2018年的天貓雙11，除了再次將中國消費狂歡推向新高潮外，也標志著中國步入了一個新時代：單日十億級快遞訂單時代。

這么多包裹，在美國要送上20天、在英國要送上4個月，數量相當于2006年中國全年的快遞業務量，連起來足以繞地球赤道7圈。

雙11過后的十來天里，中國各家快遞公司仍需晝夜不歇地消化不斷涌入的包裹。今年，網友又曬出了快遞小哥半夜發來的短信。快遞卡車著火事故見諸報端，甚至催生了新型“你的快遞正在燃燒”類電話詐騙，警方還得專門辟謠。

這些段子般的行業苦難并非玩笑。10年來雙11當天物流訂單量從26萬件飆升至10億量級，每年11月由此變成了快遞界的“大考日”。

今年，關于快遞的新故事是這樣的：在創造了雙11的阿里老家杭州，一個半夜在小區投格子柜的快遞小哥發現了一個頭發蓬亂的人正在鼓搗電動車上的快遞，頗具正義感的快遞小哥一把抓住對方，認定他是小偷。這位“小偷”解釋自己是業主，是一位雙11每天加班的程序員。但快遞小哥并不相信——這個點兒才回來，絕對不是體面的“修電腦的”。

狹路相逢的快遞小哥和程序員小哥，可能都沒意識到，他倆秋夜的邂逅有某種辛酸的意味：一個是送快遞的，一個是搞技術的，正好是電商狂歡背后兩個最辛苦的行當。

事實上，因電商而興，也因電商而苦的快遞業想要進擊、突圍，最需要的正是一群搞技術的人。

2013年，在對雙11快遞爆倉忍無可忍后，阿里巴巴砸下巨資成立了菜鳥，試圖用技術手段解決傳統快遞行業的痛點。

菜鳥行至5年，雙11行至10年之際，這家公司，可以作為窺視中國快遞業歷史與未來的一扇窗口。

這是一個產業與科技碰撞、屢番試錯的曲折故事；是一個頂住壓力決定“飛行中換引擎”的勇猛故事；也是一個在科技的助力下，讓中小企業和普通人享受普惠服務的故事。

至暗時刻

對中國的快遞行業來說，電商興起是他們的命中貴人。其中，始于2009年淘寶商城（后來的天貓）的雙11促銷活動集中體現了貴人之力，但也在不久的將來狠狠“虐”起了快遞行業。

初見總是美好，雙11的頭兩年，讓中國快遞業久旱逢甘霖。

彼時，快遞江湖雖有企業千家，但多為散兵游勇。幾年前，順豐還被人叫作“老鼠會”，因為他們在深圳的辦公室藏在一個小賣鋪后頭。被稱為“三通一達”的申通、中通、圓通和韻達，創始人都來自桐廬縣的小山村，90年代靠坐火車人肉遞送外貿報關單起家，人稱“桐廬幫”。

2002年之后，伴隨eBay入華、淘寶崛起，中國電商業嶄露頭角，成了快遞業繼外貿之后的新市場。

敏銳者馬上意識到了機會，圓通老板渝渭蛟就曾在2005年的春節跑去杭州找馬云，希望和淘寶合作。桐廬幫的全國件價格是18元，淘寶把價砍掉了1/3，渝渭蛟還是咬牙答應了。

到2009年10月，快遞行業迎來政策轉折，新《郵政法》實施，結束了十幾年來民營快遞公司和郵政、公安打游擊戰的黑戶歷史，全行業正期待新的黃金增長點。

1個月后，淘寶商城就給他們帶來了驚喜。為了拯救當年業績平平的淘寶商城，剛上任淘寶CFO的張勇（逍遙子）想到了一個點子：在十一黃金周和圣誕節之間搞一場促銷活動，日期定在了光棍節11月11日。

沒料到，這一票玩大了，參與商戶僅27家，一天內卻產生了5200萬元交易額、26萬個快遞包裹。到第二年，這兩個數字更是飆升至9.36億元和100萬件。

但蜜月是短暫的，頭兩年雙11的包裹量給快遞業帶來了增長，第三年，驚喜成了驚嚇。

這一年的雙11是特殊的“三11”2011.11.11，號稱“世紀光棍節”，消費熱情空前，包裹量驚人地翻了22倍，猛增至2200萬個，幾家快遞公司著實被“噎”住了。

那會兒在淘寶商城物流事業部的文頌（陳敏）對「甲子光年」回憶，他當時在一家快遞分撥中心目睹了綿延數公里的幾百輛卡車長隊，隊伍幾乎不動，許多貨車司機只能氣得“罵娘”，連續1個月，天天如此，各大快遞公司的分揀中心幾乎全部癱瘓。

“快遞爆倉”頭一回成為新聞熱詞。

雙11期間排長隊的物流卡車

爆倉的原因，一是行業缺少全局信息，無法預估流量、提前布局安排。二是關鍵環節的低效率阻礙了整體效率，當時整個快遞行業的運轉模式相當原始，至關重要的分揀環節全靠人力：包裹進入各級分撥中心后，專門的分揀員會用鉤子撈出包裹，瀏覽紙質面單上的地址，然后拿大頭筆在包裹上寫上內部區域編號。

能憑腦子記住幾十上百個代碼的工人相當稀缺。培養這樣一個“能寫大頭筆”的人才，快遞公司得花半年，但少了幾個這樣的工人，整條分揀線就會斷掉。

猶如盛會中的踩踏事故，雙11極大地挑戰了快遞行業的整體運力。

2012年，第四個雙11來臨，物流事業部再也不敢掉以輕心。

七八月份，淘寶商城剛改名天貓不久，文頌收到指令，天貓物流事業部要對整個雙11的物流狀況負責。這個部門開發了一個叫“雷達預警”的產品，希望通過可視化監控網點和包裹流量，估測全國的物流數據。不過這一年雙11前，產品剛剛上線，技術上無法保障，而且即便預測準確，也無法從根本上解決“爆倉”。

被指派擔任雙11項目PM后，毫無頭緒的文頌做了兩件事，一是看春運怎么做，二是看災難片里怎么做。

按天貓內部定下的交易額比上年翻番的KPI，文頌分流了路線，給到快遞公司，讓他們準備相應的資源。同時，他和同事還準備了異常預案如果包裹量超出預估，天貓會提示商家放慢發貨速度，同時讓快遞公司不要急著攬收。

更精確的物流數據將由天貓小二們人肉獲取。他們將被分去各大快遞分撥中心蹲點，站在路邊一臺臺數貨車數量，超過一個閥值即視為爆倉。一旦爆倉，天貓會和商家溝通，給消費者發出預警。

快遞公司同樣嚴陣以待。

雙11來臨前夕，各大分撥中心安排好24小時三班倒，采用加盟制的通達系公司，展現出強大的社會調度能力，快遞員呼親喚友弄來了一大群臨時工。還有快遞公司計劃將加班餐中的泡面全部換成包子，只為節省幾分鐘的泡水時間，并且要求所有高管下一線分揀、裝車和派送。

一切準備就緒后，11月11日凌晨終于來臨，天貓的同事們盯著大屏幕屏住呼吸，交易額比上一年同比高了近四倍！文頌整個人木了，同事們歡呼鼓舞著切慶功蛋糕，他一口沒吃。

不出意外，快遞公司還是爆倉了。

搞不定物流，文頌決定先穩住消費者。在訂單入口查詢物流時，消費者能看到一小行提醒：雙11物流擁堵，快遞派送緩慢，懇請諒解。

但請求理解的苦情牌終歸是下策，經過4年雙11，阿里內外認識到，因為整個物流行業的滯后發展，看似風光的雙11到了不可持續的危險時刻。地上跑的物流問題不解決，網上飛奔的電商狂歡便只是海市蜃樓。而且第四個雙11的經驗已表明，電商平臺要想置身事外地解決物流問題，不太可能。

阿里必須做點什么了。

鼠標+水泥

2013年5月28日，卸任阿里巴巴CEO 18天后，馬云突然宣布復出，一個新身份是“菜鳥網絡董事長”。早在2007年阿里的一場戰略會上，馬云就不無擔憂地預言，物流將成阿里電商發展的短板。

49歲的馬云要砸千億入局物流行業的消息，被外界視為“天命之賭”。三通一達、順豐入了少量股份，但對菜鳥的揣測還是流傳開來：阿里會不會像國外的亞馬遜、國內的京東和蘇寧一樣，電商做大后干脆甩開合作伙伴，自己送快遞？

2013年5月菜鳥網絡成立

馬云放下話，菜鳥要做平臺。對內解釋時，他舉了一個很土的例子：物流行當幾百年前是鏢局干的活，阿里巴巴這點小胳膊小腿怎么做得來？

沒點破的另一層意思是，阿里電商發家靠的就是做平臺，他們對這套打法熟悉，而且阿里的電商非自營、體量又極大，就算想自己做物流也很難。為了確保菜鳥不會走偏，馬云給菜鳥畫了個圈——員工不能超過5000人。

但菜鳥究竟要做什么，不僅外界看不懂，沒搞過物流的內部也很迷茫。菜鳥成立前，馬云帶著菜鳥的元老和股東們在上海蘭心會討論，他定下大方向——菜鳥一定是一家技術驅動型公司，是一個平臺型公司。

在馬云宣布擔任菜鳥董事長3天后，5月31日，阿里內一位雷厲風行的傳奇女性Judy（童文紅）被馬云指派擔任菜鳥COO，菜鳥CEO由張勇兼任。上任后，Judy從集團內拉了一幫寫代碼的人；但在業務線上，她沒找集團要人，因為她清楚“原來淘系的團隊不具備對整個物流運營和供應鏈的理解”，菜鳥于是從亞馬遜、京東、寶潔等公司挖來了一批做物流供應鏈的人。

剛搭好班子時，菜鳥內部一直無法統一意見。馬云最初給菜鳥的定位——無論是“技術驅動”還是“平臺型”，都太抽象。分別來自IT和物流行業的高管們背景不同，經常為公司發展模式爭得面紅耳赤，最大的爭議點是：菜鳥應該輕量化發展，還是做重？

反復爭論中，菜鳥逐漸明確了大方向：他們要干的既不是傳統物流，也不是純粹的互聯網，而是做“合作伙伴干不了的事”，把技術和物流結合。一言以蔽之，就是“鼠標加水泥”。

不過，這一階段的菜鳥仍處于童文紅說的“知使命，不知辦法”的階段。但容不得團隊多想，2013年的雙11又如期而至。

為了應戰，菜鳥升級了雷達預警系統。這個系統能提示商家哪條快遞線路擁堵、天氣可能造成什么影響。技術同學想的是，A線路爆掉，商家可以走B線路，A公司有問題，可以走B公司。

這算是菜鳥的技術首秀，思路是讓菜鳥充當指揮中心的角色，嘗試用數據和技術更合理地為快遞運輸規劃路線。

這一年，也是阿里開始全面系統備戰雙11的一年。集團內部作戰手冊細化到時間點和執行人，核心作戰人員全部配備對講機，要求能在幾分鐘內應對任何意外狀況。文頌窮舉了暴風雪、地震等極端狀況，做了100多個物流預案。

但在這個萬事俱備的雙11，局部爆倉仍然存在。

2013年11月11日，阿里宣布雙11交易額突破350億元大關，物流訂單量達到1.52億個，兩個數字都比上年翻了一番。

菜鳥精心研發的雷達系統雖然技術上穩定了，但光靠雷達系統并不能從根本上解決爆倉——因為雷達系統本質上做的事是打通數據，調配運力。在2012年雙11 時，全行業十幾家公司全是擁擠狀態，所有線路都是紅色，沒有綠色、黃色，根本不像技術人員設想的有調配的余裕；到了2013年，雖然通過新增區域和網點的流量預測提高了物流效率，但因為關鍵的快遞分揀環節還是靠人工完成，仍無法突破“生產力的限制”。

這一役后，菜鳥團隊發現：光做調配、規劃是不夠的。在運轉靠人力、沒有數字化和自動化的物流行業，只做一個指揮系統，好比在跑滿騾子和馬車的土路上指揮交通。

回頭看，菜鳥接下來無非得做兩件事：一是修路，搭建行業的數字化基礎；二是騾馬換車，讓每個行業參與者、每個環節都有更高的效率。只是當時，菜鳥自己無法完整、細致地總結這條路徑，以及想清楚到底得走多深、多遠。

飛行中換引擎

雖然當時對發展路徑并不完全清晰，但在2013年之后，菜鳥已經隱約意識到，它們必須比之前做得更深一步——打造物流行業的數字化高速公路，連接賣家、電商平臺、倉儲服務商和快遞公司，讓各項物流數據要素充分流通，從而提升整個行業的管理效率。簡單來說，就是“要致富，先修路”。

不過，菜鳥遇到一個棘手的問題——內部的路都還沒打通。

當時，發展多年的阿里電商體系內部已有不少提升物流、快遞效率的技術嘗試，但各系統處于分散狀態，包括能為商家推薦快遞公司的推薦物流系統、與消費者下單系統關聯的快遞信息系統、天貓的倉配一體化系統、天貓家裝城的第三方物流合作平臺、阿里出口平臺等。它們彼此孤立，數據不連通。

到了2013年末，菜鳥面臨一個關鍵決策，要不要先整合這些內部系統？

這是公司發展中常見的一個抉擇：到底是“磨刀不誤砍柴工”，“飛行中換引擎”；還是“照顧腳下”？

最終，整合派占了上風。童文紅回憶，在2013年12月的一場關鍵戰略會上，菜鳥管理團隊在會上拍板，技術部門要剝離當時和天貓聯系緊密的物流平臺物流寶，并進行重構，使之成為集團內的物流整合平臺。

2014年初，從天貓來到菜鳥的蘭博（許俊），作為技術架構師，接手了重構物流寶的“燙手山芋”。他們要推倒東一個西一個的“土房子”，重新蓋個大廈，再把土房子里的原住民搬到大廈中。最難的就是，一邊老的業務要照常開展，另一邊蘭博和同事要神不知鬼不覺地偷梁換柱。

蘭博跟團隊花了兩三個月梳理老的業務系統，確定了新的平臺化架構：這個新系統必須要連通社會上不同的物流系統，讓物流服務成為可以很方便地下單和購買的商品，并且要保障訂單被智能地調度和執行。接著，公司的大部分技術力量都撲到了新平臺開發上。

7月，蘭博和同事們玩命加班，總算上線了“物流寶3.0”第一期，切了幾個老業務過去。雖然物流寶3.0當時并沒有產生新的功能，也不直接解決“爆倉”問題，但它客觀為菜鳥未來提升全行業效率打下了基礎。

不過，剛上線時，這個“帶病上場”的新系統，表現并不理想，動不動就出一個大bug。電器、快消行業一些大品牌都遭遇過為促銷活動準備了幾個月，結果因為區域庫存不對，消費者一個單都下不了的情況。之后幾個月，新系統成了蘭博頭上懸著的一把刀，他和同事經常半夜被電話驚醒，然后爬起來一行一行查代碼、改bug。

到了2014年雙11前一周，蘭博安慰自己，已盡人事，只能聽天命。當晚，他坐在阿里雙11總作戰室光明頂，眼睛一刻不敢離開大屏幕，好在，到了關鍵時刻，試運行的物流寶3.0系統沒掉鏈子。

菜鳥工程師奮戰雙十一

雙11剛過，沒調休，蘭博立即投入“諾亞方舟”項目，這次的任務是要將所有老業務都切到物流寶3.0的新系統上。他私底下跟兄弟們開玩笑，這個項目叫“最后一戰”——“打完這一戰真的再也不打了。”

公司希望春節前關掉老系統，蘭博堅持認為不現實，幾番討價還價，截止日期推至15年3月31日新財年到來前。

此時，成立一年半的菜鳥，終于明確了未來的業務方向：一方面，要做物流、數據和線下聯系的基礎設施；另一方面，要和合作伙伴一起搭建快遞、倉配、末端、農村物流和跨境五張網。

藍圖畫出來了，業務亟待發展，系統卻還懸在崖邊。蘭博很清楚，再做不出來，他也沒臉待了。一咬牙，蘭博和老板私下對賭：2015年3月31日前交不出新系統，走人。

經歷了4個多月間數不清的通宵后，蘭博和兄弟們終于給項目劃上了句號。蘭博交出了完整版的物流寶3.0。離截止日期只差一天。

這個新系統后來成了菜鳥對外連接全行業的中樞，眾多連通商家和快遞公司的數字化產品從平臺上衍生、壯大。后來，技術團隊又對外輸出了一系列物流管理系統，這些軟件全部與阿里內部使用的新系統物流寶3.0打通，包括倉庫、商品庫存、車輛、快遞員等大量第三方物流信息均接入菜鳥。

這成了菜鳥進入物流行業的突破口。

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“修路”初有成效之后，菜鳥總算做成了數字化平臺，但掌舵者很快又發現新問題——如果合作伙伴的服務質量不夠優質，光做平臺沒用。

菜鳥必須進入“騾馬換車”的階段，通過幫助合作伙伴攻克拖住效率的短板，將它們變成優質的服務商。

2014年，在啟動物流寶3.0系統的同時，菜鳥在倉儲發貨環節也進行了提升效率的嘗試——開始研發一個內部代號叫“大寶”的倉儲管理系統（WMS）。

當時，和天貓合作的倉儲服務商的系統經常掉鏈子，導致消費者在天貓超市上下不了單，菜鳥深受困擾，公司內有人提出，不如直接給合作伙伴開發一個好用的WMS系統。

但在項目啟動前，公司內部出現了反對聲：市場上已經有很多WMS產品，而且其行業屬性強，菜鳥作為一家互聯網公司，做倉儲管理系統很可能不專業，正確方向應該是做WMS之間的連接技術。

也有技術人員堅持，如果菜鳥來做WMS，可以一開始就部署在云端，系統的計算能力更強大、更穩定。

最終，事實證明了工程師們的判斷：更靈活、穩定的系統能大幅提升效率。以往開一個新倉，需要重新購置服務器，重新做部署，周期可能長達一兩個月。而在2014年底大寶系統上線后，在網頁上登錄賬號就能管理倉庫，開倉的IT部署時間被大大壓縮。

另一個變化是，倉內訂單的處理速度更快了。以往訂單下到倉內后，匯單員只能根據訂單下發的先后順序組織生產。但在大寶系統內，算法會根據訂單結構進行智能化匯單，同類訂單會一起生產，訂單生產效率提高了15%。

2018年雙11，菜鳥有近70家合作伙伴使用了大寶系統，大寶穩定服務了近萬商家，覆蓋12個國家、400多個倉庫的7億件商品，接單量超過億單。

除了倉儲管理，菜鳥還改造了快遞運輸過程中最卡脖子的環節：人工分揀。

解決人工分揀效率難題的是兩件事：在全行業推廣電子面單和智能分單系統。蘭博認為，這真正讓傳統物流業發生了天翻地覆的變化。

有了電子面單和智能分單系統后，消費者下單時輸入的地址信息，被自動解碼為三段區域編號，不再需要人工標記區域。在倉庫訂單生成、發貨時，快遞運輸路徑已被規劃好，沿途和末端的各級分撥中心和快遞員，能事先知道之后將分揀和派送的包裹數量，提前做好規劃。同時，機器自動分揀包裹也成為可能。

事實上，很多快遞公司早就為紙質面單頭疼不已。德邦等公司曾上線過自有電子面單系統，但不能和電商平臺對接。快遞公司自研電子面單，多面臨相似難題：各自為陣、非標準化、無法統一支持電商平臺賣家；同時這些公司IT力量薄弱，研發成本高昂。

菜鳥可能是行業里最適合出來牽頭的公司。2014年5月，當時全社會電子面單使用率不足5%，菜鳥聯合三通一達等14家快遞公司推出了標準化的公共電子面單平臺，向包括非淘寶天貓商戶在內的賣家開放免費接入。

2014年雙11，對文頌來說值得銘記——此時，電子面單已被中通、圓通、申通、韻達、匯通、德邦、百世、郵政等合作伙伴使用，統計顯示當年雙11期間，“快遞爆倉”正式成為過去。

到2015 年的雙11之前，國內排名前15 的快遞公司全部普及了電子面單，發貨速度提升了30% 。

然而，當倉儲管理、分揀不再是最大問題后，末端和其他環節的自動化水平成了新問題。

到2015年后，菜鳥的路徑已十分清晰：要搭建整個物流行業的全要素數字化基礎；然后沿著物流鏈逐個攻克行業痛點，改造高強度人力環節——最初是倉儲和分揀，然后是“最后一公里”。

“要不要做重？”在菜鳥內部已不再是個問題——“黑貓白貓只要能逮到老鼠就是好貓。”

為了解決“最后一公里”的難題，菜鳥從2015年起加大了對菜鳥驛站等末端服務的投入。這也是C端用戶對菜鳥最明顯的感知。

而在較少為人知的to B領域，菜鳥從成立起就開始布局倉儲，為天貓商家提供可隨時擴容的倉庫服務。此舉曾因成本高、做得太重，引發內外巨大爭議。

但更下沉的菜鳥，也給整個物流、快遞行業帶來了新變量，就是對全環節數字化、自動化的更深探索。

其中一個重要嘗試是機器人進倉庫：2016年，菜鳥嘗試在倉庫、分撥中心等場景使用機器人。此前開發的大寶系統，在此時發揮了更多作用，它成為了接入倉儲自動化設備的中樞性系統。

從“天上”驟然落到“地上”，讓許多習慣了互聯網公司的工程師猝不及防。

2017年11月，元享（朱禮君）和同事腦暴如何用AGV（搬運機器人，Automated Guided Vehicle）機器人代替人工揀貨時，他們還愜意地坐在菜鳥總部寫字樓里，一邊吹著空調，一邊喝著咖啡。

剛過完年，這個海歸博士將工位搬進無錫郊外一間冷颼颼的倉庫里。一起搬來的還有團隊里的幾十個同事。他們每天貼著暖寶寶，趴在貨架上寫代碼。

這次，元享接到的新任務，不是熟悉的搜索、預測業務，而是給機器人寫算法。

幾個月后，700臺由菜鳥提供“大腦”、快倉機器人公司提供“身體”的藍色機器人，出現在這個近3萬平方米的倉庫內。它們剛開始像喝醉了酒、走路呈S型，后來行動相當輕快。這些機器人，有的帶著訂單箱，有的掛著移動貨架，能精準地相互避讓、自動充電。

倉庫里的小藍人

這個未來園區里還增加了IoT設備，能識別人員進出，對抽煙等行為自動報警。倉庫里有攝像頭能實時掃描倉庫內情況，自動計算貨物存儲和進出數量。

除了在倉儲發貨環節實現揀貨自動化，菜鳥的工程師還和物流行業、機器人行業的合作伙伴在分揀環節實現了分撥自動化。在圓通蕭山分撥中心，350臺菜鳥“小藍人”晝夜作業，每天能分揀超過50萬個包裹。

在最末端的派送環節，菜鳥也在嘗試自動化。ET實驗室里一個叫哥德（陳俊波）的工程師小哥，研發出了一款小G機器人，它能跑，能坐電梯，能在開放的社區里送快遞。

升級版小G機器人GPlus

另一位工程師方美婷和同事訓練出了一款能幫快遞員打電話的語音機器人。快遞員在網點掃描取走包裹時，這個機器人會自動在后臺撥打客戶電話，進行“派前電聯”，并將客戶反饋的收件方式發到快遞員手持終端。

在菜鳥之外，積極應用AI、機器人、物聯網等多元技術提升物流各環節自動化程度的嘗試已是行業大勢。今年6.18期間，京東、蘇寧都推出了試運行的快遞機器人。京東也在今年雙11期間對外開放了自己的智能分揀平臺。

而隨著大型電商、物流公司對技術的關注和投入，以科技賦能物流行業的新銳公司如快倉、極嘉智、曠視艾瑞思、真機智能等也獲得了發展機會。與快遞行業過去給人肩背手扛的印象不同，今天人臉識別、自動駕駛、自然語言處理等全球最領先的技術正被應用于物流行業。

從做系統、布局倉儲到研發機器人，菜鳥的打法混搭多變，并不容易被外界被看懂。菜鳥常被習慣性地稱為物流公司，但它其實也是一家正進軍AI、IoT等領域的科技公司。

因為物流行業的復雜性、流程的多場景性，菜鳥必須多面出擊。

近兩年，菜鳥開始重點進軍的另一個領域是國際化業務。走過用技術支撐業務、用技術拓展業務邊界后，菜鳥國際業務算是菜鳥這兩年“用技術創造”出的業務。

很多年前，中國人就習慣了全球代購，代購風靡一時。但正規的國際電商B2C業務卻因為海關和物流的不確定性，一直停滯不前。

2016年10月8日，渴望突破舒適圈的工程師唐韌，從中后臺開發內部轉崗到菜鳥國際技術部，只因全球化業務是集團極為重要的戰略方向，卻也是最難啃的骨頭之一。

但很快，唐韌經歷了失敗。海關的物流場景十分特殊，涉及一系列通關審核，因海關總署新上線的審核系統未經過大流量測試，2016年雙11當天產生的幾百萬單進口訂單，部分關區出現較大面積卡單，甚至有些訂單光清關流程就花了20天。

2017年雙11前，唐韌和團隊決定絕地反擊。他們弄了個叫“乘風破浪”的內部項目，主動找到海關總署科技司的領導溝通。海關同樣不希望新系統剛上線就扛不過大促。兩方反復對系統進行優化、測試、鏈路擴容，還制定了一份60多頁的雙11協同作戰計劃。

當菜鳥和海關總署合作升級了審核系統后，整個跨境電商的交易效率大幅提升。2017年雙11當天，全國海關系統共完成1600萬訂單，是上一年的3.68倍。過去20天審完的單量，新系統11個小時就審完了。

5年前，中國海關一年的B2C包裹通關量約100萬個，但2018年雙11，進口訂單通關量只用了9 小時就突破了1000萬單。

菜鳥未來園區機器人作業中

十年大促，十年剁手，快遞在中國人的生活中越來越高頻，卻奔跑得越來越快。很大程度上，中國快遞“拼命三郎”般的速度，源于雙11的一次次助推。

今年雙11，包裹量首次突破10億大關，但送達前1億個包裹只花了2天半。5年前，雙11包裹量剛突破1億時，這個時間是9天。

不過，平均送達時間的下降，并不意味著快遞行業面臨的挑戰變小。張勇預言，中國離一天10億個包裹的時代不遠了。雙11今天的峰值就是明天的常態，5年前雙11的包裹量，放到現在甚至不到中國一天的包裹量。

除了包裹量逐年上漲外，中國快遞業還面臨另一個難題：一方面人口老齡化加劇，另一方面快遞行業太苦，招工越來越難。

也許前不久你曾看到這個視頻。

一名快遞小哥因“包裹被偷”在暴雨中痛哭20分鐘，揪住了很多人的心。這事兒最終被證實是場烏龍，但網友卻被整得淚眼模糊。

只因，看到小哥守著快遞車站在雨中的那一瞬，我們或多或少都會被觸痛：現代人擁有的生活便利依然建立在很多人難以想象的付出上。

好在快遞行業正在從完全依靠人力的野蠻生長期，轉向技術制勝期。1993年，看見改革開放的巨大機會后，中國快遞界元老、申通創始人聶騰飛，每天半夜坐火車往返杭州和上海，即便飄雪的年夜，他也在騎摩托車送快遞。25年后，在新的技術浪潮襲來之際，機器人正在走進一個個快遞發貨和分撥中心，未來也很可能走進小區為人們送快遞。

無疑，中國的這場快遞接力跑會變得越來越快。但每快一點，背后都有一步一個腳印。