揭開智能制造數字化先驅的DNA，分享實踐親歷者的供應鏈卓越與數字化轉型的經驗

我平日里經常與供應鏈從業人士交流，他們一直反饋自己的職業痛點。說從書本上學習了不少供應鏈知識，在工作后也考了相關的供應鏈證書，可是在實際工作中遇到供應鏈問題，他們卻不知從何處下手，找不到切實可行的解決方案。

我個人實踐深有體會，書本上講到的供應鏈與實際運作的供應鏈差別非常大，甚至可以說是完全兩碼事，真正的本事還要在實踐中學習。紙上談兵的態度，對企業的危害是非常大的。為此我復盤在企業的供應鏈場景，梳理總結了實務中的供應鏈管理關鍵點，稱為供應鏈管理一二三四五。

一個統御供應鏈管理全局的財務指標：經濟增加值EVA模型。

我一直看到有行業人士說到供應鏈管理是客戶需求驅動，這個觀點絕對是正確的，也是所有企業供應鏈管理的轉型方向。我們再進一步提升思路，客戶的需求未必都是合理的，企業的供應鏈管理資源也是有限的。有鑒于此，每一次客戶的訂單是要做盈利分析的，這個工具就是經濟增加值EVA模型。為了更全面分析訂單盈利狀況，避免不必要的商業機會漏失，我們也同時應用多種模型，從不同維度來評估接單結果，比如供應鏈管理總成本、所有者權益總成本、產品生命周期總成本等。

二個形成閉環的供應鏈管理業務循環：計劃循環，訂單履行循環。

我們日常的供應鏈實務就是管理兩個業務循環：計劃循環、訂單履行循環，這兩個循環形成了一個完整的供應鏈管理閉環。計劃循環包括：銷售運營計劃、交付計劃、生產計劃、采購計劃等。訂單履行循環包括：采購、生產、分銷等。計劃循環也稱為信息供應鏈，訂單履行循環也稱為實務供應鏈，至此供應鏈管理的任務完成了。在產品完整交付到客戶后，流程就轉到了下一個財務收款循環，也稱為財務供應鏈，這個循環主要負責人是銷售和財務部門。

三個集成的供應鏈端到端流程：對客戶，對生產，對供應商。

端到端流程是業務財務一體化的流程，通俗說就是流程從一個需求觸發到需求滿足的整個過程。涉及到供應鏈的端到端流程有：對客戶的端到端流程訂單到現金，對生產的端到端流程預測到交付，對供應商的端到端流程尋源到付款。目前這三個端到端流程的高階流程要素基本上是定型了，不過因為每個企業是千差萬別的，所以具體到每一個企業的低階流程是有顯著差別的。在供應鏈實務中，這三個供應鏈端到端流程會全部參與到計劃循環和訂單履行循環所形成的閉環之中。

四個整合鏈接的供應鏈流程組：計劃、采購、生產、交付。

上世紀90年代供應鏈運營參考模型SCOR推出后，開始被各界從業人士廣泛接受為重要的供應鏈管理工具，我也在那時候開始使用這個模型改善供應鏈績效。暫且排除逆向供應鏈，SCOR模型提出的計劃、采購、生產、交付等四個流程組，很好地歸納了各類行業的供應鏈管理主流實踐。按照生產運營策略不同：每個流程下可有庫存生產MTS、訂單生產MTO、訂單裝配ETO等。我們當年實務沒有照抄，而是結合自己產品情況作了調整。我們的產品設計都是模塊化研發，所以后續制造過程也是模塊化生產。我們供應鏈的設計思路是這樣的，在供應鏈的需求端設定了服務等級，在供應鏈的供應端同樣設定了供應等級，生產過程分割為FAB與IC兩個步驟。MTS、MTO、ETO等完全融入了我們設計的架構中，由前端需求拉動后端生產及物料供應，推Push/拉Pull結合的模式。

五個一體化的供應鏈組織：訂單履行、計劃、生產、采購、物流。

SCOR模型有計劃、采購、生產、交付等流程，有些人想當然地認為供應鏈管理就有計劃中心、采購中心、生產中心、物流中心。我最多看到的錯誤是把交付理解為物流，從而有了物流中心，有實踐經驗的人覺得還要加上一個接單的客服中心。在實務中，交付流程是分立為訂單履行和物流兩個部門，它們各司其職。訂單履行部門是管理客戶需求、計劃和訂單執行，物流部門是管理物料運輸、倉庫運作和產品分銷。但是，這五個部門在以后的實踐中又有改進，又重新組合去適應現在客戶需求變化。近年來許多公司形成了集團-事業部-工廠的組織結構，因此供應鏈管理基于這種組織結構的變革需求也越來越多。我不斷聽到供應鏈同行的無奈，這種組織結構下的各種計劃像一團亂麻，使企業運營處于混亂狀態，急需梳理清楚。

我不排斥書本上的供應鏈知識，鼓勵同行去參與學習各類供應鏈證書。不過現在的競爭是時間競爭，恐怕企業和老板等不及，等你搞清楚怎么去管理和改善供應鏈時，企業可能都不在了。以上是結合個人實踐梳理出的一些供應鏈實務要點，大家如有更好的思路不妨與我交流。