本文摘自書籍，作者：劉寶紅。

有一次，我到一家企業，發現上上下下正在忙著開二供。原因很簡單：2016年以來的關鍵元器件短缺，再加上業務的井噴式成長，導致芯片、二極管、顯示屏等普遍短缺。從一個供應商處拿不到貨，人們自然而然想到的是再找個供應商。但是，由于技術原因，該企業的2000多種的關鍵料號中，獨家供貨的占比90%多，只有不到10%的有替代。

無需置疑，有些料號的確需要找替代。比如原來為了快速出貨，工程師就在淘寶上隨便上找個供應商，沒法滿足量產時的交付和質量。但更多的呢，則是作為一個企業，供應商的選擇和管理能力不夠。比如采購職能薄弱，一有成本、質量、交付問題，沒有能力跟現有供應商解決，就習慣性地打更換供應商、找替代料的主意。

開二供可不是件簡單的事：設計部門要重新驗證，生產部門也要重新驗證，質量部門要重新做質量評估等，不但耗費了大量的資源，而且制造了很多的混亂。案例企業的業務連連翻倍，支持新生意都來不及，現在把原來已經做過的事重新來過，大家都是叫苦連天。這都注定過不了多久，“二供運動”就會煙消云散，無疾而終，無非是公司政治的一部分。

這讓我聯想到我的老東家，一個半導體設備制造商。半導體設備行業是典型的多品種、小批量行業，關鍵零部件基本上都是單點尋源，每個料號只由一個供應商做。這個行業的周期性非常強，一旦生意好起來，供應商的爬坡挑戰重重，交期、質量問題頻發。采購拿不到貨，生產線無米下鍋，銷售整天被三星、臺積電、英特爾這樣的大客戶追著打，大家都是壓力重重，就把設計拖出來背鍋：設計只驗證了一家供應商，我們要開二供。

設計發話了，要開二供，可以啊，我們先坐下來談談，看要雇多少工程師，銷售、生產和采購需要多少資源來支持，需要多少客戶來支持導入新供應商（因為二供的產品需要關鍵客戶認可）。幾千幾萬個關鍵料號，對資源的要求簡直就是天文數字。不可避免地，這數字就報到老總層面，球也順便踢給老總。老總一看，這數字太大，你們再看看，識別那些真正重要的，縮短需要二供的名單。得，球又踢回去了。這樣來回扯皮N次，業務增長的勢頭也慢下來了，供應商的產能也跟上來了，最終就不了了之，直到下一個周期的到來，然后再重新來過。

我在半導體設備行業十多年，見過開二供成功的料號大概不超過兩把手指頭。那是個毫無道德底線的供應商，今天把次品退回去，隔兩周就又送來了，企圖蒙混過關。用盡各種措施，還是改變不了，那就只能開二供，花了大概四五年，把生意轉移了。除此之外，所有的“二供運動”都成為公司政治的一部分，死馬當活馬醫，拿著一個不是解決方案的方案來互相踢皮球。

作為采購，你不能動不動就拿二供作為解決方案；你得通過重選擇、重管理來改善供應績效，控制供應風險。

【實踐者問】現在電容供應緊張，單貨源風險很高，尤其是一些市場緊缺的物料，甚至公司策略合作供應商也建議多貨源，沒有供應商愿意簽署長期供貨協議，這種供需不平衡現象個人認為至少一年內不會改變。這種大背景下，我認為多貨源是非常必要的。請教老師，除了多貨源，增加安全庫存數量，還有什么好辦法在不明顯增加成本的前提下提高物料供應？

【劉寶紅答】如果你是個小客戶，只占供應商很小的產能份額，比如說0.5%，開二供往往是種理性的選擇：因為你太小，沒法驅動供應商改變，就只能多條路多個選擇。如果你是個大客戶，比如占供應商產能的30%，你得非常謹慎開二供：一方面，沒有一個供應商有那么多的富裕產能；另一方面，開二供分散了你的采購額，可能導致你的競爭對手一家獨大，任何一個供應商都不把你當回事。

要知道，你追一只兔子，有可能追不到，但解決方案絕不是同時追兩只。

你的策略合作供應商建議多貨源，是一種非常糟糕、極端不負責任的做法。養兵千日，用兵一時，平日那么多的生意傾斜給策略供應商，就是希望關鍵時刻得到他們的支持。你不能給他們養成這個毛?。耗阋锤覀冏錾猓床桓覀冏錾?；如果我們要找二供，那所有的生意就給二供。這樣逼迫策略供應商更加重視你的業務，及早準備，資源向你們傾斜，在關鍵的時刻挺身而出。