在湖南地線市場，對拼多多影響最大的，或許不是淘寶、京東，而是興盛優選。

《商業觀察家》近期考察湖南一些地級市的社區團購市場，從對一些優質團購用戶的訪問來看，正在分食拼多多優質客戶的一大力量其實是興盛優選。

這可能是另一個緯度的競爭。

互聯網流量平臺過去的競爭，表現之一是信息匹配、交互效率的競爭。然而，興盛優選帶來了新的玩法，它將競爭從過去流量層面的競爭跨向了供應鏈的競爭，興盛優選甚至都不自己運營流量，而是交給了社區的小B業者來做。

所以，我們看到的一些情況是，已被拼多多率先培育線上消費習慣的用戶，很多對同類型的淘寶等都不“感冒”，但卻對興盛優選青睞有加。進而造成了一些用戶的轉移。

一 興盛優選

湖南市場是過去兩年來社區團購發展最為火熱的市場，參與企業比較多。一直以來，呈現出“剩者為王”的燒錢游戲特征，價格戰打得火熱。

火熱有火熱的好處，激烈的競爭與大幅投入之下，整個湖南的社區團購市場也被培育得相對比較大。

一些市場人士稱，興盛優選目前在湖南已經做到了日均超20萬單的成績，是當下湖南社區團購市場的老大。

興盛優選怎么做到的？

除了資本加持，以及價格補貼等因素外。還在于其有相對其他線上企業所擁有的較強供應鏈能力。通過供應鏈能力輸出，以及一整套線上工具提供，興盛優選實現了對團購小B商家的良好運營。興盛優選的社區流量、售后服務，以及最后一公里末端配送服務，其實都是小B商家在做。

這與過去的線上平臺有很大不同，包括淘寶、拼多多等線上平臺，流量主要都是平臺自己在運營。無論是通過大量營銷、造節活動，還是基于微信鼓勵用戶端分發的社交玩法，其實流量都是平臺在運營。平臺再做好供需信息的交互匹配效率。

而興盛優選的流量運營卻是由分布在各個小區的海量分散的小B商家在做。小B商家把用戶拉進微信群進行銷售及服務工作，讓用戶登錄興盛優選小程序（APP）選購。小B商家既起到拉新、導購作用，也承擔咨詢、售后服務、最后一公里配送工作。

興盛優選則是提供一整套供應鏈能力、線上能力來支撐小B商家。

而由于流量是加盟小B商家在做，興盛優選這個模式的核心就是，有沒有供應鏈能力。供應鏈帶來利潤與市場競爭力。

否則，如果小B商家賺不到錢，就不會有忠誠度，你也很難約束他們。

二 流量

從具體經營而言，先從末端流量來看，可以說，興盛優選目前的社區流量玩起來了。因為小B商家非常有競爭力。

《商業觀察家》重點考察了湖南地級市的幾個新建小區市場。從這些小區抽訪來看，興盛優選很有競爭力，不僅把其他社區團購運營商擠出，還搶了很多拼多多的優質顧客。

新小區由于一般都興建于老城區外，起初的入住率也并不高，導致新小區在最初是相對缺乏完善生活服務設施配套的，缺乏菜市場和大型超市等購物渠道。新小區用戶的日常生活用品購買，如生鮮、快消日雜等，并沒有太多選擇。加上，新小區是新的生活環境，住戶也有很多新城市化的人口，在新的生活環境下，他們也沒有被培養出固定消費習慣。

所以，這些新小區往往都是新購物渠道的重要目標市場。比如拼多多，還比如社區團購運營商，如興盛優選等。

《商業觀察家》看到情況是，在湖南地級市的這些新小區市場，興盛優選的小區流量運營得很好，或者說，對小B商家的運營不錯。

興盛優選怎么做的呢？

以一個中等小區為例，當興盛優選進入這個小區時，往往會大撒網，同時授權4到5個左右小B終端來做這個小區市場。而不只是一個。

這其實就是“賽馬”，鼓勵小B商家間的競爭。因為一個小區是無法養活4-5個小B業者的，所以，這個小區市場到了成熟穩定期后，一般都只會剩下1-2家小B業者，最強的那個小B商家會活下來，“通吃”這個小區市場。

“大撒網”也能起到快速布局一個小區市場的價值，“自己打自己”的大量供給，會迅速培育這個小區用戶對社區團購、對興盛優選的認知，同時，也能更好“阻擋”競爭者。

那么，興盛優選每個小區的最終的“獲勝者”長什么樣？

年齡大多都在30歲-40歲左右。他們新事物接受學習能力強，人際處理能力也到了一個很好的階段，有耐心教大爺大媽“上手”。大爺大媽也喜歡這個年齡段的人，更年輕，且差不多就是他們兒女的年齡段樣子。

他們一般是夫妻檔，兩個人經營一家店鋪。他們有小孩，但卻并不是過去常說的寶媽群體，因為小孩都大了，不需要每天花很多時間照顧，許多小B業者的小孩讀寄宿學校，都不經常在身邊。這既讓他們有足夠的時間來經營生意，也讓他們非常有“賺錢”的沖勁，配以加盟者、合伙人的激勵機制，動力很足。

《商業觀察家》看到的一個新小區情況是，最開始，這個新小區有5個興盛優選的“加盟”小B店鋪。在這個小區還未開始經營時，旁邊的幾個小區已經都被興盛優選“攻占”了，旁邊小區的興盛優選加盟小B店鋪也都可以做這個新小區的用戶市場，并沒有很強的限制。

然而，當這個新小區的“加盟”小B店鋪入駐后，市場迅速發生變化。不到1年時間，獲勝者就產生了。最后只剩下一個“加盟”小B店鋪把整個小區市場“吃掉了”，旁邊小區的小B店鋪和其他社區團購運營商也被擠出去了。

這個獲勝者是怎么做的呢？

它是一個夫妻檔，興盛優選主要做的是社區自提，用戶今天線上下單，明天中午到指定地點提貨。然而，這對夫妻檔主動把自提改為到家服務，將用戶下的訂單，直接送到用戶家里。

女主人負責小區內到家送貨、導購、服務客戶等工作。男主人做什么呢？

男主人去提貨。興盛優選做社區團購是把小區訂單集中配送給小B商家，由小B商家組織自提、分發。但這個夫妻檔，卻主動由男主人每天去興盛優選的城市中央倉提貨，他們不要興盛優選來送，因為他們覺得興盛優選的配送效率太低。

興盛優選一般都是接近中午時候才能送貨到小區，這個時候再組織分發配送給小區用戶，送貨到家時，消費者基本都做完飯，吃飯了。所以，這對夫妻檔決定自己去提貨，在三線市場，城市都不大，他們自己提貨的效率更高，所以，能做到消費者做飯前的一個小時，把訂單送到消費者家，為消費者帶來了很大便利，這對于生鮮經營幫助非常大。

女主人服務顧客則非常活絡，跟大爺大媽關系處理得很好，也有積極心態與大爺大媽聊天，建立情感聯系。用戶微信上咨詢商品，馬上都能回應。

她運營的微信群，里面的小區用戶數比小區業主群里的用戶數還多、還全。怎么做到的？許多都是大爺大媽相互介紹認識、推薦加進來的。

在成本方面，這對夫妻檔是租住宅來經營，而不是租更昂貴的商鋪來經營。所以，也不需要雇傭員工，自己為自己打工。加上，興盛優選提供的一整套線上工具，也幫助小B商家更低成本服務顧客、運營流量。比如，用戶是到興盛優選官方小程序（APP）上購物下單，所以，小B商家不需要設置機械的收銀等環節，相關人力方面也節省了，小B商家變成了一個純粹的服務者，微信群其實就是會員服務、會員經營了。

進而，這一套“組合拳”下來，他們的生意越做越好，其他的小B業者就吃不飽了，退出了這個小區市場，去開發新市場，把已有的用戶也都轉了過來。

這個例子說明什么呢？

由于低線市場的中老年用戶多，占比大。小B業者通過面對面、定點服務一個小區的用戶，效果很好，效率也很高。既能快速培養消費習慣，起到流量價值。也能通過更好的服務固化顧客，發展為會員。

從《商業觀察家》訪問的一些用戶來看，興盛優選的復購表現不錯。甚至，一些在拼多多上，過去一年日常生活花費能過萬元的用戶，很多轉移到了興盛優選。經常性的在興盛優選上買。

他們給出的轉移理由則主要是兩點。一是，覺得拼多多上的東西也不便宜了。一是，覺得興盛優選的用戶體驗更好。比如今天訂貨明天能取，確定時效性好。親人般的咨詢、售后服務等。

三 供應鏈

可以看到，興盛優選對湖南市場的小B商家運營，是有一套的。在用戶端，也建立了消費認知。

這其中，關鍵是什么？

供應鏈能力。

供應鏈能力是讓湖南消費者覺得拼多多不便宜了的主要原因。也是讓用戶覺得興盛優選體驗更好的重要原因。因為興盛優選通過供應鏈能力能讓小B商家有利潤，激勵了小B商家的服務意識。同時，供應鏈能力也能帶來商品性價比、履約方面優勢。

脫胎于芙蓉興盛的興盛優選，它的供應鏈能力相對較強。看芙蓉興盛的創始人股東結構，會發現股東很多，看起來就是經銷商，尤其是湖南本地批發經銷等人士“抱團合伙”做出的一個商業形態。

而經銷體系的供應鏈能力是更強的，他們熟悉廠家，懂商品及業務方式，多年經營則積累了信任基礎。

他們有倉配、深耕地方資源、消息靈通，興盛優選在湖南每個地市都落地倉配了。

最關鍵的是，他們比零售商更懂消費者。由于過去零售商的“二房東”經營模型，導致發現需求、理解消費者的工作其實很多都是經銷人士在做。

過往的經銷基礎，則讓他們走的量能走得很大，習慣了“大進大出”的業務模型。本身則是供應流通的中心環節，可以直接從廠家拿貨（批發市場由于沒有廣告、進場費、促銷費等中間費用，從廠家的拿貨價格比連鎖超市等更低），現在能通過線上工具整合、幫助小B商家運營流量，導致興盛優選起量很快，規模效應顯現。

這些是興盛優選在湖南做起來的主要原因。

即通過供應鏈能力帶來終端性價比優勢，及分潤空間，配以小B商家的流量運營、服務能力，再通過線上工具降低成本，放大服務能力，而崛起。（也有補貼因素）

所以，在湖南，興盛優選能與拼多多比價格，也有更好的用戶體驗（今天訂明天收貨，小B商家還可以一對一服務）。

這些讓興盛優選擠掉了很多社區團購運營商，以及分食了拼多多的優質客戶。

四 風險

但是，興盛優選能不能將湖南的優勢放大到全國？

這個挑戰就比較大。

因為中國的快消品從供應角度來講，都是以省為單位來建立分銷體系的。生鮮的供應半徑則一般就在150-200公里左右。這導致快消生鮮當下都呈現出很強的區域性特點。

以供應鏈優勢為商業基礎的興盛優選要如何放大全國？

湖南你做得好，到了其他省就不一定靈了。

一方面因為其他省有其他省的“地頭”。無論是價格，還是利潤空間都做不過。如果做不過，怎么吸引用戶？又怎么保證小B商家的忠誠度？

另一方面，快消品過去的經銷體系，是以省為單位。這個省的實體到另一個省就完全沒有基礎了。因此，跨區域發展，需要重新構建供應鏈，這既需要巨量資金，構建出來也不一定有優勢。

所以，《商業觀察家》認為，這可能是興盛優選未來的挑戰之一。以前的線上平臺，如淘寶、拼多多可以一下鋪全國，但以供應鏈為基礎，整合小B商家運營流量的商業模型，就相對比較難。

沒有供應鏈優勢，小B商家如何確保忠誠度？靠類“傳銷”？

因此，到了一定階段，這個模式有可能是通過橫向整合的方式來拓展全國市場。

全國復制的另一個難點在于合規成本。

社區流量是比較難收集的。現在通過整合海量小B商家來接社區一線流量，在起初會有很多不規范的地方。全國復制的規模化后，意味著要更合規，相關的風險、成本壓力也會增加。

自主構建供應鏈體系也面臨更大的合規壓力。

最后，用戶端的忠誠度可能還是需要持續觀察。

從目前情況來看，湖南一些用戶從拼多多轉移到興盛優選，是認為拼多多沒有以前便宜了，或者說興盛優選更便宜。

這既說明拼多多在這些用戶中，并沒有形成很好的定價能力，盡管他們過去一年在拼多多上能花費過萬，但稍微感覺貴一點，用戶就離開了。

也說明，興盛優選與拼多多在湖南的競爭，有很大差異化提升，才實現了一些用戶的轉移。興盛優選有的東西，如倉配、小B商家網絡等，拼多多沒有。興盛優選帶來了更多價值。

那么，興盛優選未來會不會面臨同樣的情況？

這個在未來可能還是會有變數的，因為從目前情況看，還是有持續提升的空間存在，比如，興盛優選是今天訂明天取貨，未來可不可以做到半日達，或者2小時到家。

還比如，有沒有可能實現更高品質性價比商品的供應能力。

一些市場人士認為，當下，社區團購一個配送點要做到每天400元，才能實現盈虧平衡。那么，通過整合等能不能實現更高效率等等。