一、趙智平老師觀點：不排程 

趙智平老師是國內著名的TOC專家，對TOC在生產管理方面的應用爐火純青，但是對于趙智平老師的不排程的觀點，我認為是值得商榷。

下面貼出趙智平老師的觀點：

二、真的不需要排程嗎？

1、工廠現場的排程或調度

在真實的工廠場景中，排程或調度是客觀存在的事實。比如，一個流水線，10多個人，班組長還是需要將10多個人分配至工位中，這個就是調度工作。當然調度有短期和長期之分，短期比如臨時性的。短期的是需要作業的調度，而長期的只不過是預計的排程。注：一般短期稱之為調度，長期稱之為排程。

2、要做負荷評審，必然需要排程

圖示是趙智平老師的負荷評審示意圖，這里有一個細節可能趙老師沒有十分注意：

一般情況下，在離散布局的條件下，一個工序往往與一個資源組匹配。一個資源組往往有多個資源，而且每個資源的生產效率可能相同，也可能不相同。把某一個工序任務分派至那一臺設備，其呈現的負荷是不同的，尤其涉及到切換的工序任務中，負荷呈現的長度更加不相同。也就是說，如果不預先排程，做出來的負荷是假象，根本不是真實負荷。比如，一個染缸的一次洗缸，大約需要5-6小時，排大缸還是小缸負荷的長度是非常不同的。

三、如何做排程？

從上述情況看，可以得出兩點：

第一，真實的業務場景是有調度的，而且調度是不可或缺的管理活動。

第二，排程不僅是短期的管理活動，而且是長期的預計的管理活動，與交期承諾和交期控制均有關系。如果不做排程，除非做固定式交期承諾，否則連識別CCR（關鍵產能資源）都是一個偽命題。

1、排程定義

排程是將工序任務與資源（設備、模具、勞動力）綁定的活動。排程是一個古老的活動，制造存在的時候，排程活動就存在了。

2、排程步驟

排程一般需要三個步驟：

第一，排序

排程首要問題是對資源組前的工序任務進行排序，根據客戶需求的緊急程度、產出的績效要求進行排序。

排序是需要基于工廠運作的績效目標來的，而一般工廠的運作目標就是交付好、產出高和成本低。這三個指標在簡單制造、一般制造中不突出，在復雜制造中，尤其突出了。

需要強調的是，JIT強調的是產出，且不要庫存。所以，JIT必須以產能做緩沖的?？上В@點絕大部分的精益顧問，要么不懂，要么無視。因為，不把產能做緩沖，違反了WIP=TH*CT里特定律。如果否定里特定律，那真的是無知了。

第二，負荷

排程首先是需要處理獨立資源上的負荷。負荷有兩個狀態，已經下達和未下達的。未下達的負荷經過第三步的分派至獨立資源上。這樣，資源上的負荷雖然未鎖定但是可以與預先分配。

負荷處理是一個復雜過程，有兩個步驟必然處理：其一資源需要定義工序能力，而該工序能力與具體的工序綁定。其二是不同的產品與資源的對應關系，因為不同的產品在不同的資源上生產時，節拍是不同的。

如果不做APS高級計劃和排程，一般人無法理解排程和排程的復雜性。汽車零部件行業的精益實施相對比較好，其實與汽車零部件行業的場景簡單有關：需求簡單、工序穩定、需求穩定，人員穩定、毛利率高，自然精益生產容易實現。其實，精益生產是貴族的游戲，一般的中小企業根本玩不起，也玩不動，這個也是絕大部分企業精益實施失敗的原因。

第三，分派

有了排序、有了負荷處理，第三步則是可以分派工序任務。其實，排序、負荷和分派是三步循環的步驟，是一個迭代過程。

人工分派任務時，排序、負荷和分派均以經驗為主，只能做最短期的、即時任務的分配，不可能做長期的優化。

第四、排程的意義

2015年興起的智能制造和近幾年的倡導的數字化轉型，講優化排程的可能性大幅度提高，尤其是80年代興起的APS高級計劃和排程軟件的日益成熟，為優化排程奠定了良好的基礎。

數字化轉型的目標有兩個顯著特征：數據的自動流轉和運行整體優化。

不做排程，可以說是優化就無從談起。

注1：無論是JIT還是TOC的SDBR，均沒有提供排程解決方案。JIT和SDBR其實是生產計劃控制的方法。因為標準的S&OP過程（需求確定、主計劃（RCCP）和相關需求（CRP）），TOC和JIT均沒有解決方案。