南京發(fā)端，一夜傳導至合肥、蕪湖、蚌埠等全國19城停運的呆蘿卜，似乎命懸一線。

隨后呆蘿卜開始自救。最新的消息是，11月25號，呆蘿卜逐步恢復辦公，并得到供應商聯(lián)合聲明力挺。雖然呆蘿卜零售業(yè)務到目前為止仍未恢復營業(yè)，但事情似乎也開始往積極的方向走。

基于此，《商業(yè)觀察家》近期走訪呆蘿卜門店端，主要為呆蘿卜預售自提業(yè)務發(fā)展的核心市場——三線市場，我們聚焦訪問了安徽蕪湖，以了解呆蘿卜現(xiàn)狀，及經(jīng)營問題實質(zhì)，從中，希望能為市場帶來借鑒。

在我們的走訪中，呆蘿卜的這場資金危機，最感焦急的或許就是呆蘿卜的加盟商。

這些向呆蘿卜交付了1份或幾份15.6萬元“加盟金”的加盟商，正遭兩頭煎熬——一頭是呆蘿卜公司的突然停運，讓他們心里沒底。一頭則要安撫社區(qū)居民，他們需要處理顧客的謾罵與“追債”。

呆蘿卜蕪湖一家銷售排名前列的加盟店店主向《商業(yè)觀察家》說，加盟商是整個危機鏈條上最弱勢的群體。

下面，《商業(yè)觀察家》將對多個呆蘿卜加盟商個例展現(xiàn)。據(jù)呆蘿卜加盟商介紹，蕪湖呆蘿卜有72家店。

補貼

蕪湖的消息比南京來得要晚一些。

到11月22日下午兩點多，蕪湖加盟商周欣才收到“呆蘿卜停業(yè)”的消息。周欣是4月份加盟呆蘿卜，到上個月才向呆蘿卜蕪湖區(qū)域公司交了15萬元加盟保證金。

周欣稱，顧客隨后也得到呆蘿卜停運消息，來到店里問詢。但她實質(zhì)什么都回答不了，她并不比顧客知道得更多。她電話蕪湖區(qū)域的呆蘿卜方面負責人，手機無法接通。

“我也是打工的。我也不清楚。”周欣只能這樣回答上門顧客。

周欣與呆蘿卜的關系，并不是傳統(tǒng)意義上的加盟商，而是類似門店合伙人——門店掛呆蘿卜店招，店內(nèi)設備、貨品等物權則全部都與周欣無關。品牌是呆蘿卜的，門店物業(yè)也是呆蘿卜租下，周欣連房東是誰也不知道。

業(yè)務流程是顧客直接在呆蘿卜App上下單，顧客支付購買所有進出項都在APP上劃轉(zhuǎn)，呆蘿卜配貨到店，周欣只是負責“訂單的交付”。

基于此，蕪湖當?shù)嘏沙鏊诮拥胶芏囝櫩蛨蟀负?，到門店盤問，也僅要求周欣等加盟商做登記顧客余額的工作即可。被帶去派出所的，是呆蘿卜區(qū)域公司的負責人。

周欣的加盟收益、薪水獲取則為負責門店銷售額的8%左右交易傭金抽成。

由此，這種合伙人形式甚至可以理解為：呆蘿卜公司為周欣提供一種無固定工作時長的勞務工合同。呆蘿卜不提供底薪，不提供社保等基本保障，但以提取銷售額傭金的方式支付酬勞。要成為呆蘿卜合伙人則需要一次性支付15.6萬元的“加盟金”（含15萬的保證金＋6000元的房租）。

周欣負責的門店，是三四十平米的街邊店鋪，除了自己全職在店，還外請了2個店員。但合伙后每個月的傭金收入在1萬元左右。每個店員支付3000元/月的工資，自己也就留下3000多元。

周欣稱，選擇加盟呆蘿卜，是因為看到其他呆蘿卜門店的生意都很好，所以，即便是自己加入呆蘿卜后頭幾個月沒怎么賺錢，也相信是經(jīng)營時間過短的問題，相信后續(xù)經(jīng)營能賺得多一些。

她對呆蘿卜有一些疑問，但是“疑問”還沒有到“停運”的程度，所以，她交了加盟保證金，只是沒想到才交出去，呆蘿卜公司就出現(xiàn)停運情況。

 “之前一直在虧本。”30多歲的周欣的疑問是：“呆蘿卜融了2個多億，第二輪是6個多億，錢是有的，但是燒錢速度也很快。上次豬肉打五折，公司就是貼錢的。這樣持續(xù)貼錢，能貼多久？”

現(xiàn)在的周欣懊悔自己不夠謹慎，開始擔心能不能收回合伙保證金。

 網(wǎng)購是趨勢

蕪湖XX家園店的加盟商是50多歲的老沈夫妻檔。加盟呆蘿卜是老沈女兒的建議。

“女兒看到蕪湖XX城店生意很好，每天光是肉的周轉(zhuǎn)筐都有七八個。算下來，一天的生意應該有三四萬元?！痹谂畠旱牧λ]下，老沈夫婦做了呆蘿卜的加盟。

老沈夫婦之前是做餐飲的，開面館，起早貪黑很辛苦。更關鍵的是，餐飲店鋪的租約到期后，一直找不到合適的鋪面。

呆蘿卜看上去則更為簡單，門檻也更低。首先，不用自己去找鋪面，也不用自己忙裝修，從找店到裝修到店內(nèi)設備到鋪貨都是呆蘿卜公司負責提供，老沈夫婦只要交付15萬元保證金＋6000元的一次性房租就可以開店了。

老沈夫婦都上了年紀，老兩口都覺得呆蘿卜的模式?jīng)]毛病?！本W(wǎng)購是趨勢”，老沈說。

“方便”也是老沈夫婦看好呆蘿卜的原因。一般老人顧客都是在上午送孩子上學后，順道到老沈夫婦的店內(nèi)提貨。

“手機一掃，或拿卡一刷就可以拿走，真的很方便。”也是這樣，社區(qū)內(nèi)充值的會員很多，老沈說，基本上超過50%以上顧客成為充值會員。大都是家中孩子給充值，老人于是更加方便，只要拿卡一刷就可以提貨。

而對年輕上班族而言，呆蘿卜的便利則體現(xiàn)在不用與人打交道，到了提貨，提貨就走。且是下班后都有新鮮裝袋的份裝蔬菜水果在等著自己，比菜市場可能的短斤少兩、超市的結賬排隊等都更為便利、放心。

還有就是便宜。這是呆蘿卜公司業(yè)務停運后，到店登記卡內(nèi)余額的顧客，對老沈夫婦說的最多的詞。說一些特價蔬菜活動基本上天天都有，包括呆蘿卜一些直采的蔬菜、水果價格便宜，味道還很不錯。

以上這些都是老沈夫婦對呆蘿卜滿意的地方。也是呆蘿卜自提業(yè)務很具市場競爭優(yōu)勢的地方。

但是問題還是來了。老沈在上個月開始感覺到異常，因為呆蘿卜開始中途推行“充值返贈”的活動，“充500元送40元，充1000元送120元，充5000元送1000元”的力度讓老沈夫婦覺得有問題，區(qū)域督導要求門店把充值的海報放在門前，老沈偏偏把海報撤下，還對顧客說不要充太多。但是，仍然有顧客沖著返贈額度大而充上了五千元額度。

“一充值返贈可能就要出事”，老沈多年的生意經(jīng)驗感覺到了問題。

懷疑不幸“變真”。

11月21日顧客的訂單還正常配送到店。但到22日，店內(nèi)貨架只剩下一些還沒來得及提取的少數(shù)蔬菜訂單，稀稀拉拉地放在貨架上。對于顧客余額的問詢，老沈夫婦只能實誠地說，“我們也不能肯定地告訴你會怎么辦。但這不是一兩家店的事，這是全國1000家店，政府會管的。”他們把希望寄托在政府的介入和呆蘿卜的規(guī)模上。

“全國有1000家店呢，政府一定會管的吧？”

模型

呆蘿卜是今年3月進的蕪湖。魏強是6月盤下蕪湖XX城店的。

XX城店是蕪湖呆蘿卜銷售額最高的店之一。但即使是這樣一家店，魏強卻稱，自己并沒有賺到太多錢。

11月23日，前來做余額登記的顧客都為魏強惋惜。在這些社區(qū)顧客看來，魏強是真正把開呆蘿卜這家店作為事業(yè)在經(jīng)營，顧客口碑度很好。但呆蘿卜這次停業(yè)危機事件，卻讓魏強驚著了。

魏強的店所在的XX城是一個大型社區(qū)，門店日銷好的時候能到三四萬元。魏強是夫妻兩人加上家中老人，三個勞動力，加上外聘三個員工做。最后拿到手的收入，用魏強的話說，就是勞動力工資水平。

“如果不是家庭模式來做，純粹請人的話，不可能盈利?！钡?，說到自己為什么一直堅持做，魏強稱，一是創(chuàng)業(yè)、就業(yè)環(huán)境差，魏強認為整個市面上好的加盟項目也不多，自己本身沒有其他技能，因此只能通過家庭的協(xié)力來支撐。二是他總在勸自己堅持，堅持到后面希望會有改善。 

加盟之初，呆蘿卜實行門店交付的商品，包括店長代為下單的各類產(chǎn)品都是8%左右的提成。呆蘿卜直郵到家，不經(jīng)過門店履約的，加盟店長不享受提成。

呆蘿卜3月進蕪湖市場，6月之前門店只要分揀一小部分商品，6月底開始推行“門店揀貨”政策，理由是門店揀貨能提升揀貨效率，同時減少生鮮損耗，提升顧客交付體驗。為此，呆蘿卜給門店增加了2個點的揀貨傭金。蔬菜水果等傭金提升到10%。

2個點傭金的增加，看上去“很劃算”，能降低呆蘿卜公司總部分揀成本，同時能給門店增加分成收入。但實際上，加盟門店在揀貨后才發(fā)現(xiàn)，門店揀貨人力成本與所得傭金實質(zhì)不對等。即揀貨所要支付的成本超過傭金所得。

呆蘿卜將毛菜直接配送到門店。門店端都是以服務好社區(qū)居民的心態(tài)來揀貨，魏強的店的揀貨就是跟菜市場的攤販做PK，比如葉菜的黃葉、蟲眼葉等都是要全部摘掉。

顧客交付體驗是保證了，但是魏強發(fā)現(xiàn)門店的付出太大。

為了揀貨，魏強聘請了三個夜時工，每天從凌晨12點開始，要揀貨到早上六七點才能結束。有時候呆蘿卜平臺做促銷，一晚上單小菜就要揀出2500份，魏強要聘用10個夜時工，還干得很難受。

而白天當班的也需要三個人，從早上7點到晚上八九點。白天店員需要做客群維護，及門店的小促銷。

呆蘿卜公司此前實行過總部分揀，結果是總部分揀有效率低、分揀品質(zhì)差等問題，導致顧客端的交付體驗不好。由此，呆蘿卜才嘗試將分揀工作下放、分擔到門店，但呆蘿卜沒有考慮到的是，每家店的服務能力和服務水平是有局限和參差不齊的。

這是呆蘿卜加盟商在成本端面對的瓶頸。而如果成本無法解決，能不能增效來覆蓋成本？比如提升客單價。

這一塊，呆蘿卜也一直在做嘗試，但過去很多嘗試收效一般。

比如，在經(jīng)營蔬菜、水果、肉品等生鮮商品之外，呆蘿卜也有在App上賣母嬰用品、家電，甚至包括賣手機等，一度增加了很多品項，力圖通過擴品來將生鮮流量變現(xiàn)，提升客單價。

但擴品是有門檻的。一方面，利益分享機制沒做好。擴品銷售與加盟門店收益不掛鉤，加盟店沒有動力推。

擴品，呆蘿卜是采取包郵到家的直郵交付方式做，不需要門店端做交付，因此加盟店主都無法享受到這部分商品的分成。

另一方面，呆蘿卜的擴品沒有供應鏈優(yōu)勢和消費認知、場景基礎。

”能在呆蘿卜上買手機的，除非是貼錢在賣，否則顧客很難選擇呆蘿卜的?！?/p>

呆蘿卜嘗試引進第三方產(chǎn)品在平臺上銷售。但現(xiàn)在電商的競爭很激烈，消費者在手機上能很容易購買并比價，供應鏈如果沒有優(yōu)勢，很難賣，構建不了消費場景。

而除了擴品提升客單價嘗試外，在生鮮的經(jīng)營上，呆蘿卜也力圖做提升。

這一塊，呆蘿卜的問題是，過去主打爆品、大眾化生鮮品類的經(jīng)營方向，沒有很好差異化，生鮮的完整場景沒有很好構建起來。因此，呆蘿卜的生鮮運營并沒有產(chǎn)生足夠商品層面的差異化，而更多是“價格”的差異化。

爆品帶來的客流很多是貪便宜的中老年人，因此，要提升生鮮盈利能力就相對比較難。一些生鮮品項也比較難做，比如更高單價的水產(chǎn)、肉品等，相對容易出現(xiàn)“偏科”情況。

以肉品為例，社區(qū)生鮮，豬肉的銷售是很關鍵的，豬肉是社區(qū)場景的重要組成，對其他生鮮品項的關聯(lián)帶動度也比較大。豬肉不強，銷售額是很難做起來的。但中老年顧客購買豬肉喜歡現(xiàn)切購買，因為看起來更新鮮等，呆蘿卜做的預售自提模型，以及爆品路線，使其的豬肉等肉品品項做得一直不是很理想。

呆蘿卜似乎也看到了這個問題，它擴大了門店面積推出了二代店型，以將肉品等經(jīng)營納入，并力圖做強。

呆蘿卜整個做事方式則相對比較激進，就在9月份，呆蘿卜在各個區(qū)域市場推出補貼5000萬做“豬肉五折補貼”的方案，力圖“大力出奇跡”。但活動只做了不到一個月就戛然而止。

一方面，基于預售模型構建的側(cè)重交付功能的門店網(wǎng)絡，要增加、強化門店現(xiàn)場豬肉氛圍，增加成本很多。另一方面，在豬肉價格大幅上漲的時候，做補貼，顧客都覺得呆蘿卜公司財大氣粗，用戶多但賠得也多。

這一路走下來，魏強測算總結的情況是，其負責的門店客單價好的時候能到25元，一般在17-18元左右。 

管理

作為初創(chuàng)公司的“通病”，呆蘿卜跟很多初創(chuàng)公司一樣，發(fā)展之初的管理都是比較粗放的，業(yè)務管理水平都不高。

管理粗放是因為發(fā)展之初要追求速度，如果初創(chuàng)階段過度強調(diào)管理，速度快不起來。那么，根基不深的初創(chuàng)公司即便找到增量市場，也很容易被復制、被超越。這才有野蠻生長這一說。

初創(chuàng)公司的員工離職率永遠都是很高的，像阿里巴巴、拼多多在初創(chuàng)階段的員工離職率也很高，因為他們?nèi)绻鮿?chuàng)階段不快，就很容被復制，而如果要快，管理上是顧不過來的。但快也有前提，就是增量市場夠大，容錯率高。否則，管理粗放就是致命傷。

呆蘿卜的問題呢，在線上線下融合賽道，它的速度更快，幾年就從0達到1000店規(guī)模，它的管理做的也相對更差一些。同時，相對于純線上方式，呆蘿卜基于線下履約的生鮮賽道，容錯率相對低一點。因為線下的準入門檻相對不高，產(chǎn)能過剩。

魏強這一年的感覺就是，呆蘿卜公司的野心很大，大到管理跟不上了。

“呆蘿卜鋪得太大了。短短1年時間，開城十幾座，這導致他完全無暇顧及加盟門店。對加盟門店的激勵和支援可以說完全沒有，全靠門店店長的努力來做，這是很難的。”魏強說，加盟呆蘿卜后，區(qū)域經(jīng)理基本上很少來店支援，門店經(jīng)營基本上憑加盟店主自己努力。

魏強也向上反映過自己的訴求和意見，但是呆蘿卜區(qū)域主管總是回答“自己做不了主”。

魏強曾建議公司展開微信社群團購，公司的回復是社群內(nèi)客訴太多，會影響到群內(nèi)其他顧客。但一些加盟商私自嘗試的社群團購，效果卻很好，做得風生水起。

在魏強看來，由于呆蘿卜拓展方面太過激進，團隊組建和供應鏈準備都沒有到位下就同時進行多城市的大量布點，必然導致經(jīng)營能力的下降。

魏強最近才聽說，呆蘿卜公司內(nèi)部的采購流程，及對內(nèi)部采購人員的監(jiān)管長期不到位，或許這也是呆蘿卜此次資金鏈危機爆發(fā)的原因之一。

“呆蘿卜此次危機爆發(fā)并沒有發(fā)生供應商擠兌，現(xiàn)金流控制不好只有一個原因，就是內(nèi)部管理混亂，對燒錢的速度沒有預計和把控，只是想著鋪大，但沒有做好落地，缺乏強有效的執(zhí)行力和有效的機制?！?/p>

呆蘿卜對區(qū)域市場實行打分制度，加盟商可以對區(qū)域督導進行評分，但是魏強記得，自己第一次對督導評分就給出了60分以下的評分，就是想督促督導提升到門店的指導和幫助，但評分之后卻絲毫未有改觀。

更讓魏強抗拒的是，其在加盟合伙不到2個月時間，呆蘿卜蕪湖區(qū)域方面就通知他，要在其負責門店步行距離150米的小區(qū)開二店，給魏強的選擇是可以繼續(xù)出資盤下二店，或者讓給其他人來做二店。

對于魏強而言，一店尚且舉債投資，不僅沒有更多錢來投入加盟開二店，即使能籌到錢也不愿在人員未到位的情況下，盲目地“自己打自己”。所以，果斷選擇不做二店。后續(xù)來看，決定似乎是對的，150米之隔的二店開業(yè)后，據(jù)稱一直虧損。

呆蘿卜推出第二代店后，強化肉品等經(jīng)營，嘗試在門店銷售“現(xiàn)割豬肉”。 

這塊業(yè)務上線之初，消費者熱情比較高，客單價的確有帶動拉高。但只做 了一個月，呆蘿卜公司叫停了。具體原因魏強也并不是很清楚，尋來的說法大抵是呆蘿卜的豬肉供應鏈沒有解決，呆蘿卜把豬肉價格做得特別低，導致毛利特別低，呆蘿卜投入很大，最后發(fā)現(xiàn)算不過賬。

這其實也是呆蘿卜的日?！籼}卜不斷試錯、快速變化。所以，試錯成本很高。 

但是在一個容錯率相對不高的賽道（線下），太頻繁的試錯是要有大資本支撐的，不是小玩家能玩的。

所以，到最后總結下來，魏強的判斷是，生鮮直采直供有機會，“傳統(tǒng)渠道都是三到四道流通環(huán)節(jié)才到消費者手上，如果真的減少中間的一道、兩道環(huán)節(jié)，實際上是可以碾壓的。前置倉的模式也是可行的，因為能給顧客實在的便利，關鍵在于哪種模式可以支撐覆蓋成本?！?/p>

“如果呆蘿卜渡過危機，恢復運營，呆蘿卜還是要將模式優(yōu)化到可以支撐覆蓋到成本，能讓加盟商盈利?！蔽簭娬f，作為加盟商，再也經(jīng)不起這種突然熄火的驚魂了。