上一篇科普了護城河理論（制定供應鏈戰略：識別企業護城河（理論篇）），本篇將開啟實戰篇，識別自己所在企業的護城河。

01識別護城河

公司處在手機供應鏈，圍繞手機研發了多個零部件產品，主要客戶也是手機廠商。

1.從歷史上看，公司是否擁有客觀的資本回報率？

是，毛利率較高，ROE：長年維持在15%以上

2.公司是否擁有四種護城河模式中的一種或多種競爭優勢？

無形資產？有很多研發專利，這些專利也確實起到了阻礙競爭對手效仿的效果，但是主要競爭對手也有自己的專利。目前產品最終的效果上，沒有拉開什么差距。

轉換成本？沒有。一方面，產品都是客戶定義結構，另一方面，硬件主要的轉換成本來自客戶整機與軟件和芯片搭配時重新調試的成本，以及認證此產品的一系列成本。目前來看，這個轉換成本極低。當然也有相對較高的，比如光學鏡頭。但即使是光學鏡頭，也就是一年的壽命。第二年客戶就會換新的產品了，這樣同樣可以選擇其他家產品。

網絡經濟？沒有。

最后，就只剩成本優勢了。

流程優勢？沒有

獨特的資源優勢？沒有，家里沒礦。

更優越的地理位置？曾經有。作為中國的廠商，享受過人口紅利，擊敗過外企競爭對手。但是目前對手也是國內廠商，并無優勢。

規模經濟？對，就是規模經濟。我司一系列戰略運營活動的核心就是：“最大化規模經濟效益”。在均價差不多的情況下，與對手毛利率拉開了15%個點。

3.公司的競爭優勢有多強大？這種競爭優勢是否能長久維持，亦或只是曇花一現？

中，中等護城河。

02競爭戰略鐵三角

圍繞護城河核心“最大化規模經濟效益”，公司搭建了競爭戰略鐵三角：

1.保證足夠的規模。這是規模經濟的前提。

2.深度垂直整合。這是規模經濟效益的放大器。不僅在成品制造層賺取規模經濟帶來的效益，在上游材料，設備及治具層，賺取更大的規模經濟效益。

3.持續優化各環節成本。優化整個垂直制造鏈條上每個層級的成本，以進一步賺取更大的效益。

圖例說明：

03拆解競爭戰略

1）如何保證足夠的規模？

如下將相互關聯目標和取舍用直線聯系在了一起。

SKU管理

對SKU的管理是形成規模至關重要的活動。只有各層級SKU的種類數量盡量少，單個SKU需求才可能更多。這個既需要研發部門的產品足夠強大，能夠兼顧多個客戶的產品需求，也需要市場部門充足的調研和規劃。

大客戶策略

手機行業本身客戶集中度較高，行業前六的客戶占了整個手機市場80%的采購量以及95%的采購額。因此，選擇大客戶策略，才有可能保證足夠的SKU平均需求量。這個是行業客戶情況決定的。

大客戶的集中，某種程度上減少了市面上的SKU數量，但是隨著集中度越來越高，大客戶也更加具有采購話語權，以往幾個客戶共用一個SKU的情況越來越少，大客戶更傾向為自己定制。這某種程度上對規模經濟產生了負面影響。

大客戶對質量水平要求也較普通客戶高出一大截，這種困難在產品研發和前期上量期間尤其明顯。從行業的角度來講，是好事，說明客戶在進步，也逼著自己進步。

大客戶對交付水平的要求也非常高，這直接限制了我們一些工藝難度較高的產品轉移到東南亞以減少成本。同時，考慮到單一廠區的斷貨風險，以及大客戶全球開工廠，我們很多產品也必須要跟著走出去。導致單一產品生產分散，減少了規模經濟效益。另一方面，公司需要備更多的安全庫存以應對需求和供應不確定性。

大客戶的項目更新迭代非常快，平均9~12個月就更換一代。過去我司產品生命周期可以長達2~3年，現在平均也僅有12個月。好不容易實際成本開始快速下降，產品就面臨EOL了。

目前為了保證較短的交付周期，各環節的資源需要富余一部分，這與高資產利用率的目標沖突很大。

下圖中“↑”表示“選擇”對“子目標”為正向積極作用，“↓”反之。

2）持續優化各環節成本

保持高資產利用率

對于重資產行業，保持高資產利用率是能否有效降低產品成本的關鍵，而對于垂直一體化的公司，則更加如此！

公司嚴格控制各環節設備利用率，保證公司整體處在“永遠資源不夠”的狀態。這種通過極大壓縮資源富余空間的做法，確實提升了資產利用率。但也失去了一定程度的靈活性。

成品SKU是高度定制，MTS/MTF模式風險太高，但零件和半成品則風險小得多，如何保證這些環節的設備利用率是供應鏈管理的一個重點。

公司通過嚴格控制新品轉量產的條件，犧牲了一定性能和前期量產的速度，但是保證了后續中長期的高良率。因此，DFM的管理也是一個重點。

新產品線的開拓大部分都是基于零件設備和模具設備可以共用的前提，這樣不僅使得技術積累得以延伸，而且提高了資產設備利用率。結合自己公司的優勢去開拓產品線，而不是盲目開拓，是戰略的重點之一。

料工費優化

耗人工的或簡單的工序優先轉移到東南亞，以此降低人力成本。目前來看，很多產品即使在國內高度自動化，生產成本也比東南亞的全手動線成本高。但也因此犧牲了一定的供應穩定性和供應速度。不過隨著客戶工廠也在往東南亞轉移，預計未來這一影響將會變小。

通過供應商采取競標制來壓縮材料成本。雖然短時間內很有效，但是長期來看會引發很多潛在問題，并不一定是個好的選擇。

通過自己設計和制造的定制的自動化設備，使得幾乎全部工序都實現了自動化。在極大節省操作人工成本的同時，也對自動化技師培養提出了更高的要求。另一方面，高度的自動化會減少靈活性，盡管在整個量產中后期會看到自動化帶來的巨大好處，但是前期量產準備確實十分辛苦，這又給前期的量產交付帶來了巨大的壓力。

通過積極與招商引資的當地政府合作，可以獲得很多廠房和稅收優惠，這在很大程度上降低了制造費用。但是也需要滿足當地的產值和利潤要求，這就限制了當地工廠的產品的產品組合結構。

3）深度垂直整合

深度垂直整合從下圖中更加明顯。【】中的數字代表數量。我們可以看到，越上游的工序通用性越強，規模經濟的效益更加明顯。傳統的規模經濟的公司都只是在產品階段實現。但垂直一體化的公司則把這種規模經濟放大了好幾倍。而每一層的資本投入又是十分巨大的，且技術積累也不是一日之功，這也一定程度上阻礙了新的競爭對手進入該領域。

自研與自制

對于材料，設備和模具自研和自制的優勢比較好理解。且這三種選擇互相正向加強，符合波特提出的優秀戰略的標準。

事實上，垂直一體化的戰略價值遠不止擴大“生產的規模經濟”一點，包括產品技術點的串聯，信息的規模經濟等。通過更好地理解零部件及設備制程的技術難點，可以突破性地提升最終產品的價值。最終又正向地支持大客戶策略，主導行業。如何把下游到上游的技術價值串聯并融合，這也是垂直一體化模式的關鍵。

組織設計

由于當前我們圍繞的都是手機客戶，且上游資源共用性很強，因此職能制組織結構更加有效。這樣可以讓每個職能部門專注自己的特長，但也形成了很厚的部門墻。使得部門間的溝通消耗了很多能量。

事業部制盡管可以更容易拉通各個部門，但又容易形成“山頭主義”，浪費公司資源。更加適合客戶群和產品資源共用性不大的組織。

03結束語

最終，將整個運營活動圖，按照波特的思路，繪制如下，我們發現被連線最多的活動（互相加強的正向作用才會連線）有如下幾項：

1.大客戶策略

2.高交付水平

3.高資產利用率

4.高良率

5.高度自動化

6.模具自研與自制

7.材料自研與自制

8.設備自研與自制

正是這些關鍵運營活動之間的互相加強，構筑起了戰略的護城河。

在所有子目標（Imperative）與我們選擇的運營活動（“取”）（Choice）的關聯關系中，共有140組影響關系，其中積極正向的影響有82項，消極負向的影響有52項。沒有人可以量化每一項的價值，所以說，戰略既是科學，也是藝術。隨著環境和自身的變化，這140項正向的和負向的影響會產生變化，如何有遠見地管理好這些動態的影響，使其始終正向影響遠大于負向影響，筑起深深的護城河，則是我們需要重視戰略管理的原因。

PS：我是德川家康，這里是我的個人微信公眾號“供應鏈成長隨筆”（ID：Work-Methodology），歡迎關注和轉發。