在疫情全球蔓延的當下，我們看到了整個國際供應鏈在面對突發事件時積極協同的精神，但同時也看到了在供應鏈戰略布局上不足的現狀，尤其在生鮮保供和國際出口供應鏈領域的保障上最為突顯。

在我們立足當下，放眼未來時，需要思考如何抓住全球抗擊疫情的關鍵時機，提升中國在全球供應鏈保障中的重要作用，以及在疫情結束后如何提高供應鏈的穩固程度，建立應對突發事件的快速、高效的反應機制是值得所有物流人深入思考的問題。

本文通篇從實戰角度，嘗試分析跨境物流網絡規劃與運營的幾點思考：

1，從地域維度看：歐美發達國家的物流網絡布局特點與機會？

2，從市場維度看：國際商流平臺的物流布局有哪些借鑒意義？

3，從運營維度看：產品設計和現場生產方式應該如何匹配？

4，從心態維度看：中西方文化差異之下，如何修煉組織運營能力？

一、線上線下雙布局下的亞馬遜，沃爾瑪的網絡布局特點與啟示

前文分享過零售史上的六大變遷，從早期的雜貨店，連鎖店、超市、折扣店、會員制商場及線上電子商務，到如今的新零售；本質上走的還是線上線下相結合的多場景商業生態（原文鏈接：解讀：亞馬遜的發展歷程給中國零售發展帶來的啟示？）以全球電子商務巨頭亞馬遜和線下實體巨頭沃爾瑪為例，雙雙布局多場景零售業態的競爭格局下，我們在其北美的網絡規劃上發現了一些類似的特點，對比來看：

（亞馬遜北美網絡布局）

（亞馬遜北美網絡布局）

（沃爾瑪北美網絡布局）

對比來看，除圖上兩者在網絡布局上基本一致，覆蓋了美國主要的GDP和人口的區域外，亞馬遜與沃爾瑪的網絡演進過程，伴隨著業務體量的發展及戰略方向的調整，也經歷了幾個時期的發展，包括拓展了電子商務發展下的FBA物流服務；沃爾瑪則在實體布局的基礎上進行了一系列收購補強線上業務，如歐美市場收購了在線零售商Jet.com; 鞋履電商Shoebuy; 戶外服裝配件電商：Moosejaw；時尚電商ModCloth，全面來對抗亞馬遜，中國市場的工作也是頻頻，收購了1號店及與京東聯姻，多企業庫存與產業帶區位因素，使得倉庫布局需要做到高效整合，還要注重核心交通樞紐位置優勢的把控，不是一件易事，以此來看網絡布局密度，兩者在美東布局比較明顯，只不過從企業網點密度來看，會存在些許差異，這與兩家企業的發展經歷和主營戰場的區別有關系。

從亞馬遜和沃爾瑪的網絡布局，我們在境外基礎設施的建設上，有幾個維度可以參考：

1，以GDP和人口為主的區域要重點覆蓋

2，服務水平與網絡總成本要做到平衡

3，基礎設施屬重資產，其投入節奏與企業戰略要相匹配，庫區規模，自動化水平，信息化程度，管理配備的標準等各方要素把控需要有張有弛

4，網絡的選址、網絡分級、網點功能定位要清晰

5，網絡的服務范圍、網點吞吐能力及范圍內服務對象要明確（摸清范圍內核心產業帶的產品）。

6，網點間庫存產品的合理性及庫存數據的共享需存在支撐關系

7，持續分析網絡演進過程的財務模型，復盤不同網絡方案場景下的風險與成本。

二、國際電商平臺的物流能力自建與資源整合，有何借鑒之處？

國際電商平臺的發展趨勢愈發突顯的當下，純粹經營好商流已滿足不了日益突出的服務體驗的高需求，如亞馬遜有FBA，eBay有SpeedPAK，Wish有Wishpost,速賣通和lazada有菜鳥等。物流布局規模有大有小，但大家都覺察到了手握流量就要有所行動。單一般貿易下多式聯運外的，自建跨境物流能力的想法被催生；跨境物流企業的國際物流服務能力的建設，開始出現了以下幾種趨勢：

1，高筑墻，與跨境大賣進行深度合作，形成戰略和戰術上的優勢互補，鑄就商流壁壘。

2，廣積糧，如機場倉、保稅倉、清關公司，轉運實體，聯營卡車公司，多元化的末端服務渠道；國際線路航權，客機腹倉固定倉位，未來大力發展的貨機線路航權等，更有甚者如順豐直接建設鄂州貨運機場，以鄂州的中心區位優勢，搭建了軸覆式一點發全國的航空貨運網絡及國際航空貨運大通道，同時也是搭建中國未來航空貨運平臺的生態型思路。

3，緩稱王：跨境電商平臺做物流，與跨境物流企業深度發展上做基礎設施建設，本質上都是圍繞C端客戶體驗的維度來做，除了商品品質，價格外，服務流程的透明化和標準化是發展趨勢，抓緊趨勢，打造全程供應鏈自營服務能力，做強高服務品質，贏得市場口碑

三、跨境物流產品的設計和現場生產方式的能力匹配

跨境物流產品按大類分為：專線、FBA轉運、快遞、郵政小包；按服務對象來分，主要有平臺型賣家，自建站賣家和虛擬海外倉賣家。其在產品的設計和現場作業方式上各有不同,接下來我們分別介紹下：

跨境B2C專線產品設計，一般會按時效，貨物尺寸及重量，計費模式，走貨屬性，申報要求，退件服務，派送范圍等維度會有幾種分類，如專線掛號，專線掛號簽名，專線平郵，專線特惠普貨，專線特惠帶電等等

• 現場作業流程：專線產品的比較明顯的是對時效相對要求較高的包裹，這類包裹客單價也會相對較高，國內的海外的操作流程也會有所不同，主要考慮綜合成本來設計，國內端涉及航空，關務對貨件的處理上流程更復雜，從貨件的攬收預報——關務審核——上門攬件——入倉——簽入——分揀——安檢——換單——簽出——發貨——運輸——貨代——航空——清關——轉運——派送——退貨處理。涉及具體的操作細節有很多，篇幅等原因在此不便展開。海外端的操作由于本地化操作，系統對接響應的更便捷，效率更快，所以多個操作步驟可以考慮合并，根據件型和時效標準匹配相符的渠道，也存在靈活操作的空間，好處在于分散了獨立渠道的走貨風險和派送成本。有別于國內操作還在于安檢和控泡的要求也不像國內更加嚴格。要想做好專線，只有在運力布局上要有一定的遠見，在具體的運力配載和貨物的分類操作，走貨渠道上還要足夠靈活......，非常考驗對商業平臺市場的判斷和航空資源，走貨渠道的資源儲備。

郵政小包，顧名思義是郵政物流產品，要的服務優勢在于：1，清關能力強，享有海關、航空等優先處理權；2，方便:全球遞送，退件免費；3，便宜:最低3元就可郵寄；4，丟包率低:掛號提供查詢和丟失理賠服務。走貨的時效上要求不高，正常2個工作日的上網時效，5-30個工作日的派送時效；在重量和體積限制上的要求：1. 重量：單個包裹 2KG以內；2. 非圓筒貨物：長+寬+高≤90CM，單邊長度≤60CM，長度≥14CM，寬度≥9CM圓筒形貨物：直徑的兩倍+長度≤104CM，單邊長度≤90CM，直徑的兩倍+長度≥17CM，長度≥10CM；上網信息查詢途徑主要有17Track，yuntrack。其服務價格受萬國郵聯政策的調整，特別是美國對輸美郵政小包的價格要求上調運價，未來中國出口至美的小包市場，將逐步失去原有的運費補貼優勢，轉向專線市場及海外倉模式或成為主要趨勢。

• 現場作業流程上，由于貨物同屬郵政體系，傳統的EUB，小包掛號，小包平郵，平臺類掛號，平郵是最為主要的B2C服務產品，隨著郵政經營上越來越市場化后，競爭格局或競爭壓力會逐步放大，短期內或許還會出現虧本拉營收的市場化行為，但隨著市場越來越規范化，主流的物流產品或成為未來幾年統一的主打型郵政跨境B2C服務產品。操作上主要依據目的地及物流服務范圍進行分揀發貨，有些企業受制于平臺的發展要求，存在前置上網的需求，在操作上就需要與郵政體系更緊密協同。

• 操作注意事項，各國郵政面單，發貨要求多樣，物流服務商需要有面單分揀規則設計的系統支撐，同時為了提升服務能力，對于有改渠道走貨的客戶，需要有足夠多的渠道資源可供選擇。

FBA的產品設計，主要是針對亞馬遜平臺商家的商業配套型物流服務而來，

范圍上以歐美為主要服務區域，從產品名稱及代碼設計，貨物類型，時效標準，單件包裹限重及限尺寸，計費模式，服務國家，單票貨限重，申報要求，退件處理，攔截服務等多維度考量來設計；

• 現場作業流程大致為：

• 操作注意事項：

  國際快遞，主要走貨服務商主要有國際三大快遞物流企業，除此還有手握貨源的貨代提供的批量走貨服務，一般手上會有一定的折扣空間，之前也分享過一篇文章：疫情之下：FedEx、UPS、DHL的航空網絡布局帶給我們的思考！有興趣的朋友可以點開鏈接深入閱讀。

• 現場作業流程相對簡單，一般電話就可上門取件，提供打包及可選的增值服務，代收貨款，簽單返回等，具體的收費標準，收貨要求，時效，操作注意事項等均可瀏覽官網，在此不作贅述。

四、文化差異的大背景下，如何修煉跨境物流組織的運營能力

在國際貿易日益頻繁的今天，有專業的國際物流知識背景固然是錦上添花，更重要是有保持好奇之心的自我學習能力和意愿；除此之外，還需要對中西方文化差異有一定的認知，這個需要時刻保持開放化的心態，看待不同文化所帶來的管理風格和處事方式，談不上好壞之別，更重要的是情境下的行之有效和結果產出，有幾點案例可以參照：如LAZADA的非本土化管理轉向本土化管理，亞馬遜中國的非本土化管理退出中國市場，可以看出，

一是，本土的市場需要本土化的管理組織。

二是，在運營組織的搭建上，需要提前部署，如早期的市場調研，產品設計，業務開發，試運營準備，增量擴產以及過程監控體系的完善與優化，信息化，智能化，自動化，無人化等發展方向的人才梯隊提前儲備。

三是，跨境物流運營保障模型的設計上，幾點分享：

• 調研當地市場，對電商物流服務有需求的領域和資源需求情況

• 評估企業自身優勢，即能解決什么問題，找準企業定位

• 區域負責人先行，找到熟悉歐美，東南亞熱門電商市場的合適人選 

• 進行市場分析，進一步佐證業務謀篇布局的方向和打法及節奏

• 進行當地運營組織搭建，資源的全方位籌備

• 進行資質，資源的收集辦理，以及產品的設計與報價體系建立

• 從老客戶入手，進行項目導入與試運營準備，實操階段的數據與信息收集歸類

• 進行試運營總結與優化，包括人，機，料，法，環全方位進行自檢，完善服務策略

• 擴大客戶覆蓋范圍，導入業務量，做強產品品牌和知名度，構筑業務壁壘，持續PDCA。