一樣閉著眼睛購買“零系列”商品。

“零系列”背后，是盒馬自有品牌的激進擴張。截至去年10月，盒馬自有品牌共開發1000多個SKU，銷售占比達到了10%。盒馬的目標是到2021年，自有品牌銷售占比超過50%。盒馬官方表示，最新自有品牌數據將于后半年公布。

10%的自有品牌銷售占比是一個什么樣的概念？上海自有品牌專業委員會主任王建軍分享的一組數據可供參照：區域零售龍頭企業的自有品牌占比普遍在5%以下，大部分零售企業這一數字集中在2%-3%的區間。

為何盒馬能夠在短期內將自有品牌占比提升到相當高的比例，并且制定三年內占比超過50%的目標？

在王建軍看來，作為新生業態的盒馬鮮生開發自有品牌的時候沒有傳統零售企業面臨的“歷史包袱”，比如與廠商品牌的博弈、盈利模式的束縛、業績下滑的壓力等，這使得它如同在一張白紙上作畫，可以自由揮灑。

“說到底，盒馬鮮生開發自有品牌與傳統零售企業邏輯不一樣”。王建軍告訴《第三只眼看零售》。

不同的邏輯

截止目前，盒馬鮮生自有品牌形成五大系列，分別是主打不賣隔夜菜的“日日鮮”；以全球供應鏈為依托、聚焦高端海鮮水產的“帝皇鮮”；主打短保冷鮮的熟食、面點和半成品，今年升級成為3R事業部的“盒馬工坊”；主營糧油、干貨、堅果等品類的“盒馬牌”；以及主打有機健康食品的“零系列”等。

最新上線的“零系列”對盒馬自有品牌起到兩方面的促進作用：一是擴容，增加自有品牌商品的豐富度；二是拔高，“零系列”定位高端，對盒馬自有品牌的毛利率提升具有拉動作用。

上海自有品牌專業委員會主任王建軍認為，盒馬鮮生與傳統零售企業開發自有品牌的邏輯不一樣。盒馬自有品牌是在一些細分品類進行創新，做增量部分；而傳統零售企業開發自有品牌是“傍大款”的思維，對標某個一線品牌，以同質低價倒逼一線品牌以獲取更大的利潤空間。

“盒馬鮮生深度參與自有品牌商品的開發，甚至延伸到了研發層面。以盒馬開發的盧旺達辣椒醬為例，它是以盧旺達當地生產的辣椒為原材料，委托中國的工廠進行研發、調和出適合中國人的口味。這種創新力度是國內很多零售企業無法達到的。這也使得盒馬開發出來的自有品牌與廠商品牌差異化較大，二者的競爭關系沒有那么強”。王建軍告訴《第三只眼看零售》。

相比之下，很多傳統零售企業開發自有品牌容易陷入同質化競爭的局面。傳統零售企業開發自有品牌先是在動銷率比較高、品牌認知度比較低的商品中尋找目標品類，比如糧油、紙巾、休閑食品等，然后找到可對標的國內一線品牌的代工廠委托生產，零售商只完成貼牌的動作。

這樣做的結果是，很多零售企業自有品牌商品只在包裝和品牌名稱上有所區分，產品的原料、功能、口味、甚至顧客定位等方面并無太大區別。

“傳統零售企業對自有品牌開發的容錯率較低，這使得它瞄準一線品牌來打的策略是較為穩妥的辦法。相比之下，盒馬在自有品牌的創新方面走在前面，這也從側面反映出它們對目標顧客群的把握比較篤信”。自有品牌專家舒槐告訴《第三只眼看零售》。

另一方面，具備網紅屬性的盒馬品牌本身有一定的IP效應，這使得它在推廣自有品牌的時候較其他零售商而言更有優勢。

“盒馬給消費者展示了一個敦厚、溫和的暖男形象。我們與聯合利華聯合開發了一個款小包裝的免洗洗手液，其中就融入了盒馬的IP形象在里面，賣得很好”。盒馬相關負責人表示。

交易規則破壞者

盒馬自有品牌之所以進展迅速，還有一個原因就是它沒有受到傳統零供關系的束縛。

如前所述，傳統零售企業的邏輯是希望用自有品牌逐步取代廠商品牌，從而獲得更大利潤空間。因此，自有品牌與廠商品牌存在博弈關系。特別是在一些廠商品牌提供通道費用的情況下，企業內部更加難以舍棄這些廠商品牌，這也因此導致了自有品牌占比不高，發力較弱。

以天虹超市為例。天虹開發出一款對標某一線品牌的自有品牌商品，在同等品質的情況下，售價能低20%，毛利能高出至少10%。

天虹負責自有品牌的同事認為，該品類是品牌屬性不強的品類，在品質和功能都一樣的情況下，既然有自有品牌產品，品牌商的產品就可以壓縮或清退。但天虹負責該品類的采購持有不同意見，他認為，廠家品牌可以提供通道費用、貢獻利潤，可以幫助自己完成業績。假設要更高一點的毛利率，也可以去與供應商爭取。由此可見，自有品牌與廠商品牌的博弈最終會體現到企業內部不同崗位的分歧上面。

相比之下，盒馬主張的是一種買手制的供應關系。歸結下來，有這么幾個操作：一是與供應商聯合開發新品，盒馬買斷經營，以獲得獨家商品；二是基地建設，阿里將數字農業這塊業務劃撥給盒馬之后，盒馬在全國簽下近500家農產品基地，諸多地方特色商品，都通過盒馬迅速觸達消費者；三是廠家直供，借助阿里的平臺，與全球優質廠家建立供應關系，取消中間環節，與消費者直接發生交易。

盒馬希望打破傳統的交易規則，侯毅將其定義為新零售關系，其核心是取消了進場費，并加強對供應商的扶植力度。盒馬希望一個品類、一個單品、一個價格帶里面只引進一家供應商，不希望多個品牌在盒馬系統進行“廝殺”。

聯商高級顧問團成員云棲居士表示，盒馬以買手制為主導的供應鏈體系使得三高（高顏值、高品質、高周轉）、三低（低成本、低毛利、低價格）和三零（零費用、零賬期、零退貨）商品在盒馬的銷售占比快步增長。

另一方面，從阿里全局出發，盒馬可以成為C2M（Customer-to-Manufacturer用戶直連制造）的最佳實踐者。

“我們在2019年開始運用起了C2M的團隊。阿里十億用戶在淘寶上的消費行為產生的大量實時流動數據告訴我們，用戶到底需要什么？盒馬希望通過這些數據來幫助工廠研發更加市銷對路的商品，更能夠滿足用戶需求的商品，幫助他們創造一些新的需求。”盒馬商品采銷全國總經理趙家鈺表示。

成長中的盒馬

盡管盒馬被外界視為新零售標桿，但需要指出的是，它還只是一個成立了僅有三年時間的年輕公司。與沃爾瑪、永輝、大潤發等傳統零售企業相比，盒馬還處于成長階段。

因此，盒馬做了大量在傳統零售企業看來是異想天開的事情，比如取消進場費、推進數字農業、打造以盒馬為核心的供應鏈生態等。

年輕的好處在于，敢于嘗試新玩法。以盒馬有機蔬菜為例，它采用訂單農業的方式讓供應商專心做生產，減少種植的單品數，增加種植規模，最終將高高在上的有機蔬菜零售價降下來，提升有機蔬菜的普及率。數據顯示，盒馬上海區域的有機蔬菜銷售比例占到了全部蔬菜品類的20%。

不過，從另一方面來說，年輕有年輕的煩惱。盒馬一些“腦洞大開”的做法容易被認為是缺乏零售常識的表現或者是一種作秀行為。侯毅也曾公開表示，之前“埋了不少坑”。

伴隨著零售業競爭格局復雜化，盒馬這些年也是爭議不斷。對于行業人士來說，我們需要用什么樣的心態看待盒馬？

《第三只眼看零售》認為，盒馬在不斷迭代和試錯過程中沉淀自己的方法論，它就像一個未成年人一樣，身體的各項指標在發育過程中。因此，不應該以成熟業態的標準去評判盒馬的一些動作，而應該把它作為一個觀察的樣本來研究零售商如何去滿足消費者不斷變化的需求。從這個層面，盒馬交過的學費，也可以成為寶貴的行業經驗。

按照侯毅的構想，盒馬的商品結構會像COSTCO一樣，其中50%以上的商品是盒馬獨有的，從而形成與其他零售企業的鮮明區別。

因此，盒馬的發力方向，就是通過自有品牌商品不斷占領目標客群的心智。“再以盧旺達辣椒醬為例，選材取自盧旺達或許有營銷的成分在里面，而它調試出自己獨特的口味，意在向消費者傳遞一種盒馬獨有的味道，讓消費者留下深刻記憶”。王建軍表示。