眾所周知，蘋果的供應鏈與產品運營能力之強，遠近馳名。全球著名的顧問機構 Gartner，每年會選出全球 25 家供應鏈管理最優秀的公司，而蘋果則連續 10 年蟬聯“供應鏈大師”(Supply Chain Master) 的榮譽。蘋果的 CEO 蒂姆·庫克 (Tim Cook)，被著名的美國商業雜志《福布斯》(Forbes) 譽為“供應鏈宗師”(Supply Chain Guru)。

然而，疫情之下，恰是如此強大的供應鏈能力，成了蘋果的掣肘，甚至讓它一度陷入嚴重的供應鏈危機。由于蘋果的供應鏈大多分布在大中華地區，但中國受疫情困擾，因而復工進度緩慢，出貨量大受影響。在3月，紐約的 iPhone 甚至已經開始缺貨。

劇情在4月陡然反轉。摩根大通分析師薩米克·查特吉（Samik Chatterjee）在報告中稱，新冠病毒疫情影響了蘋果繼續運營其零售店的能力，今年，iPhone銷量同比將下降10%。同時，蘋果在中國電商渠道上還啟動了大降價，以希望以此去庫存，拉動銷量提升。 

不過，暫且按下 iPhone 出貨不力這點不表，本篇文章還是想揭示蘋果在供應鏈端的命門所在。

為什么以蘋果的資金和規模，為什么以庫克之能力，居然會在自己的強項——供應鏈上遭遇滑鐵盧？這次虎嗅Pro將深度探討蘋果的供應鏈是如何運作的，并通過其供應鏈特性，來分析現代工業生產的整體面臨的問題所在。#本文為虎嗅Pro會員專享《前沿技術情報所》內容公開版，即刻加入虎嗅Pro會員，解鎖更多國際、國內最前沿技術應用動態及解讀、商業化標桿案例的分析與闡述。

從福特主義到豐田生產模式

人類進入工業化時代已有好幾個世紀，供應鏈系統發展至今，已經變成一門很專業的學科。但在 20 世紀開始，工業生產模式出現兩次重大變化，而這兩種模式均來自汽車業，它們深刻地影響了蘋果的供應鏈管理模式。

20 世紀初，美國的亨利·福特 (Henry Ford)通過了“大規模生產制” (Mass Production)這樣的創新生產模式，令工廠的生產成本大幅降低，效率大幅提高，并建立了他的汽車王國。

大規模生產制的最大特點是，大量集中生產標準化的產品，并通過減少產品款式、集中采購物料，就能以量大而壓低物料的采購成本。此外，標準化的產品也能讓工人更專注生產同一種產品，再搭配高度分工的工序而建立的流水線車間，就能讓工人對自己負責的工序變得熟能生巧，生產效率就能提高，產能因而大幅增加，并使每件產品的生產成本也大幅下降。

隨后不少美國企業也開始學習這種模式，使美國的工業生產能力大幅提升，并使美國成為當時首屈一指的工業強國。憑著強大的工業實力，美國在第二次世界大戰時擊敗了日本。

二戰戰敗后，日本百廢待興，當時作為日本豐田汽車社長的豐田喜一郎，一直苦于國內資源嚴重不足，因而前往美國福特汽車取經，沒想到這一去，就創造出另一個工業界的傳奇。

豐田喜一郎沒從福特汽車里看到先進的管理方式，反而見到他們的低效率一面：福特汽車不但有大量多余的庫存，而且工作量極不平均，嚴重浪費資源。豐田喜一郎回國后，針對大量生產制的缺點，設計出全新的豐田生產方式 (Toyota Prodcution System)，大幅提高車廠的生產效率，后來豐田取代福特，一躍而成為全球最大的汽車集團。

而豐田生產方式的核心，是及時生產制 (Just-in-time, JIT)。

JIT 生產模式的核心理念，是放棄以往大規模采購物料、大規模生產，以上游推力為主的生產方式，改為以下游訂單拉動生產的模式：“有需求才生產和采購”。豐田只在銷售渠道快不夠貨賣的時候才會開始生產，當工廠的零部件快不夠用時，才會向零部件供應商采購。但無論生產或采購，工廠均只生產至下游夠用的數量，減少過度生產，追求“零庫存”。

如果渠道貨不夠、工廠沒有足夠的零件怎么辦？

JIT 生產系統會通過頻繁但少量的采購，讓整個供應鏈不斷流動（上圖）：為了讓渠道不斷賣貨、工廠就要不斷進行少批量采購零部件、生產和補貨，而從上游到供應鏈，也要對下游的訂單快速反應、快速生產，并快速將產品在缺貨之前，及時送到需求方。而如果產品銷量下降，工廠就會自動減產、甚至停產，企業不會有不必要的庫存和死貨，減少浪費。

這兩種生產策略，成為了現代工業供應鏈的主要構成部分，也成為了蘋果供應鏈的本質。

庫存是最根本性的邪惡

豐田生產方式讓日本重振工業強國地位后，不少美國公司也紛紛反過來向日本取經，1980 年代剛剛把蘋果推上市不久的喬布斯 (Steve Jobs) 也不例外。Walter Isaacson 撰寫的《喬布斯傳》就曾記載，法國總統夫人曾到蘋果工廠參觀，當時喬布斯就與她討論 JIT 計劃。

但直到喬布斯被驅逐出蘋果又再度回歸之后，讓庫克 (Tim Cook )協助他處理供應鏈的運營，蘋果的JIT系統才漸漸成型。

根據 Leander Kahney 的《庫克傳》記載，1993 年蘋果因 PowerBook 的庫存積壓損失慘重，但 1995 年時卻低估了市場對下一代 PowerMacs 的需求，因此下生產訂單時過度保守，供應鏈上又缺乏靈活性，最終導致這款產品的產量嚴重不足。

1997 年，喬布斯回歸蘋果，當時蘋果的庫存期已超過兩個月，比任何一家科技公司都要長，然后，他找到了庫克。當時喬布斯回憶道：“庫克從前是做采購的，這恰好是我們所需要的背景。我發現，他和我看待問題的方式是一樣的。我在日本參觀過很多采用及時制生產的工廠，也曾為 Mac 和 NeXT 建過這樣的工廠。我知道我想要什么，然后我遇到了蒂姆，他和我想的一樣。”

當時，庫克已經是個成就等身的供應鏈大師，他曾經在美國著名的電腦公司 IBM 和 Compaq 工作，并負責 IBM 的 JIT 運營，以及帶領 Compaq 過渡至按訂單生產的供應鏈模式。《庫克傳》記載，他的供應鏈哲學就是“庫存是最根本性的邪惡 (fundamentally evil)”。

蘋果與其它硬件公司的庫存周轉天數比較 (2020)。圖片來源：財報說。

最終，在庫克管理下的蘋果供應鏈，在 7 個月內把庫存周轉天數從 30 天大幅縮短到 6 天，未售出的 Macs 庫存從 4 億美元降低到7800萬美元，在 1999 年甚至曾縮短至 2 天，比起當時的電腦行業領導者 Dell 還要短。而蘋果對低庫存的這種追求，至今依舊堅持著（上圖）。

但是，庫克為什么如此痛恨庫存？這與科技產業的特性有莫大關系。

科技業的供應鏈運作

庫克從 IBM 和 Compaq 帶到蘋果的 JIT 系統，是近年科技硬件產業常用的供應鏈運營機制。為什么科技界如此青睞 JIT 呢？

要知道科技日新月異，也使任何新技術和新產品會快速過時，例如蘋果在 2016 年引入 3D Touch 技術，2019 年后就被棄用了，如果當時蘋果盲目地大量采購 3D Touch 的元件，難免受到零件庫存困擾。

與此同時，科技業變化更迭速度迅速，廠家在生產同一臺手機，很多時候也會在不同時段改用不同的零件。產品剛推出時所采購的零件，很可能與三個月后所采用的完全不同，而且零件價格也因此會出現大幅波動。所以廠商如果屯積過量的庫存，就無法及時采用更好的零件，或是在零件價格下滑時獲利。

科技業的零件市場的迭代已經如此急速，產品市場的迭代更如此。現在的所謂旗艦手機，銷售周期往往就只有半年，以 iPhone 為例（上圖），產品在剛開售時的銷量，與半年后的銷量相差接近一倍。如果因為銷售預測失誤而導致大量庫存積壓，最終只能降價出售、甚至報廢，就會為企業帶來嚴重的損失。

而且，科技產品的生產成本或平均售價，均比一般的消費產品要高。生產成本愈高，大量生產所占用的流動現金愈多，產品售價愈高，庫存帶來的損失也愈大。因此，在科技行業，大量采購和大量生產機制，會大幅降低企業的現金周轉能力，為經營帶來太大的資金壓力，增加風險。

可是，JIT 系統并不是完美的。它對生產和物流的速度和合作能力要求極高，如果生產流程跟不上、物流出現延誤，渠道就會缺貨。此外，為了要實現無間斷的生產，企業必須進行少批量而高頻率的采購，訂單數量變少、生產速度也要加快、更可能要上游供應商積極配合，甚至搭建上下游的自動化信息系統。由于企業要實現如此復雜的采購流程，上游供應商必然不情愿，采購成本則會增加。

所以，盡管 JIT 有這么多好處，但當時能跟上的也就只有 Dell、IBM 等科技業巨頭，才能有效運營 JIT 系統。即使喬布斯最初就想在蘋果推動 JIT 系統，但在庫克 (Tim Cook) 主政之前，蘋果的供應鏈仍然是一團糟，甚至陷入倒閉邊緣。

那庫克是怎樣揮舞供應鏈的魔術棒，讓當時衰弱的蘋果，也能有效率通過 JIT，力挽狂瀾于既倒？

創新的供應鏈手段

蘋果供應鏈的成功，與喬布斯向來主張的“專注”有很大關系。

在他看來，賣 10 款出貨量 10 萬臺的產品，不如集中資源，促銷一款出貨量 80 萬臺的精品，在管理上更為方便。所以，蘋果向來不像其他電腦公司，使用“機海戰術”去吸引用戶，而是通過單一化的產品運營，能大幅簡化供應鏈的復雜程度，并更容易精確掌控生產流程。

喬布斯著名的蘋果產品矩陣。圖片來源：Case Study Inc

根據《庫克傳》的記載，喬布斯把產品線大幅簡化成四個主要類別后（上圖），把資源集中于生產和銷售少量精品產品。庫克進一步安排這些產品盡量使用相同的組件，并盡可能地采用行業標準部件，實現零部件的互相兼容。然后再削減了供應商，僅挑選少量幾家來合作，就能把少批的訂單匯集成大數量的訂單，增加在供應商端的話語權，同時降低供應鏈的成本。

接著，庫克加強對供應鏈運營的掌控，他說服供應商搬到蘋果工廠的附近，能使組件交付的效率更高，然后又投資了最先進的企業資源規劃 (ERP) 系統，并直接打通了零件供應商、組裝廠和渠道的信息系統，從系統中就能把每周銷售預測的具體情況、零售渠道精確的庫存統計、向外包工廠發出訂購需求、庫存是否積壓過多等等細節一手掌握，并隨時調動。

最后，庫克放棄以往由蘋果自家工廠生產的做法，盡可能把生產任務轉移到外包生產商。這樣蘋果就不用為了不讓工廠停工，而勉強進行不必要的增產，也能把零件庫存的壓力，轉移到供應商。

在庫克加盟蘋果之前，Mac 的庫存周轉天數 (Days sales of inventory) 為 30 天，即每一臺 Mac 需要閑置在倉庫達 30 天才能被賣出。但庫克來后則大幅縮短到 6 天，即每生產一臺 Mac，僅用 6 天就能售出。

《喬布斯傳》記載，喬布斯剛回到蘋果時，蘋果已虧損 10.4 億美元。當時他們如果沒有微軟的 1.5 億美元投資，很可能會在 90 天后破產。但蘋果在供應鏈改革后，大大改善了資金流轉速度，降低了蘋果產品的滯銷風險，最終賺得 4,500 萬美元利潤，并發展成全球流動資金最多的科技公司。

通過供應鏈手段創新

當蘋果發展上了軌道后，在這 20 年來，他們的產品銷量以難以置信的速度增長。1998 年 8 月蘋果推出 iMac，在年底銷量達 80 萬臺，已足以成為當時蘋果史上銷售速度最快的計算機。但 2005 年開始，蘋果已經每年賣出數千萬臺音樂播放器 iPod。蘋果在 2007 年推出 iPhone ，2012 年至今，iPhone 每年銷量已逾億臺。

然而，JIT 對蘋果供應鏈的限制也日益變得明顯。

Odin 曾經撰文分析指出，蘋果的最大創新能力，就是把一些尚未成熟的硬件，通過供應鏈手段成功量產化。iPhone 一個很重要的創新，就是用康寧公司的大猩猩玻璃屏取代以往手機的塑料屏。但《喬布斯傳》記載，本來大猩猩玻璃屏差點因為沒有市場而停產，所以康寧公司最初因為擔心產能而拒絕為 iPhone 供貨。但后來在喬布斯推動下，康寧最終成功生產了足夠量的大猩猩屏幕。

因此，蘋果的創新問題（甚至也是很多手機公司的創新問題），很多時候也是供應鏈問題。在庫克的殫精竭慮之下， iPhone 4 的視網膜屏幕 (Retina Display)、iPhone 5 的 In-cell 屏幕、iPhone 5s 的 Touch ID、iPhone 6s 的 3D Touch、iPhone X 的 Face ID 等等，都把其它公司難以產品化的技術成功量產了，并在市場上取得了首發和獨立的優勢。

蘋果常用的手段，是回到“大規模采購”的傳統模式。根據獨立分析師 Horace Dediu 的統計，蘋果在 2010 年就為供應鏈投資了數十億美元（上圖），而彭博更指出，蘋果 2013 年在供應鏈的機器與激光設備上投資了 105 億美元之多。

雖然不少科技巨頭也用投資、甚至買斷供應鏈的方式來保證產能。但是，由于蘋果資金充裕，所以手法更為激進，并通過 iPhone 少款多量的優勢，在不為庫存帶來壓力下，用訂單控制全球供應鏈產能。蘋果在 2011 年花了 39 億美元買斷 LG 的高分辨率屏幕，使市場嚴重缺貨。2014 年，它曾花大錢買了全球 23% 的閃存產能，使閃存市場大幅漲價。

而且，這些做法除了能保障產能，更有連銷帶打的作用。

當供應鏈產能還未跟上，就能封鎖對手的采購能力：2011 年后，蘋果的競爭對手一直無法生產高分辨率手機，來與 iPhone 的視網膜屏幕競爭。當供應鏈產能跟上，也能通過大規模采購取得成本優勢時，從2011年起，閃存的成本大幅上升，競爭對手一直無法生產大容量安卓手機。但由于 iPhone 的閃存成本遠遠比對手要低得多，分析師 Toni Sacconaghi 估算，蘋果通過閃存賺取的利潤，估計達 22 億美元。

巨大的利益，巨大的限制

蘋果的供應鏈操盤法，雖然能帶來巨大的利益，但也伴隨著巨大的限制。

每一代 iPhone 均會采用一些本來難以量產的新技術，但這些新技術往往就只有少數供應商能夠生產。與此同時， JIT 生產系統又逼使蘋果只能把供應鏈集中在少數幾家供應商，這使蘋果只能依賴少數供應商來生產。根據分析指出，2015 年的蘋果供應商名單里，97% 的采購、生產和組裝的供應鏈，由 200 家供應商組成，而剩余的 585 家供應商，僅占 3% 的份額。

因此，蘋果不得不通過大筆資金投入來提升產能，但也把太多壓力施加于少數供應商。這不但對供應鏈帶來巨大的風險，也使蘋果只能在少數供應商身上孤注一擲地冒險。

盡管庫克想盡辦法，但 iPhone 剛推出后就經常缺貨。2010 年惡名昭著的“富士康員工墜樓事件”，除了造成嚴重的公關危機之外，也使蘋果的生產線更加難以增產，在iPhone 4 的整個生命周期里，也一直存在著缺貨問題。

也由于蘋果在新產品的供應上處處受限，他們在引入新硬件時，必須要再三考慮這些技術是否真的能成功量產，這使蘋果無法快速應對新穎的熱門科技。蘋果近年被指創新乏力，沒有快速跟上全面屏、AMOLED 和折疊屏等潮流，與此不無關系。

而藍寶石玻璃屏供應商 GTAT 破產一事，更能看到供應鏈對蘋果帶來多大的限制，又是如何影響蘋果的創新能力的。

在 iPhone 6 發布會后，市場知道原來要為 iPhone 提供藍寶石屏幕的 GTAT ，已無法完成訂單，市值快速蒸發，最后破產收場。圖片來源：Mac Rumors。

2013 年，GTAT 接了iPhone 6 屏幕的訂單，不但預期收入增長逾一倍，更收到逾 4 億元的貸款來擴展生產線，但他們也必須在 7 個月內增產一倍。最終，GTAT 無法按預期提高產能，iPhone 6 無法使用更高質量的藍寶石屏幕，而 GTAT 也因為蘋果拒絕繼續提供貸款，以及面臨違約時的苛刻責罰，股價快速跳水（上圖）最終更因此破產，再也無法為蘋果生產藍寶石屏幕。

兩敗俱傷。

疫情的致命一擊

蘋果不是沒有注意到問題所在，他們早就嘗試多個供應商合作供貨的模式，但由于蘋果產品線太單一，也使供應商之間質量差異變得更為明顯，并惹來不必要的麻煩：

• 2015 年 iPhone 6s 的 A9 芯片，分別由臺積電和三星代工，但結果因為兩者的性能不同，引起了“芯片門”風波，使蘋果以后只敢找臺積電一家代工；

• 2017 年的 iPhone 7，蘋果再次分別采用英特爾和高通的基帶，再次招來“信號門”風波。

圖片來源：路透社。

蘋果除了嘗試多個供應鏈供貨之外，也曾試圖擺脫對中國供應鏈的依賴。

早前據報蘋果已讓富士康在印度等地設廠，日經新聞也指出，因為貿易戰的關系，蘋果將 AirPods 的代工廠往越南遷移。

盡管蘋果極力想把供應鏈分散在不同地點，但消息指出，印度的供應鏈環境一直無法滿足蘋果的供應鏈速度。所以路透社指出，在貿易戰的陰影下，蘋果的供應鏈卻反而愈來愈依賴中國（上圖）。

中國爆發新冠肺炎疫情后，蘋果供應鏈出現嚴重問題。香港投資分析師譚新強就此事指出，跨國企業必須加快分散現時過度集中在中國的供應鏈，并改變沿用了 40 多年的低庫存、高效率的 JIT 模式。但正如先前我們所述，蘋果即使早已布局全球，或是把供應鏈分散到全球，iPhone 很可能不但在疫情期間會缺貨，甚至在供應鏈正常的狀態下一樣會缺貨。

另一方面，蘋果目前占了全球 66% 的手機利潤，手上擁有強大的流動資金，這證明了他們低庫存策略是成功的。但在疫情困擾下，蘋果恒之有效的策略，同時也是他們的軟肋，那蘋果又應該如何改善？

無疑，疫情除了影響到蘋果，也會同時影響其它公司。以蘋果之資源，以及在供應鏈上的話語權，在應對疫情時也難免碰壁，其他規模比蘋果要小、供應鏈能力比蘋果要差的公司，就真的活得比蘋果要好嗎？

其實，蘋果的供應鏈問題甚至會更大程度上波及到其它品牌廠商。

若讓 Odin 判斷，以蘋果在供應鏈上的議價能力，他們一定會得到供應商和代工廠在供貨和生產上的優先對待。去年年底，已有消息指臺積電將大部分 5mm 工藝的芯片產能，為蘋果代工新一代 A14 芯片。而在還未疫情爆發，已有消息指臺積電為了優先給蘋果供貨，再砍了華為 20% 的訂單。

上述并非官方消息，我們無法判斷真偽。但可以肯定的是：如果供應鏈在產能不足的情況下仍然要滿足蘋果的需求，由于蘋果訂單體量巨大，必然犧牲其它公司的產能，進一步使其它品牌產品的缺貨問題變得更為嚴重。而且，即使供應鏈在 3 月開始恢復產能，也要優先為蘋果補貨，繼續擠壓了其它品牌的訂單。結果，其它品牌難免受到蘋果訂單的擠壓繼續缺貨，并影響渠道和運營商的經營。

顯然，供應鏈挑戰并不單是蘋果的問題，也是全球工業生產的一大課題。我們應該怎樣從疫情導致的缺貨事件，反思自己的供應鏈管理？這個問題很可能是庫克接任蘋果 CEO 十周年的最大挑戰，也是全球供應運營者和學者急需反思的問題。