"活下來是第一要務。"光源資本創始人兼CEO鄭烜樂建議創業者，在疫情之下融資要戰略上積極、戰術上嚴謹。

2月25日，燃財經舉辦線上沙龍，主題聚焦物流貨運行業，光源資本創始人兼CEO鄭烜樂，貨拉拉創始人兼CEO周勝馥，阿里本地生活副總裁、蜂鳥即配業務負責人劉歆楊分別進行了主題分享，并和燃財經總編輯賀樹龍做了對話。

光源資本是一家專注于新經濟領域的精品投行，宗旨是服務于1%頂尖企業家。公司成立到現在一共五年多時間，幫助近80個公司完成110+輪融資，累計交易金額超過100億美元，其中有十幾家公司成為獨角獸，估值超過10億美金，客戶總估值超過700億美元。

光源在物流領域服務了如貨拉拉、閃送、樂卡車聯、鴨嘴獸等項目。“特別是貨拉拉和閃送，是我們從A輪、B輪一路服務上來的公司。陪伴他們從小做到大，看著他們做對了很多事情，我們也從中收獲了很多。”鄭烜樂稱。

? 疫情對于物流企業的影響，具體到細分業務上，整車快遞目前的恢復率可能不到50%，零擔的恢復率可能只有10%左右，形勢都比較嚴峻；

? 物流賽道的投資邏輯就在于捕捉馬太效應：找到有馬太效應的領域，發現具備馬太效應的要素，捕捉具備馬太效應的公司；

? 融資難在去年就已經出現了，疫情只是一個篩選器，讓很多本來商業模式沒有那么好，或者說現金流模型沒有那么好的企業提前出局；

? 活下來是第一要務，這是所有融資的策略。在經濟比較差的時候，或者說疫情影響沒有消退的時候，先活下來最重要，再加上小步快跑的策略，不戀戰，以落袋為安作為第一優先級。

以下是鄭烜樂在燃財經沙龍上的詳細分享內容：

物流行業整體恢復率不足50%

疫情對國民經濟造成了很大的沖擊，具體到物流這個行業，需要從更底層的角度去做分析，這里面有四個維度。

首先從需求端來看，線下消費受到了很大限制。我們有一個做零售的客戶，他昨天非常高興地跟我說，他們當天的銷售額終于達到了春節前的25%，可見線下消費受到的沖擊之大。與之相對應的是，線上的電商和外賣等到家服務的需求變得越來越強勁，但是由于現在國內線下消費還是占整個大消費市場的主體，所以需求的整體下降，對于物流行業來說也是一個比較大的負面因素。

第二個維度是供給端。實體經濟的復工率比較低，到現在為止只有50%-60%。前段時間工廠停工、物流停運，導致整個生產資料短缺，但是這些企業的固定開銷都比較大，中小企業的現金流壓力非常大，如果說在三月份之內疫情還是不能得到有效的控制，那么中小企業的生存處境可能會比較危險。但中小企業是物流領域非常關鍵的上下游參與者，所以可能也會對物流行業造成一定的沖擊。

第三個維度是生產要素層面。物流司機的復工率目前還處在低位，重卡司機的復工率甚至不到40%。園區集散的產能也只有60%左右的水平，所以我覺得整個物流行業目前的復工狀態是比較慢的。加上各個區域的封城封路現象，生產要素層面還是會有較大的影響。

最后從宏觀政策層面看，國家出臺的一些控制疫情的政策，也對物流行業造成一定的影響。后續我相信隨著這些政策的逐漸解除，以及貨幣政策和財政政策的推進，包括用社保來支持中小企業，上述現象會進一步得到緩解。

疫情對于物流企業的影響，具體到細分業務上，整車快遞目前的恢復率可能不到50%，然后零擔的恢復率可能只有10%左右，形勢都比較嚴峻。因為外賣和電商的配送量在疫情期間大幅度增加，同城配送反而成了剛需，加上區域之間交通的限制較小，所以受影響不大。但同時，由于線下餐飲行業的負面影響比較嚴重，所以冷鏈型的同城配送恢復率仍然比較低。

Q1本來就是整個物流行業的淡季，這會一定程度上緩沖疫情對于物流企業業務的影響，但平均來看，還是會占到全年業績的20%左右，所以如果疫情持續到四、五月份才能完全控制住的話，將會對物流企業的業績有進一步的影響。

物流企業賴以生存的實體經濟，包括上下游中小企業的倒閉，會對物流行業造成二次沖擊。加上國際疫情的蔓延對出口造成的不利影響，也會反過來影響航運和集卡等行業的發展。

疫情對于物流企業財務狀況的影響，首先是業務體量不能覆蓋租金和人工，還有資產折舊等等高額固定成本，這在Q1將會是一個比較普遍的現象，也會造成全年盈利能力的下滑。一旦上游企業現金流壓力加大，將會導致物流企業的回款能力變差，加上高額的固定支出，會使得企業面臨比較大的現金流壓力。

但是整體來看，疫情始終只是一個短期因素，不管到幾月，疫情總會過去，長期來看依然危中有機。伴隨著電商滲透率的提高，大家的需求更旺盛，這些生活方式和生活習慣的變化，也會對行業產生較為長期的積極影響。

除了物流快遞行業以外，其他的物流領域目前來看還是比較分散的。中小制造和商貿企業的倒閉也會影響中小物流企業的經營，而物流的大多數領域本身也越來越具備馬太效應，我認為疫情也會加速行業洗牌，促進行業的整合。對于一些目前在領跑的公司來說反而是一次比較大的機會。

馬太效應加劇，絕大多數創業公司可能會死在A/B輪

從物流行業過去幾年的投融資數據也可以看出一些趨勢。

2018年是物流行業相對來說發展較快的年份，到2019年，交易數量比2018年一下子下降了34%，交易金額下降了56%。

資金向頭部企業聚集的趨勢也越來越明顯。從2017年到2019年，行業估值和體量TOP10企業的融資額占整個行業當年融資總額的比例分別是68%、78%和94%，體現了比較強的馬太效應，強者恒強。

我們也能看到A輪的融資事件在2019年大幅度降低，輪次轉化率也在快速下降。A輪到B輪的融資轉化率，從2018年的28%降到2019年的21%，B輪到C輪的轉化率，從2018年的48%降到了2019年的35%。

這充分說明了融資正在變得越來越難，特別是對于非頭部的物流企業來說，隨著資金快速向頭部企業聚集，頭部企業的融資難度相對降低，且絕大多數的創業公司可能會死在A輪或者B輪，因為融資的競爭越來越激烈。

物流賽道的投資邏輯就在于捕捉馬太效應：找到有馬太效應的領域，發現具備馬太效應的要素，捕捉具備馬太效應的公司。

過去幾年上市的物流公司，要么是有網絡效應和規模效應，像四通一達等快遞行業；要么就是可以靠資金去構建馬太效應，比如說一些船運領域的公司。

現在新興起的這波物流公司，更多是平臺型的公司，這樣的公司可以用更低的資本投入、更快的速度來構建馬太效應。在互聯網出現之前，同城貨運的公司其實是不具備馬太效應的，會受到司機跑單等因素影響。但因為技術的變革，出現了移動互聯網、移動支付，涌現了像貨拉拉、滿幫這樣的公司，他們通過技術迭代在行業里面快速建立馬太效應，發展成為平臺型的公司。

投資人其實是會關注馬太效應形成的速度，比如不同的行業和不同的公司，他們運力網絡的覆蓋速度以及跨區的復制速度其實是不一樣的。馬太效應形成過程中的效率和風險，也是投資人看重的，所以他們在關注增長的同時也會更關注現金流，關注交易模型以及未來毛利的提升空間。

疫情中逆勢拿到TS，有兩大秘訣

疫情其實只是一個放大器，而不是轉折點。疫情之下，企業融資是很難，但是融資難在去年就已經出現了，疫情只是一個篩選器，讓很多本來商業模式沒有那么好，或者說現金流模型沒有那么好的企業提前出局。

這也是為什么平臺型的公司更容易跑出來——他們在疫情期間比起非平臺型的公司有更好的現金流模型，他們的成本結構、資金使用效率也會更高，他們也可以在疫情期間更高效地去調度資源、整合運力。光源最近一共向疫區組織捐贈了超過30萬件醫療物資，在這個過程中，在武漢市內很多地方的交付，很多都是通過貨拉拉的司機來完成的，平臺模式在此時確實會有一些優勢，能夠在任何時候提供一定的運力保障。在此，我也想特別感謝一下我們的好朋友聚盟，此次光源愛心援助行動中他們也在運力上給我們提供了不少幫助。

另外，我們認為信息化和智能化程度高的企業，在疫情之后，恢復速度會更快。長期來看，我們比較看好技術替代人工去優化調度效率，降低人工成本。比如我們服務的客戶鴨嘴獸，他們也是用技術驅動去提升碼頭集卡行業的運力整合效率。

模式輕，現金流健康的公司，他們受疫情的影響是比較小的，比如貨拉拉、樂卡車聯，他們用平臺模式整合運營了1000多條零擔的線路，固定成本低，資金風險也會相對較低。

和一些物流企業交流之后，我在此分享一些大多數公司比較行之有效的經營措施。從業務的角度來看，現金為王，盡可能做精細化運營，以經營安全作為第一優先級，不要去增加重資金投入的新業務嘗試和資本性的投資。其次，調整渠道策略和銷售體系，特別是對于一些偏大B的物流公司，可以設計一些回款激勵，加快現金流周轉。另外，用變動成本盡可能多的替代固定成本，例如人力的靈活化和運力的靈活化運用。

最后講到光源的老本行——融資。總體來說，戰略上要積極，戰術上要嚴謹。戰略上樂觀是因為投資的反彈往往會快于負面因素的結束，投資人本質上都是要投好公司的，只要這個好公司在這個過程中還是能夠生存且能夠跑出來，那投資人看到疫情洗牌導致更大的馬太效應以后，投資行為還是會繼續。

但是相應的就需要創始人在戰術上嚴陣以待，這里有12個字口訣——合理預期、科學計劃、周密執行。活下來是第一要務，這是所有融資的策略。在經濟比較差的時候，或者說疫情影響沒有消退的時候，先活下來最重要，再加上小步快跑的策略，不戀戰，以落袋為安作為第一優先級。

然后在融資的過程中，有兩個關鍵的方法論，第一，長期和短期的影響要素拆開。可以跟投資人講清楚哪些負面表現是短期影響，而哪些正面因素才是長期影響。這樣可以快速把投資人拉到理性看待自己業務的狀態中。

比如我們最近有一個客戶，我們幫他在疫情中拿到了TS，他的業務受疫情影響還是比較明顯的。但是我們截取了1月22號之前的經營數據，跟投資人分析：第一，截至1月22號的數據，表現都非常好；第二，這個業務受疫情的影響肯定只是一個短期的影響，疫情結束后，因為它是一個剛需品類，肯定會很快恢復。投資人看到數據也比較認同，后來又參考了2003年SARS結束以后這個行業的恢復情況，最終做出投資的決策。

第二個方法論是分清整體和局部，挖掘好整體和局部的不同價值。我們另外一個客戶也是剛拿到了TS，他們的業務也受到了很大影響。但我們看到他所有沒有被關閉的業務網點，恢復情況很理想；有部分開的比較早的業務網點，比去年同期漲了百分之二三十。投資人看到這個局部的優勢變化以后，認為只要疫情恢復，公司整體業務還是會很快起來，于是決定投資。

要想把融資從一件可能看起來像碰運氣的事，變成一件科學的事，就要科學管理所有的交易時間節點。在每一個節點到來之前，做好充分的后備方案。企業家也應該保持開放的心態，積極向資本市場溝通企業受到的影響以及恢復的情況，這樣更有利于建立投資者的信心。同時創業者要在條款和估值方面盡可能更加開放，以合適、平衡和速度作為交易的第一原則。

企業應備好九個月的糧草

我在去年感受到整個資本市場完成融資的時間差不多是六個半月左右，今年這個時間有可能還會進一步延長，所以我認為今年企業的生死線應該是九個月。也就是說，企業一定要備好九個月的糧草，如果不夠九個月，就應當馬上開始融資。

如果一個物流公司正在進行融資，他的業務也受到了疫情的影響，怎么去把這個正在進行的融資，盡可能好地推動下去？主要有四個要點。

第一是充分溝通。一定要及時跟重點投資人同步公司業務的變化，充分的溝通會比讓投資處在不確定性的恐慌中要好很多。一定要區分清楚短期和長期的影響、整體和局部的關系。了解投資者的核心顧慮，了解內部決策人的動態，在這個關鍵的時間節點，去管理好他們對于業績復蘇的預期。

第二是戰略縱深。對于企業家來說，一定要更多地去和參與交易的投資人進行談判，特別是可以領投的投資人。同時跟老股東去做進一步的溝通，去商討包括先借筆錢的可能性。

第三是科學管理資金。一定要去明確每一個時間點，比如說投資人答應什么時候給TS，什么時候準備出SPA等。如果這些時間點miss掉的話，那一定要啟動后備方案。另外要把現金流管理好，盡可能在談判期間省著花，去保持談判能力。此外還要小步快跑，去降低投資的決策門檻——可以把一個比較大的融資拆成幾輪來融，或者是把一個比較大的融資估值漲幅拆成幾步來實現，都會更好地推動交易。

最后是靈活談判。一定要在業務下行保護的基礎上，跟投資人去評估業績復蘇的節奏，以此來做估值的調整，或者是把投資變成可轉債，會使投資決策更靈活一些。

疫情必然對物流行業有沖擊，但就像2003年SARS之后，出現了阿里和騰訊這樣非常厲害的公司一樣，我也相信這次疫情，會讓物流領域的一些組織能力強、模式又好的公司跑出來。我們只有拭目以待，希望看到更多的、用創新來對抗疫情的偉大公司。

對話鄭烜樂：

2020更看好，工業自動化、產業互聯網、新人群

燃財經：疫情帶給光源資本FA業務本身的影響有多大？疫情期間的FA業務有何特點？資金的供求兩端分別是什么狀況？

鄭烜樂：拆解成兩個方面來看。短期來看肯定有影響，因為我們的客戶會受一些影響，比如說線下消費、供應鏈、工業領域、物流領域的客戶，業務上還是會有些影響。但好在這只是局部，有些行業，比如泛文娛、在線教育、電商這些領域，剛好迎來爆發式的增長，一來一去有對沖作用。另外，大家現在都用Zoom來開會，投資人現場盡調的節奏也變慢了，第三方機構進場的速度沒有那么快，但是總體上我們的業務還是在正常推進的。

光源是服務于頭部企業的精品投行，所以影響其實還是比較小的。相對來說，頭部企業能更好的在疫情中沖出來，抗風險能力會更強，抓住紅利的機會也更多，長期來看對我們可能也是好事。

燃財經：最近，無接觸的概念比較火，你認為這會加速物流行業與人工智能的結合嗎？投資人可以重點關注什么類型的項目？

鄭烜樂：無接觸在疫情期間是比較熱的話題，但是能否成為一個長期趨勢，還需要觀察。我們之前也一直在關注物流領域跟機器人和自動駕駛的結合，但離大規模商業化，在終端這塊還需要一定時間。然后在集散環節，生產環節，可能已經有一些大規模的應用了，這些可能也是投資人目前應該會去重點關注的領域。

燃財經：2020年，你認為創業者和投資人應該重點關注哪些新趨勢、新方向？

鄭烜樂：中國現在其實制造業到了一個轉折點，中國想保持制造業大國的地位，在往人工智能和工業4.0方向轉型，這是一個非常關鍵的時間點。我們也會去積極布局一些工業自動化、工業智能化的公司。其次是產業互聯網，這依然是我們高度關注的領域，還是有很多產業的效率可以被進一步提升。最后我們還是堅定看好新人群、新消費的一些趨勢。

長期主義+利他主義、賭異類，才能有逆勢的投資成績

燃財經：2019年光源資本收獲頗豐，服務的項目都取得了新的突破，比如趣頭條、B站、快手、每日優鮮、哈啰出行、快看漫畫、少年得到、毒APP（已更名“得物”）、Soul，在創投行業整體低迷的背景下，光源資本為什么還能有這么好的業務表現？你們做對了哪些事情？

鄭烜樂：做的最對的事情其實就是服務于1%頂尖企業家，然后讓最好的企業家去拿到最好的投資人的錢，形成一個正向循環，同時給我們帶來好的口碑，再來吸引更多的好項目。具體到能力拆解方面，我們將研究放在很重要的位置，不少項目都是我們通過研究去挖掘出來的——不管是年輕人群也好，下沉市場、新消費趨勢也好，產業互聯網趨勢也好。

總體上我們會特別看重幾類機會，第一類是大的賽道里面強者恒強，第一名持續增長，快手就是很典型的公司。第二，這個賽道里面本來有一個第一名，但我通過研究發現這個行業的很多關鍵成功要素，第二、三名更具備，或者是新進入者更具備，那我們就去幫他們成為這個第一名，這套方法論也誕生了很多公司，比如哈啰單車。第三，我們也非常擅長去發現一些大家本來沒有那么關注的賽道，比如得物APP，潮鞋潮服領域，本來很多人覺得是一個小品類，我們做了研究以后覺得會成為一個大賽道。

我們也很注重資源，不管是BAT還是政府相關的資源，通過這些資源幫助企業家。我們不僅定位于幫企業做融資，我們也希望幫企業做戰略規劃、并購整合和產業布局。

燃財經：2014年底，你在望京創立了光源資本，過去5年多，創投環境可謂風云變幻，作為一個創業者你有哪些感悟和收獲？

鄭烜樂：我在創業方面的感悟主要有兩點。第一是長期主義。很多人認為FA是一個離錢比較近的行業。在這個基礎之上，是不是以長期的心態來做事，是不是以和企業家一起來創造長期的價值為導向來做事，就顯得非常重要。第二是利他主義，因為我們這個行業其實是企業家成功才是真正的成功，一定要利他，一定要以跟企業家去創造10年、20年的長期價值，作為長期的導向。

燃財經：能聊聊你和貨拉拉創始人兼CEO周勝馥之間的故事嗎？為什么看好貨拉拉？

鄭烜樂：我在2014年到2017年之間，聊了幾乎所有的同城貨運行業里面的公司。當時我曾經認為這個行業是一個偽行業，因為所有的模式都是補貼，司機在里面刷單，不能把用戶的行為固化到平臺上。直到我碰到了周總，他跟我講了他的經營理念和商業模式，讓我看到原來這個行業還是能夠把優質的運力給篩選出來的。

他確實是一個在這個領域非常不同的創業者。之前我聊過所有的founder幾乎都是做物流出身的，只有他是非物流行業，還有一些比較有趣的經歷。我當時就覺得如果一個行業里邊所有人都是一類人，而他們都沒做成，然后這個時候有一個異類出現了，他把這事做成的概率，至少是非常值得去賭的。