導 讀

①加盟制使DHL在七十年代快速崛起，但也使其在八十年代失去先發優勢。

DHL國際快遞市占率下滑的直接原因是競爭加劇，根本原因在于1980s前后國際快遞變成完全不同的兩個市場。在1980s世界三股潮流影響下，國際快遞轉型成以運送生產型包裹為主、注重服務和時效的中高端市場，資本投入成為競爭核心。FedEx和UPS得以用重資產模式切入市場。

② 供應鏈物流高度客制化、客戶粘性強，內生發展緩慢，并購是增長主要手段。

產業鏈條復雜的B端大客戶+項目合同式服務的商業模式決定了供應鏈物流專業客制化、客戶粘性強和流量入口的行業屬性，行業內生增長慢，并購是企業成長的主要手段。

③ DHL通過國際間快遞市場實現國際化，而中國快遞企業國際化的機遇則在于新興市場國家異國本土市場。

傳統國際快遞賽道資本壁壘高、市場集中高，新進入者成功機會渺茫。而跨境電商快遞市場規模小，發展性價比較低。以東南亞為主的新興電商市場發展迅猛，且與中國國內快遞商流結構相似，中國快遞企業有望在當地復制加盟模式，走出一條獨具中國特色的國際化道路。

④ 下游行業增速放緩，物流效率改善空間較大，中國供應鏈物流具備大發展的前提條件。

中國目前的現狀與美國供應鏈物流爆發前相似。一是經濟增速放緩， 2008-2018年的中國和1981-1991的美國GDP走勢相似，增速放緩下企業成本凸顯，企業積極從物流成本挖掘利潤。二是中國供應鏈物流發展程度低，下游行業規模大，供應鏈物流行業發展空間大。

從加盟制到直營制，從國際快遞到綜合物流

1.1 發展歷程  |  50年兩段變身，從國際快遞到綜合物流 

1969年9月，Dalsey以信用卡及積累的客戶資源作為出資條件， Hillblom以6000美元作為啟動資金，Lynn則以出資承諾為條件，三人于美國舊金山創立了一家以各自姓氏首字母命名的小型快遞公司DHL。

DHL50年歷史可劃分為兩個階段：

• ①DHL敦豪時期（1969-2001）：該時期DHL專注國際快遞業務，采用加盟制實現快速擴張。在1980s-1990s，DHL成長為國際快遞龍頭。

• ②DPDHL德國郵政敦豪時期（2002-至今）：2002年德國郵政完成對DHL的全面收購，在融合DHL和德國郵政兩大品牌基礎上，并購整合其他業務，形成具備提供全球領先供應鏈服務的綜合物流集團。

1.2 全球地位  |  營收最高卻市值最低

全球綜合物流商Top3：綜合各項指標來看，全球三大綜合物流商中，UPS位列第一，DHL和FedEx相當。

營收最高卻市值最低：DHL營業收入長期位居三大綜合物流商之首，2018FY營收為4800億人民幣。但DHL市值與盈利能力處于相對落后水平，2018年DHL3.3%的凈利率相對其他兩大巨頭也存在差距。

1.3 最均衡 | 綜合布局，業務均衡

相對FedEx與UPS以快遞、零擔為主的業務結構，DHL業務延伸至供應鏈、郵政等大物流市場的多個細分領域，且各業務占比均衡，均處于15%以上水平。

DHL在全面均衡的基礎上實現了高質量布局，在時效快遞做到全球第三的同時，貨代與供應鏈業務的多個細分領域中做到全球第一（包括空運與海運貨代、供應鏈物流等）。

1.3 最均衡  |  低毛利業務攤薄整體盈利水平

業務均衡布局下，盈利能力最高的快遞業務總量水平較低：快遞業務是物流領域的高毛利賽道，DHL快遞業務的息稅前利潤率達12%，遠高于其他業務。DHL快遞業務量為15億件，低于UPS（53億件）和FedEx（36億件）,快遞業務總量水平較低。非快遞的低毛利業務攤薄了整體的盈利水平。

主要原因：

• 1）相比美國國內快遞市場，德國快遞市場規模較小導致DHL快遞業務規模相比其他業務缺乏優勢，出現均衡格局；

• 2）德國郵政作為轉型的國企承擔一定的公共責任，其并購主要從戰略視角出發，優先發展多層次的普遍物流服務。

1.4 最國際  |  國際快遞業務開創者

DHL的國際快遞業務起步于70年代初：DHL在成立之初便確定了優先發展國際快遞業務的戰略，1971年DHL在菲律賓設立第一個海外網點，此時FedEx才剛剛創立；1972年DHL將業務拓展至日本，彼時的YAMATO還尚未開展快遞業務；DHL以驚人的速度拓展海外版圖，1980年其業務即覆蓋120余個國家和地區，1990年覆蓋180余個，時至今日DPDHL在全球220余個國家和地區提供高質量的國際快遞服務。

經過我們測算，DHL的國際快遞業務規模為1160億人民幣，高于FedEx（990億）和UPS（920億），居三大國際綜合物流商之首。

全球國際快遞市場寡頭壟斷，DHL市占率最高：根據運聯傳媒2017年的研究顯示，全球國際快遞市場呈寡頭壟斷格局，三大國際綜合物流商占全球國際快遞市場89%， DHL在全球國際快遞市場占有率約為38%，位居首位。

1.5 最綜合  |  供應鏈物流全球龍頭

強大的供應鏈物流設計能力是綜合物流服務水平的體現。

DHL供應鏈物流營收規模世界第一：

• ①規模遙遙領先：2018FY， DHL供應鏈物流營業收入為1031億元，市占率全球第一；全球市占率第二名的XPO供應鏈物流營收僅401億元。

• ② 利潤率相近：2018FY，DHL供應鏈物流息稅前利潤率為3.89%（4年平均為3.69%），XPO為3.56% （4年平均為3.36%）， Kuhne&Nagel為2.63% （4年平均為3.01% ）。

1.6 為什么研究DHL？ |  國內快遞企業國際化和綜合化恰逢其時

2008年至今，我國國際及港澳臺快遞業務量增長超10倍，18年增速反超行業整體增速，成為我國快遞業務量增長亮點。國際快遞市場高速增長的背景下，我國各類物流企業紛紛開始國際化，菜鳥提出“72小時必達全球”、京東表態“48小時通達全球”、順豐與Flexport、UPS展開合作。

除百世提前布局外，中通、順豐、圓通等民營快遞公司均于近兩年試水供應鏈物流業務。

國際快遞和供應鏈物流是快遞公司未來競爭中的未知數，DHL用50年時間將國際快遞和供應鏈物流做到極致，其發展中蘊含的行業特性與經驗教訓，值得我們總結和學習。

國際快遞業務開創者，八十年代為何失去先發優勢

2.1 疑問  |  DHL國際快遞業務為何在1980s失去先發優勢？

DHL搶占國際快遞先機，晚來10年的FedEx、UPS卻在1990s與DHL縮小差距：1988-1997年間，DHL國際間快遞市占率由54%下滑至40%，12年間下滑14%。

不同于DHL，FedEx于1985年以直營模式切入國際快遞業務。歷時10年的重金投入，FedEx不僅完成國際航空貨運網絡的搭建，而且實現國際快遞業務的盈虧平衡。

國際快遞業務是否不存在先發優勢？中國民營快遞公司或者中國郵政是否有可能通過10年建設期，搭設出覆蓋廣、不虧損的國際快遞網絡？

2.1 國際快遞  |  國際快遞市場包括國際間市場和異國本土市場

國際快遞市場不僅包括國際間快遞市場，還包括異國本土市場。

國際快遞市場按照商流性質劃分為傳統國際包裹賽道和新興電商賽道：傳統的國際包裹賽道是主流；新興電商賽道又可分為跨境電商和異國電商兩條賽道。

2.2 原因  |  1980s前后國際快遞是兩個截然不同的市場

包裹需求崛起是造成DHL國際間快遞市占率下滑核心因素。1980s前后國際快遞運送主體由文件切換至包裹，DHL針對文件快遞打造的輕資產經營模式難以滿足包裹時代客戶需求。

文件時代（ 1969-1985 ）：當時通信技術落后，文件是國際交流的主要載體，早期國際快遞件中80%以上是文件。        

1985年后國際快遞市場進入包裹時代：

• ①包裹市場崛起：DHL布魯塞爾分揀中心每晚處理的包裹占比由1985年8月的21%提升至1987年12月的50%。           

• ②文件市場電子替代：1980s電子化信息技術發展迅速，無紙化趨勢下文件市場受到電子替代沖擊。以文件市場中的支票為例，1980-2000年間紙質支票占比由85%下降至48%。

2.3 文件時代  |  行李快遞+加盟制模式適應早期快遞市場是DHL崛起的主要原因

DHL早期經營模式：

• 1）加盟制：DHL國內和國際業務均采用加盟制，1975年因訴訟失敗被迫拆分國內和國際業務，國內加盟商資產換股權成為合伙人。

• 2）行李快遞：DHL早期運送的貨物主要為質輕體小的信件，通過航空乘客行李進行運輸。1979年業務范圍擴展至包裹后，運輸轉向貨艙租賃為主，自購飛機為輔的方式。

• 3）扁平化：DHL組織架構弱化總部管控，直至1983年才于倫敦建立起名義總部MRI，各地區網點擁有極大自主權。

行李快遞+加盟制模式適應早期快遞市場是DHL崛起的主要原因：

• 1）加盟制因地制宜實現快速擴張：各地加盟商多為當地人，熟悉當地情況；

• 2）行李實現低成本擴張：通過與航空公司合作，繞開自營模式涉及的航空管制問題的同時避免了高資本投入；

• 3）扁平化組織架構給予網絡充分靈活性：通訊技術落后背景下，管控困難，加盟商的高自主性有利于快速響應復雜情況。

DHL是國際快遞業務的創始人，其低成本，高靈活度的輕資產加盟模式最適應文件快遞時代的需求：早期國際快遞市場的本質是國際間文件市場，市場特征為風險性（政治及經營風險高）和經濟性（性價比需求），DHL輕資產模式的低成本，高靈活的特點適應了市場需求，形成了比較優勢。

需求更迭，公司組織形式和運營模式卻難以迅速改變，上一個市場的王者容易在新環境中水土不服。完全針對輕小件打造的DHL模式，在市場主體發生突變時，一時間難以迅速調整。

2.4 世界大變局  |  經濟、政治、科技三股浪潮重塑國際快遞市場

經濟：全球化浪潮下產業轉移和物流革命     

• ①產業轉移：1980s全球產業第三次轉移，跨國生產背景下，國際物流需求增長。

• ②物流革命：兩次石油危機下日本率先進行物流革命，1980s豐田開創的及時生產方式（JIT）在美國推廣。JIT的核心在于通過降低庫存提升效益，多批次小批量的零部件運輸促進了包裹市場的崛起。     

政治：自由化浪潮下管制放松

管制放松：1970s年代全球新自由主義興起，郵政壟斷和航空管制走向開放；美國是管制開放的先驅，1978年放松航空管制，1979年打破郵政壟斷，1980年放松汽運管制；大規模設施建設及集中式管理成為可能，軸輻式網絡崛起。

科技：信息化浪潮下科技發展

科技進步：電子信息技術發展，各大快遞商信息化程度在80年代提升明顯，跟蹤系統、在線系統在快遞行業迅速普及。

2.4 結果  |  資本成為國際快遞競爭的關鍵要素

包裹時代，國際快遞服務要求全方面提升，資本成為競爭關鍵要素：

• ①運力要求提升：行李快遞無法適應運輸對象重量、體積和形態的變化，貨艙租賃和自建機隊興起；

• ②分揀要求提升：粗放式人工分揀無法適應運輸對象重量、體積和形態的變化，專用場地的專業分揀設施大量興建；

• ③時效要求提升：空運在快遞業開始大規模應用，運速大幅提升下航空運輸能力成為競爭必要條件；

• ④服務要求提升：規模化、網絡化管理要求更高的信息化水平，技術投入成為差異化競爭的重要條件。

2.5 包裹時代  |  生產型包裹物流為主的中高端ToB市場

目前國際快遞市場是由商務型文件物流和生產型包裹物流組成的中高端市場：商務型文件用于及時性商務交流而生產性包裹用于及時性工業生產，二者均具有稍有不慎，損失慘重的商流特質，對時效性和穩定性要求高，對價格敏感性相對較低。

國際快遞市場主要面向制造為主的B端客戶：國際快遞客戶結構集中于B端制造類客戶，工程制造（30%）和運輸服務（13%）約占總量的43%，國際快遞主要遞送工業零部件、半成品和產成品。

全球供應鏈物流領導者，營收增長為何停滯

3.1 疑問  |  供應鏈物流行業為何普遍存在內生增長停滯現象？

龍頭DPDHL和排名第三的瑞士德迅（ Kuhne&Nagel ）雙雙在2006年規模激增后陷入長達12年的規模停滯期。

增長期與并購期同步，供應鏈物流行業發展依賴并購？梳理三家并購歷程后，三家的規模激增期均為并購活躍期，全球排名第二的美國XPO的營收規模卻從2014年的13億人民幣激增至2018年的400億元主要依賴并購。DHL和Kuhne&Nagel 均在2006年后進入并購低潮期，而該期間正是兩家規模停滯期。

3.2  供應鏈物流商業模式  |  解決“運什么”或“怎么運”的服務

物流主要涉及兩個問題“運什么”和“怎么運”，快遞、快運等業務僅負責執行客戶決策，而供應鏈物流需要幫客戶去決策“運什么”或“怎么運”的問題。供應鏈物流是很寬泛的概念，任何涉及幫助客戶解決物流決策或決策加執行的服務均可稱為供應鏈物流服務。

供應鏈物流涉及決策環節，需要對客戶進行了解和改造，因此普遍采用項目制或者合同制，參考XPO，合同簽約期一般5年。長期合作方式下轉換成本高，因此客戶續約率也高，基本在80%以上。

3.2 供應鏈物流商業模式  |  通過提高B端大客戶物流效率盈利

供應鏈物流行業主要服務于產業鏈條復雜的B端大客戶。客戶主要集中在消費、汽車、電子和生物醫藥四個行業。且大客戶集中度高，例：2018年XPO（全球第二）客戶超過50,000名，前五大客戶貢獻營收占比11%；2008年CEVA （全球第四）客戶15,000多名，前五大客戶貢獻營收占比18%。

從企業視角看，供應鏈物流可以分為：采購→生產→銷售→逆向。供應鏈條前端，涉及公司計劃管理等關鍵環節，大企業一般選擇自主設計。銷售和逆向環節物流設計對外開放較多，但不同地區選擇的供應鏈物流服務商也不盡相同。因此，供應鏈物流公司一般承擔大客戶某區域某些環節的物流決策與執行，更易出現區域型細分行業寡頭。

3.3 營收停滯原因1  |  供應鏈物流行業受限于客制化，不具備規模效應

商業模式決定了行業屬性：

• ①高度客制化；

• ②客戶粘性強；

• ③流量入口

高度客制化，導致無法大規模快速擴張，不具備規模效應，內生發展難以提速。

客戶粘性強，強者無法通吃。定制化下客戶轉換成本較高，供應鏈物流商爭奪對手客戶的難度較大。

流量入口，向運輸部門導流。對綜合物流商而言，供應鏈物流具有向物流業務部門導流的作用。供應鏈物流看似營收沒有增長，實際是讓利給運輸部門。

3.3 營收停滯原因2  |  歐洲供應鏈物流下游停止增長，且優化空間較小

零售和汽車業是供應鏈物流下游最主要的兩大行業，歐洲汽車產量長期停滯，15年GAGR僅為0.3%；歐洲零售業處于低速增長階段，供應鏈物流增量空間極小。

歐洲供應鏈行業處于成熟階段，存量優化空間小。歐洲是世界供應鏈物流最發達的地區，根據2018年世界銀行公布的數據顯示，全球物流績效指數Top10中有8個歐洲國家，Top20中有15個。

3.4 供應鏈物流發展條件  |  全球供應鏈物流為何集中誕生于1990s？

1980s美國經濟增速換擋和基礎運力充分信息化引發1990s供應鏈物流的大爆發。

1980s美國經濟發展增速放緩，成本問題下企業紛紛從內部著手降本增效，創新服務。80年代美國物流革新的長期積累下，1990s美國物流領域由logistics走向SCM(Supply Chain Management)，物流由單家企業的內部整合階段走向產業鏈條的全面整合階段，物流需求更加多樣化、專業化。在這一變化的作用下，美國物流出現了全新的服務業態第三方供應鏈物流服務。

需求：1980s美國宏觀經濟由1970s平均增速10%的高速增長換擋成1980s-1990s的6%的中速增長。增速換擋背景下，成本壓力凸顯，提升物流效率成為社會共識，物流管理需求爆發。

供給：1980s美國放松運輸管制后，無論小件快遞或者大票零擔、整車，均出現競爭加劇，集中度快速提升的現象。市場從分散到寡占的過程中，運力逐步標準化、信息化，給供應鏈物流發展提供了堅實的基礎。

中國快遞企業如何走向國際化與綜合化？

4.1 中國快遞出海機會  |  ①傳統國際快遞已經是非常成熟的市場

傳統國際快遞市場由標準化業務流程層、資本化硬件建設層和技術化軟件建設層三部分組成：從1960s末興起至今，國際快遞市場歷經半個世紀早已步入成熟階段，以高標準化水平、高資本化投入和高技術化積累形成行業壁壘。

國際間快遞市場已是步入成熟階段的紅海市場，無根本性外部沖擊的情況下，后發者難以進入：

• ①國際快遞市場CR3為89%，呈現高度集中的寡頭壟斷格局。2016年全球第四大國際綜合物流商TNT被聯邦快遞收購，國際市場集中度進一步提高，頭部企業在寡頭競爭格局下尚難存活，新進入者困難重重。

• ②國際快遞是資本密集型和技術密集型行業，新進入者資本投入在千億人民幣級別。規模效應顯著的情況下，新進入者達到盈虧平衡規模前需承受長期巨額虧損。

4.1 中國快遞出海機會  |  ②跨境電商快速發展，但跨境電商快遞卻難以滿足需求

樂觀測算下，2018年中國國際快遞中跨境電商件市場規模不足千億，發展性價比低：B2B是中國跨境電商市場主流（83%），物流以傳統國際運輸為主。B2C市場（17%）中約70%是通過各國郵政系統進行投遞，剩下的30%中，國際快遞僅是眾多物流方式中的一種。

樂觀假設：

• 1）B2C市場物流費用率40%；

• 2）國際快遞占非郵政系統外市場的40%；測算出中國跨境電商中國際快遞市場規模僅為720億元。

跨境電商國際快遞是全球綜合物流巨頭的優勢業務，考慮到其市場規模有限，發展性價比不高。

跨境電商國際快遞本質是價格敏感的國際消費物流，所需服務為全球綜合物流服務而非高時效的國際快遞服務：中國跨境電商進出口品類主要集中于輕工業消費品，價格較為敏感，其物流方式主體為傳統國際運輸和倉配。

4.1 中國快遞出海機會  |  ③新興市場國家電商快遞市場機會已經顯現

新興國家快遞業務發展機遇主要集中在電商領域：全球電子商務增速最快的十個國家集中于東南亞、中東和拉丁美洲等新興市場地區。其中東南亞地區的印尼、菲律賓及越南的電商市場呈高速增長態勢。

東南亞電商市場呈爆發式增長，前六大電商市場規模在為1600億元：2018年東南亞前6大電商市場規模達1600億人民幣，預計2025年將達7000億元，CAGR為23%。

相似的商流結構下，中國快遞企業在東南亞電商快遞市場具有一定優勢：

• ①從商流看，二者的主體商流均為中低端電商消費品，中國快遞企業具有豐富經驗；

• ②從增量看，在電商帶動下，東南亞快遞市場呈爆發式增長；

• ③從存量看，東南亞快遞市場結構優化空間巨大；

• ④從競爭格局看，目前東南亞地區的主要競爭對手為當地服務商（郵政和快遞商），以DHL為主的國際巨頭和電商自營物流。當地服務商處于起步階段，經驗不足；國際巨頭和電商自營物流成本較高；中國快遞企業進入難度較小。

4.2 中國供應鏈物流  |  ①下游行業規模大提供巨大發展空間

中國汽車、零售、電子元器件市場規模均處于世界前列，給供應鏈物流發展提供了巨大的發展空間。

4.2 中國供應鏈物流  |  ②物流效率兩極分化，存在結構性問題

不可籠統地講中國物流效率低下，中國物流效率整體呈現出兩極分化的特征。快遞作為中國物流的一極，人均配送能較高（人均80件/天），高于歐美國家（人均50-70件/天）。在菜鳥的幫助和整個民營快遞公司自身努力下，目前整個快遞行業標準化、信息化程度均很高。

但除快遞、快運外的公路貨運細分行業  大件零擔、整車仍處于數字化水平較低，閑散運力較多，整體呈現低效低價的業務特征。

4.2 中國供應鏈物流  |  ③DHL在華供應鏈為何賣身?

深耕生產型供應鏈物流多年，盈利卻沒有起色：DHL供應鏈1985年進入中國市場，歷時近35年，截至2017年營收僅35.12億元，凈利潤1.40億元，凈利率維持在2% - 3%的水平。

軟件發展，需要完善的硬件支持；供應鏈物流的發展，同樣需要配套達標的基礎設施。快遞、快運作為面向C端消費物流的基礎設施，整體標準化、信息化程度較高，因此供應鏈物流服務更便于展開；B端生產物流的底層硬件  大票零擔、整車標準化、信息化程度較低，雖存在供應鏈物流需求，但服務較難實行。

供應鏈物流對于小企業而言，動輒幾十萬支出，但這筆支出對效率的提升有一定的時滯。ToB的中小企業（生產環節）相較ToC的中小企業（消費環節）更難以承受較長的供應鏈改造周期和結賬周期。

4.2 中國供應鏈物流  |  中國供應鏈物流發展出現分化，消費環節先爆發

需求側，供應鏈物流具備大發展的前提條件。類似1980s的美國，我國經濟發展增速放緩下成本壓力凸顯，中國人力成本優勢逐漸減弱，降本增效成為各行業發展主題。

供給側，我國生產和消費物流基礎運力的保障能力差異明顯。消費物流領域有大量運營規范，資本充足，信息化高的快遞、快運上市公司。而生產物流領域公司較為零散，個人車隊和專線公司居多，整體效率較低，信息化較差。

中國供應鏈物流發展出現分化，消費環節供應鏈物流大概率會率先進入高速發展期，而生產環節供應鏈物流仍需等待基礎運力的優化升級。

4.3 百世供應鏈  |  立足消費物流環節的倉配業務

百世2007年成立之初主營業務便是供應鏈物流，輔助供貨商做倉儲系統。隨著其快遞、快運網絡的鋪開，其供應鏈從純粹的系統設計逐漸轉型成為立足倉儲、服務綜合的供應鏈物流服務，客戶主要來自于快消品及服裝行業，業務覆蓋生產和消費環節。百世主要提供系統設計、倉庫管理以及配套的運輸服務。

百世供應鏈物流以“統倉共配、線上線下一體化”作為發展方針，著重布局倉配服務。

4.3 百世供應鏈  |  零售倉配契合中國供應鏈物流中低端需求為主的國情

百世以零售倉配為主的供應鏈物流契合目前國情：

• 1）從行業看，中國供應鏈物流需求主要集中在消費環節的基礎服務。百世深耕消費物流多年，在該領域具有較好的技術及經驗積累；

• 2）從環節看，倉儲外包需求意愿強，可附加增值服務空間大，百世業務規模容易做大。

倉配環節業務具有較高的發展性價比：

• 1）標準化的一對多服務，客戶范圍廣，規模效應較明顯：相較于供應鏈物流的其他環節，倉配環節的標準化程度相對較高，業務既能覆蓋大客戶，也能夠為中小客戶提供服務；

• 2）外包意愿強，展業難度較小：一方面，相較于供應鏈物流的其他環節，倉配環節較少涉及客戶運營的核心環節；另一方面，倉儲自建具有規模剛性和區位不穩定性特征，在大多數企業經營季節性、波動性較大的背景下，倉儲外包更具經濟性。