盒馬全國規劃總監 劉慜

盒馬的問世，正值生鮮電商行業動蕩之時——行業前輩的轟然倒下為整個行業前景蒙上了一層陰影，“新零售”的出現被視為救命稻草。在盒馬誕生的最初幾年，關于盒馬和新零售的解讀鋪天蓋地，本刊也曾專程前往采訪CEO侯毅，為讀者揭開盒馬的面紗。

時過境遷。盒馬不再只是“鮮生”，目前盒馬鮮生220家門店、7,000多個SKU，在擴充盒馬的不同業態后，盒馬里達到100,000個SKU，用自己的發展詮釋了新零售的走向。盒馬全國規劃總監劉慜解釋道，損耗高、毛利率低、標準化低是生鮮行業的固有痛點，傳統B2C電商也無法解決這些問題。所以在誕生之初，盒馬就采用了門店+B2C的模式，線下場景除了獲客、保持黏性之外，其實對整個損耗的管理和控制也有積極作用。市場也將“新零售是線上線下融合”奉為圭臬，但落地效果卻良莠不齊，更多的是徒有其型，盒馬有何獨到之處？

資料圖片：揀選商品

盒馬的挑戰

作為第一個吃螃蟹的人，盒馬自然遇到了極大的挑戰。第一是線上線下庫存如何一體化、第二是生鮮產品損耗如何管控、第三是如何快速送達，這三個挑戰背后，是盒馬在構筑整體供應鏈時就必須解決的問題。

倉網規劃

首先是倉網規劃。“兵馬未動、糧草先行”，進駐新城市之前先建設配套的倉網是必要的，盒馬也會考慮更多。如多溫層的建設、DC和RDC支持未來業務增長的可擴展性、偏遠地域供應能力等等。例如針對中西部地區供應能力不足的問題，盒馬將物流網絡升級到供應鏈端，包括利用RDC實現庫存共享，讓商品在整個體系內流動順暢。甚至為了保證海鮮的品質，盒馬建立了生鮮電商行業的第一個活鮮散養物流中心，該中心內養殖了來自各供應商提供的鮮活水產產品。

資料圖片：前場蔬果

門店規劃

其次是門店的使用。盒馬的門店實質上是“店倉一體”，其中“倉”占每個門店的面積為1/3左右。盒馬線上訂單始終保持在50%以上，因此帶來了大量的揀選和配送作業，這對于訂單的有序度是非常大的挑戰。相比之下，傳統商超以線下實體門店為主，而前置倉受到門店庫存面積和SKU的限制，揀選量極為有限（每天至多2,000單），甚至還對購物體驗造成了影響。加之盒馬的大數據分析，提前按照商品的銷售熱度配置了每個門店倉的庫存，盡量避免揀貨員頻繁到前場揀貨。而且為了管控生鮮品的品質和損耗，盒馬在源頭就對商品的品質進行了精心挑選，并使之“標品化”更易于線上銷售。

資料圖片：懸掛鏈

技術與設備的加持

再次，大量啟用先進的技術與設備，保證訂單的有序履行。例如重視系統的作用，通過相應的系統來區分線上線下的庫存，避免出現商品因線上線下的采購狀態而出現庫存錯誤；通過物流系統優化訂單次序，優化揀貨和配送的效率等等。硬件方面，盒馬在首店開業之初就大膽引進的懸掛鏈輸送系統已經成為一大亮點。此外，包括如PDA、輸送線等智能物流設備也被大量應用于盒馬店內。對于配送端，盒馬也針對性地研發了相應的配送工具，例如多分層的保溫箱，以滿足不同溫度、生熟分離的配送需求；拋棄常規的冰板，設計可折疊的冰板，降低了冷鏈缺失的風險。據了解，2020年4月17日上午，盒馬產業基地在浦東新區航頭鎮正式動工。該基地集全自動立庫、自動存儲輸送、分揀加工為一體的加工配送中心，投產使用后，年營收將超100億元人民幣。此外，而且盒馬還創新地將AGV改造為送餐機器人，提升了客戶體驗。

“在盒馬所有訂單都是以批次為單位的。”劉慜補充道，“我們采用了分區揀貨的方式，每個品類都有相應的人員負責，最后合流到一個批次內。這樣在揀貨和加工時，我們就做好了溫層、生熟的區分，打包人員也會根據這樣的邏輯去打包并放置保溫箱內。”

資料圖片：自助收銀

“3km內30分鐘送達”的秘密

盒馬覆蓋“盒區房”“3km內最晚30分鐘送達”亦是論證后推出的。第一是食品安全。例如食藥監局對于外賣的要求是送達客戶時熱食商品中心溫度為60攝氏度，所以經過測試三十分鐘送達是一個可靠的時間點。而且，盒馬擁有大量的生鮮、冰激凌等產品，這些產品對于溫度的要求非常苛刻，所以采取“3km30分鐘”能夠保證很好的體驗。第二是能夠提高訂單密度。相較于對溫度不敏感的商品，對時效和配送距離其實并無要求，但遠距離會拉低配送員的效率，單位時間內3km內配送的訂單比10km內顯然更多，成本上也會更經濟。第三是盒馬基于自身訂單結構，希望能夠通過這樣的方式來保證客戶群的交付體驗。

劉慜總結道，其實新零售背后的核心就是用互聯網重構零售，對于人貨場的互聯網化，盒馬定義新零售，核心是如何通過互聯網的技術手段，能夠提升更高的坪效。

資料圖片：物流配送小馬哥

客戶第一、員工第二、股東第三

新零售之“新”，并不只是門店不同的裝修、先進設備的使用等，更在于服務理念的轉變，因此盒馬延續了阿里的企業價值觀。劉慜表示，在盒馬創建的過程中，就是實踐客戶第一的過程。消費者對于美好生活的憧憬和向往，都會在盒馬實現，這是盒馬的目標。盒馬改變了過去傳統商超的做法，建立了以消費者為導向去尋找商品、創造商品的體系。例如盒馬創造了“日日鮮”品牌，定義了每個商品的需求，并通過有能力的供應商來實現。典型的以牛奶為例，日日鮮采用了非市售常見的750ml容量，是因為這正好是一家三口一頓餐食的份量。

“對任何企業而言，人永遠是最核心的資源，盒馬亦是如此。”劉慜表示，“盒馬在整體物流供應鏈體系的建設過程中，需要大量的人才來支持，但是市場中的人才極少能夠符合我們需要的，大部分都是需要通過盒馬的培養體系。”盒馬對于人才的要求，不僅在于本身的專業知識技能如物流、運營等，更需要其擁有較強的學習和適應能力。

資料圖片：收餐機器人

新“需求”下的新未來

前置倉是“偽命題”

解決了初期的挑戰，并不意味著盒馬的發展能夠一帆風順。摸著石頭過河，在運營過程中盒馬不可避免地出現了迭代和試錯，例如對于“前置倉”的態度就是最典型的。此前，盒馬CEO侯毅公開表示，“前置倉是偽命題”，對此劉慜也做了剖析。

首先生鮮毛利率低導致了客單價不高，而相對高昂的物流成本讓企業必須要嚴格控制損耗來提升盈利水平，由此又帶來了缺貨問題。其次無論是否有前置倉，倉儲成本是無法省去的，而前置倉的大小（一般為100~200平方米）限制了商品的SKU和庫存，導致企業無法通過擴充品類來提升客單價。劉慜表示，常見的休閑食品、日化商品等量級，完全能夠覆蓋生鮮的量級。但是這些產品的SKU數量巨大，并非前置倉能夠容納，而若采取擴倉，倉儲成本也會進一步增加。最后沒有門店意味著沒有線下互動，線下陳列帶來的邊際效應也就無從談起，對于客單價的提升也是無能為力了。

“2020年，盒馬計劃將盒馬小站全部升級為盒馬mini。通過這個模式提升盈利和客單價、保持粘性，盒馬mini已經見到明顯效果，且遠遠超過前置倉。”劉慜坦言。

資料圖片：送餐機器人

上線“盒馬里”等新業態

除此之外，消費者的需求也在不斷地變化中，盒馬自然也需要聞風而動。例如為了滿足消費者休閑購物的需求，盒馬推出了“盒馬里”業態，并繼承了“線上線下一體化”，盒馬里中大部分商品能夠實現線上線下同步購買。

“需求總是領先于技術的，每一天都會感受到新的挑戰。這也不斷刺激我們去創新，保持激情，勇于探訪‘無人區’。”劉慜最后說道，“因為為消費者實現鮮美生活的愿景一直沒變。”