前言

在快遞行業(yè)，從快遞品牌每一年的政策出臺可以看出每一家品牌快遞在經(jīng)營策略和格局上的不同。

業(yè)務(wù)型的快遞品牌會(huì)先出政策，比如中通與順豐，韻達(dá)。管理型的快遞品牌會(huì)后出，比如圓通，申通，百世。

為什么會(huì)這樣分類，原因很簡單，業(yè)務(wù)型的會(huì)從價(jià)格戰(zhàn)的趨勢空間去考慮競爭，先行壓低0.3～0.8元，利潤可以用量平攤賺回來，先用政策壓住競爭對手的競爭空間，逼迫對手在政策空間上失去撬動(dòng)客戶的吸引力，比如某品牌快遞先降0.8元，其它品牌再降0.9元，差相0.1元是打動(dòng)不了客戶的，所以，在政策競爭上就形成了業(yè)務(wù)鎖定。

那么，管理型的快遞品牌后出政策就會(huì)很被動(dòng)，只能從現(xiàn)有存量與同行政策上去尋找自身的政策空間來解決競爭空間與利潤找回杠桿，在時(shí)機(jī)上就陷入了被動(dòng)，因?yàn)闃I(yè)務(wù)型的快遞品牌快速競爭推動(dòng)已經(jīng)動(dòng)搖了管理型快遞品牌存量市場的基本盤，就算是管理型快遞品牌釋放出競爭空間，也只是把原來存量損失的回填，并非是市場占有率增長。

下面就管理型快遞申通作三個(gè)分享。

第一：等米下鍋的網(wǎng)點(diǎn)配平競爭

引導(dǎo)文：申通快遞是行業(yè)內(nèi)出政策給網(wǎng)點(diǎn)最遲的一個(gè)品牌，在想法上是看一看別的品牌快遞政策如何，尋找到適合市場競爭的杠桿點(diǎn)，然后經(jīng)過政策設(shè)計(jì)激勵(lì)網(wǎng)點(diǎn)參與市場競爭，基本原因很簡單，總公司也沒有多少空間可以釋放，因?yàn)榫W(wǎng)點(diǎn)公司等米下鍋的習(xí)慣導(dǎo)致沒有體量支撐總公司進(jìn)行適應(yīng)性降低成本，實(shí)際上是網(wǎng)點(diǎn)的想法在制約總公司的做法。

很多申通網(wǎng)點(diǎn)會(huì)說，沒有比同行更好的政策叫網(wǎng)點(diǎn)怎么做，同行在市場上放的價(jià)格更低，網(wǎng)點(diǎn)公司這么理解無可厚非，但是，如果從網(wǎng)點(diǎn)放大到全網(wǎng)去理解，A品牌快遞全網(wǎng)日均4000萬單，B品牌快遞日均3000萬單，那么B品牌快遞日均3000萬單與A品牌快遞全網(wǎng)日均4000萬單配平需要500萬單每天，也就是說只有貨量相同，中轉(zhuǎn)成本平攤才會(huì)相同，反之，差距1000萬單每天的平攤成本只會(huì)疊加在政策上找回虧損，總公司的政策怎么下？

評語：總公司所下的政策指標(biāo)本身就是為了全網(wǎng)成本配平設(shè)計(jì)的，如何網(wǎng)點(diǎn)公司一味的追求每一票件必須盈利，那么，全網(wǎng)配平不了業(yè)務(wù)量產(chǎn)生的疊加成本會(huì)進(jìn)一步降低政策設(shè)計(jì)空間，進(jìn)一步導(dǎo)致網(wǎng)點(diǎn)壓縮市場競爭張力，所以，每一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)公司必須與當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)點(diǎn)主要競爭對手去配平業(yè)務(wù)指標(biāo)，既使是業(yè)務(wù)指標(biāo)完成差額部分沒有任何利潤也要做，因?yàn)槟阃瓴怀膳淦剑媪繕I(yè)務(wù)利潤就要承擔(dān)全網(wǎng)疊加成本，所有網(wǎng)點(diǎn)無一例外，事實(shí)上網(wǎng)點(diǎn)想象很豐滿，現(xiàn)實(shí)是總公司很骨感。

第二：網(wǎng)點(diǎn)分層競爭箭在弦上

引導(dǎo)文：快遞行業(yè)已經(jīng)在“派費(fèi)與快遞費(fèi)”的競爭上趨于白熱化，從快遞行業(yè)跨入降派費(fèi)的杠桿競爭來看，任何一家快遞品牌已經(jīng)進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)保護(hù)狀態(tài)，以前是總公司通過政策調(diào)整進(jìn)行行業(yè)機(jī)制競爭，現(xiàn)在是整個(gè)品牌參與市場競爭一體化價(jià)格戰(zhàn)。

事實(shí)上從2016年的快遞行業(yè)項(xiàng)目變化可以看出來，快遞品牌主要市場分層競爭方向在“市場部，云倉，園區(qū)”等等項(xiàng)目上，主要的目的還是在保護(hù)網(wǎng)點(diǎn)利潤和運(yùn)營健康，中轉(zhuǎn)成本配平仍然是由總公司來規(guī)劃完成。在這一點(diǎn)上，中通快遞執(zhí)行的非常成功。韻達(dá)快遞則在轉(zhuǎn)運(yùn)布局，網(wǎng)點(diǎn)細(xì)化，一客一申請上，執(zhí)行的非常成功。

問題是品牌快遞市場項(xiàng)目分層競爭也已經(jīng)到了天花板，原因是日均發(fā)件1000單以上的客戶都已經(jīng)圈入了品牌快遞項(xiàng)目競爭中，剩下來的就是日均發(fā)件1000單以下的市場分層競爭。

為什么，從中通快遞一到雙十一件量猛漲就可以看出，中通快遞已經(jīng)在項(xiàng)目性市場分層競爭中勝出。

評語：申通快遞事實(shí)上面臨戰(zhàn)略選擇問題，是選擇品牌項(xiàng)目分層競爭，還是業(yè)務(wù)分層競爭問題，原因是菜鳥裹裹的收入已經(jīng)在影響申通快遞網(wǎng)點(diǎn)在常規(guī)業(yè)務(wù)遠(yuǎn)項(xiàng)上的決策，從網(wǎng)點(diǎn)公司的生存環(huán)境上的選項(xiàng)上沒有錯(cuò)，但是，過早的依賴項(xiàng)目分層競爭會(huì)導(dǎo)致全網(wǎng)性業(yè)務(wù)分層競爭的失敗，實(shí)際上總公司因?yàn)檎w件量過少，導(dǎo)致以派件為主的網(wǎng)點(diǎn)成本壓力劇增，所以，申通快遞必須在網(wǎng)點(diǎn)常規(guī)政策與網(wǎng)點(diǎn)直配窗口政策上的步伐加快，不然，菜鳥裹裹產(chǎn)生的效果不足以配平網(wǎng)絡(luò)成本平衡，網(wǎng)點(diǎn)公司在業(yè)務(wù)競爭上也找不到切入點(diǎn)。

第三：網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)該從管理學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)

引導(dǎo)文：從快遞行業(yè)來看，如果某個(gè)快遞品牌全網(wǎng)件量從日均2500萬單降到日均1800萬單，最快的降本增效就是匹配件量進(jìn)行人員配平，不然的話多出來的人員就會(huì)成為存量成本，隨著申通快遞網(wǎng)點(diǎn)的總派件量下降，申通網(wǎng)點(diǎn)的減員增效進(jìn)程正在加快，這是申通快遞網(wǎng)點(diǎn)老板一貫的管理思維。

申通快遞老板20%是甩手掌柜，剩下的30%網(wǎng)點(diǎn)老板會(huì)看管理員形成的數(shù)據(jù)，但是不懂電腦和系統(tǒng)，可以說有管理思路，沒有系統(tǒng)實(shí)操業(yè)務(wù)知識，申通快遞40%的網(wǎng)點(diǎn)公司管理員不懂電腦，從公司副總到經(jīng)理級，都是助理加文員，也就是不僅僅是增加了管理成本，而且在業(yè)務(wù)技能上的時(shí)效感知與垂直到市場。

評語：申通快遞市場分層競爭面臨的最大難題是人才分層，從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，線上業(yè)務(wù)，窗口業(yè)務(wù)，分層來看，網(wǎng)點(diǎn)公司需要的不是傳統(tǒng)的客戶信息掌握型管理員，也不是單一的“放價(jià)格”式管理員，而是從系統(tǒng)中垂直到市場中的業(yè)務(wù)型管理員，原因很簡單，不會(huì)進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)市場分層管理業(yè)務(wù)的管理員只會(huì)把公司拖入利潤空間配平失衡的狀態(tài)，簡單的講，是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)賺，還是菜鳥裹裹虧，還是一客戶一申請賺，，沒有人從系統(tǒng)上市場化去找平，形成了網(wǎng)點(diǎn)越大，窟窿越大的怪圈。

結(jié)語：申通快遞總公司在市場競爭頂目分層上的定位已經(jīng)相當(dāng)明確，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與菜鳥裹裹，但是，全網(wǎng)總量過低同樣會(huì)產(chǎn)生成本配平失調(diào)的壓力，在三四線城市中業(yè)務(wù)項(xiàng)目單一的網(wǎng)點(diǎn)壓力在同步升高，對菜鳥裹裹利潤補(bǔ)位未開展的網(wǎng)點(diǎn)而言，網(wǎng)點(diǎn)公司面臨著“業(yè)務(wù)分層”的市場競爭環(huán)境，在2020年一整個(gè)快遞行業(yè)進(jìn)入“閃電戰(zhàn)”的環(huán)境下，申通快遞的網(wǎng)點(diǎn)變做法必須大于想法。