很長一段時間里，經常在供應鏈的相關文章里看到端到端流程的片段：

“世界一流企業實施端到端流程后，大幅提升業績：聯想2007年啟動端到端流程，提升端到端業務流程的全球整合協作能力與業務績效，每年節約IT開支3億美元；IBM于2009年啟動端到端流程建設，建立整合、精簡、標準化的流程與IT系統，計劃到2015年這6年期間累計節約成本39億美元；華為基于端到端流程對全球流程進行重塑，整體提升了銷售的運作效率，大幅降低了運作成本，降低了銷售運作的風險，改善了客戶滿意度；中興通訊2011年6月設計實施端到端流程，項目執行損失大幅度降低，潛在提升22億元合同銷售額，節省700人勞動力成本”

“通用電氣認為：“商業本質上是相關聯的端到端流程組成的”。西門子認為：“端到端流程是股東價值的源泉”。IBM認為：“商業就是信息驅動的端到端流程管理”。”

但始終不能理解其精髓。于是在這一個月的時間里，我看了所有我能獲取的資料和書籍。我終于開始理解端到端流程背后的理念了。我將分幾篇文章逐步闡述我對端到端流程的理解。

01發生了什么？為什么需要改變？

先列舉一個供應鏈的吐槽場景：

銷售部門關心訂單接收，生管部門關心訂單平衡，物流部門關心運輸物流，財務部門關心應收控制，大家都在操心，但沒有一個部門關心整個從訂單接收到訂單交付的全過程，因此這個過程是失控的沒有管理的，結果只能是看天吃飯，所以會出現個別部門績效優、公司整體績效差的現象，即個體最優而非整體最優。

See？這個是不是很熟悉呢？這個現象過去幾十年都存在，為何現在對此的吐槽越來越多，到底發生了什么變化？

答案是環境發生了變化。

由于過去十年間，從汽車到消費者電子產品的所有產品的生命周期都縮短了12%至46%。冗長、僵化的供應鏈已經限制了企業的快速反應速度，而雪上加霜的是，產品生命周期正大為縮短，許多新產品的大部分利潤都是來自推出后的最初幾個月甚至幾周，而不是以前的最初幾年或幾個季度。在供應鏈管理上過于注重成本最小化的公司可能無法把握新的市場機會。因為如果供應源距離較遠，要想更新產品并且在歐美上架可能就需要耗費幾個月的時間。

這里的關鍵變化是時間，而時間的競爭對于企業的要求就是速度的競爭。

對速度要求的極大提高，使得原有的供應鏈越來越無法適應。試想下，原本2個月的交付時間，內部各部門協調下，還能應對。而現在3到4周，甚至2周的時間，就再也不是靠協調就能解決的問題了。于是客戶滿意度越來越差，訂單丟的越來越多。企業高層開始吶喊：“以客戶為中心”，但是以客戶為中心的流程和文化不是靠喊完成的。如果沒有最高層思維的轉變以及一系列的傷筋動骨地變革，是不可能完成這樣的轉型的。

我們來看看華為。

華為算是國內較早認識到這個問題的民營企業。2002年，任總就在《公司的發展重心要放在滿足客戶當前的需求上》指出：

“為客戶服務是華為存在的唯一理由，也是生存下去的唯一基礎。”

并在2007年寫進了《華為的核心價值觀》。

2016年出版了一本376頁的書，叫《以客戶為中心》，里面全部的內容截取至過去二十年間華為最高層提到“以客戶為中心”的片段。正是這樣來自最高層的持續反思和呼喊，打造了以客戶為中心的文化，那么華為之前又是怎樣的呢？

1997年，IBM對華為當時的管理現狀進行了全面診斷，發現了以下系列的問題：

缺乏準確、前瞻的客戶需求關注，反復做無用功，浪費資源，造成高成本；沒有跨部門的結構化流程，各部門都有自己的流程，但部門流程之間是靠人工銜接，運作過程割裂；組織上存在本位主義，部門墻，各自為政，造成內耗；專業技能不足，作業不規范，依賴英雄，這些英雄的成功難以復制；項目計劃無效，項目實施混亂，無變更控制，版本泛濫。等等。

See？這個是不是也很熟悉呢？

華為請了國際幾家頂尖咨詢公司花了將近八年的時間以及數億美元打造了IPD，ISC，LTC等一系列核心端到端流程深入骨髓（華為高層指出：“IPD、ISC的真諦就是從客戶中來到客戶中去，實現端到端的服務。市場圍繞客戶轉，客服圍繞客戶轉，研發圍繞市場和客服轉，公司實現無為而治，就安全了。”）。IBM在華為進行這些顧問項目時最多達到270人，平時也有20~30人。

所以我們看到，這哪里是靠喊喊口號，換換人，改改組織架構就可以完成的轉變。

最終，在外部環境發生質的變化后，速度要素日益成為客戶滿意度的核心，而端到端流程就是圍繞速度要素進行的變革，也是這個客戶是真正上帝的時代唯一的解藥。

02專家說

原華為組織變革副總監蔣偉良博士對此問題做了極其深刻的闡述：

每個企業都在倡導以客戶為中心，倡導如何來實現客戶價值，但是我發現多數企業只是把客戶為中心停留在理念層面，在真正的實踐中，他們沒有辦法快速的實現對客戶的響應，主要的問題出在哪里呢？

我看到最大的問題出在他們的組織結構，是典型的職能、煙囪型組織結構，這種組織結構讓整個組織中所有員工的目光都盯向領導，而不是客戶。所以組織結構不斷的臃腫，造成了組織效率的嚴重低下。同時每個員工由他的職位說明書確定了他的職位職責，每個員工僅僅按照職位職責去實施工作，他們忘記了客戶的需求是動態變化的，職責是無法完全響應的。

同時我們還看到了過去100多年以來傳統的組織管理模式，非常強調科層管理制，非常強調職責明確、分工細化，在這種結構下一個完整的系統組織被縱切成若干個職能，比如市場、研發、銷售、供應鏈、服務、人力資源、財務等等。同時又被橫切成基層員工、中層干部、中高層干部、高層干部等等管理層級。這一縱一橫的不斷切割讓整個組織變成零敲碎打的豆腐塊。

我們看到，在靜態的市場環境下，如果客戶需求要求不高，如果市場變化不是很頻繁，那么這樣的組織在領導的協調下是有可能完成工作的。那就需要領導者非常強力、非常忙、非常能干、非常快速、準確地決策，每一個員工都是高效的執行者。同時科層的組織要求傳遞系統也非常快，這種自上而下的傳遞系統要求打造非常強大的組織執行力，而這一定是人和人之間的管理誕生的執行力。

這種力量就是戰略管理，戰略管理自上而下去貫通整個組織，我們建立戰略組織績效、組織績效、個人績效，一層一層，其實真正落到員工個體績效層面，我們會發現戰略早就已經被稀釋得一干二凈了。也就是我們會發現多數員工的工作不是按照組織的戰略目標去執行的，他們依然是按照職責去執行的。

所有的問題引發了一個思考，我們會發現整個組織是以自我為中心的、是以管理為中心的、是以控制為中心的，不是以客戶為中心的。而客戶在組織之外茫然地提出各種需求，組織無法快速響應，無法正確執行。

*圖片摘自楊少杰老師的文章

這就讓我們要做一個思考，我們一直在談客戶價值，但是什么是實現客戶價值的核心關鍵力量呢？什么是滿足和實現客戶價值的企業管理的核心要素呢？

我們說這個要素不是“組織”，而是“流程”。

我定義的“流程”并不是簡單的工作程序、工作連接、工作規范，而是滿足和實現客戶價值的活動連接。它是以客戶需求為輸入，以完成客戶需求為結束的整個端到端的實現過程，這個端到端就是從客戶需求來，到客戶需求去。在整個組織中，所有的員工如何協同在一起，以客戶的需求為導向，以業務流程為邏輯，快速實現穿越整個公司，并滿足客戶價值的這個過程。

03結束語

最后，我覺得華為在《產品發展的路標是客戶需求導向，企業管理的目標是流程化的組織建設》中對端到端流程的本質給出了很精辟的描述：“端到端流程就是要建立一系列以客戶為中心、以生產為底線的管理體系，就是在擺脫企業對個人的依賴，使要做的事，從輸入到輸出，直接地端到端，簡潔并控制有效地連通，盡可能地減少層級，使成本最低，效率最高。要把可以規范化的管理都變成扳道岔，使崗位操作標準化、制度化、簡單化。就像一條龍一樣，不管龍頭如何舞動，其身軀內部所有關節的相互關系都不會改變。”

PS：我是德川家康，這里是我的個人微信公眾號“供應鏈成長隨筆”（ID：Work-Methodology），歡迎關注和轉發。