蘇寧通過品類、場景和產(chǎn)業(yè)的融合推動(dòng)電商造節(jié)質(zhì)變，為中國零售電商行業(yè)的發(fā)展及大促模式的持續(xù)創(chuàng)新做出了有益的探索。

而這一切，源于十年前的那場會(huì)議。

2009年3月的某個(gè)凌晨，張近東剛剛結(jié)束了一場耗時(shí)十多個(gè)小時(shí)的會(huì)議，正是這場會(huì)議改變了蘇寧發(fā)展的路徑，放棄繼續(xù)粗放式發(fā)展，走線上線下融合發(fā)展的道路。

對(duì)于十年前那場關(guān)乎公司戰(zhàn)略的調(diào)整，“我覺得這源于我們企業(yè)一直保持著對(duì)自己和市場的敏銳度。如果沒有對(duì)市場的敏銳感知，不能夠把握市場的一些信號(hào)，不能把握未來市場的趨勢，很難找準(zhǔn)這個(gè)點(diǎn)。”張近東告訴筆者，當(dāng)時(shí)提出的目標(biāo)，是要用十年時(shí)間再造一個(gè)蘇寧。

再造一個(gè)蘇寧目標(biāo)的達(dá)成，離不開企業(yè)員工的努力，更離不開管理層對(duì)于戰(zhàn)略方向的選擇，以及技術(shù)、制度、文化等多方面的協(xié)同。

擺脫規(guī)模不經(jīng)濟(jì)魔咒

為了將當(dāng)時(shí)的3C家電零售業(yè)務(wù)切入互聯(lián)網(wǎng)軌道，張近東提出先在外部孵化電商業(yè)務(wù)，等業(yè)務(wù)相對(duì)成熟，同時(shí)整個(gè)公司對(duì)互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營有一定理解，再慢慢融合。

“2009年開始做，當(dāng)時(shí)蘇寧易購實(shí)際上就是兩三百人的小團(tuán)隊(duì)，這些人清一色的都是大學(xué)畢業(yè)生，專注互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營，連辦公都不跟其他大部隊(duì)在一起。”張近東表示，2009年~2011年電商團(tuán)隊(duì)每個(gè)季度環(huán)比都有200%以上的增長，而原有的團(tuán)隊(duì)僅有10%左右的增長，以至于根本不需要?jiǎng)訂T，公司內(nèi)部一致認(rèn)為應(yīng)該做線上線下融合。

事實(shí)上，蘇寧選擇線上線下融合之路也有著自己的無奈。

“公司原有的模式已經(jīng)到了天花板，一方面，公司在全國一二級(jí)市場的布局相對(duì)充分，再進(jìn)一步開店就會(huì)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)；另一方面，三四級(jí)市場我們走不下去，這不是能力問題，而是能力冗余，三四級(jí)市場承載不了一個(gè)兩千平方米的店。這就是當(dāng)初發(fā)展遇到的瓶頸。”蘇寧易購副董事長孫為民認(rèn)為，在自身模式遭遇發(fā)展天花板、外部電子商務(wù)條件成熟的背景下，公司決定向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，這是一個(gè)新的渠道，一定會(huì)給公司帶來新的業(yè)務(wù)和市場空間。

然而，當(dāng)時(shí)同時(shí)運(yùn)營線上、線下兩個(gè)體系的挑戰(zhàn)在于技術(shù)結(jié)構(gòu)、新品類、互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營等。

以新品類為例，電商平臺(tái)中有些貨品的品類與家電3C存在巨大差異，例如圖書，“大家覺得圖書黏性很強(qiáng)，圖書這個(gè)商品很標(biāo)準(zhǔn)化，結(jié)果就上了。上了之后在短時(shí)間內(nèi)就達(dá)到70萬的SKU（庫存量單位）。我們過去做家電3C，總數(shù)來講也就是20多萬SKU。”孫為民表示，圖書這個(gè)品類要集中備貨，一旦集中備貨全國各地分散響應(yīng)又做的不好，集中起來物流成本又奇高無比，所以這個(gè)業(yè)務(wù)就做的非常尷尬。

這也促使蘇寧調(diào)整策略，在做自營的同時(shí)要一定范圍的做開放平臺(tái)，品類也從家電3C，向快消、母嬰、百貨、家裝、家具等行業(yè)滲透拓展。2018 年蘇寧實(shí)現(xiàn)線上平臺(tái)商品交易規(guī)模2083.54 億元，同比增長 64.45%，其中自營商品銷售規(guī)模占比為72%，開放平臺(tái)商品交易規(guī)模占比達(dá)到28%。

張近東坦言，壓力最大的時(shí)候是2013年前后，那時(shí)候蘇寧易購平臺(tái)的用戶體驗(yàn)不是特別好；同時(shí)，由于資金大量投入線上平臺(tái)、配套物流等建設(shè)，公司也從一個(gè)盈利很多變成接近要虧損，需要承受股東、員工等多方壓力。“原來是很成熟、很健全的公司，你要去改變他，比新創(chuàng)企業(yè)難度更大，這是一個(gè)復(fù)雜的重構(gòu)過程。”

構(gòu)筑供應(yīng)鏈和基礎(chǔ)設(shè)施壁壘

伴隨著融合的推進(jìn)，蘇寧內(nèi)部開始重構(gòu)，最明顯的標(biāo)志是線上線下價(jià)格統(tǒng)一。

在PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，由于線上、線下屬于兩個(gè)不同客戶群體，同不同價(jià)不是一個(gè)關(guān)鍵性問題。但是到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，客戶群體對(duì)于線上、線下都有關(guān)注，商品同價(jià)也隨之被打通。

“早些時(shí)候是易購和各地的實(shí)體店是分開來做的，各地公司不做網(wǎng)上經(jīng)營，互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營是總部在做。后來總部平臺(tái)與各地公司共享，各地公司把庫存跟總部的系統(tǒng)連接，在尋源的過程中，根據(jù)客戶所在地到本地庫去尋源。所以蘇寧所有的商品編碼、商品尋源都是在一個(gè)庫上的，這為價(jià)格統(tǒng)一奠定了系統(tǒng)性基礎(chǔ)。”孫為民表示，價(jià)格的打通意味著后臺(tái)的支撐體系、采購體系是融合的，形成了商品、價(jià)格、訂單、服務(wù)等統(tǒng)一，構(gòu)成一個(gè)強(qiáng)大的中臺(tái)能力。

令人欣喜的是，中臺(tái)的建設(shè)成為蘇寧組織優(yōu)化調(diào)整的重要基礎(chǔ)，因?yàn)橹信_(tái)的構(gòu)建，將蘇寧內(nèi)部運(yùn)作的各種資源、流程、規(guī)則、風(fēng)險(xiǎn)全部標(biāo)準(zhǔn)化、透明化，而且是用一種技術(shù)的架構(gòu)和產(chǎn)品把它固化。

這樣下來，公司的組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化，省去很多流程，提高了管理效率。

在組織結(jié)構(gòu)扁平化的同時(shí)，蘇寧的疆域也越來越寬廣。

截至目前，蘇寧形成了“兩大（蘇寧廣場和蘇寧易購廣場）、兩小（蘇寧小店和蘇寧零售云店）、多專（涵蓋蘇寧易購云店、蘇寧極物、蘇鮮生、蘇寧紅孩子、蘇寧影城、蘇寧體育、蘇寧汽車超市等）”的業(yè)態(tài)產(chǎn)品族群，囊括線上線下，家電、母嬰、生鮮、汽車、家居等多渠道、多業(yè)態(tài)，構(gòu)建了智慧零售的完整生態(tài)圈。截至2019年6月底，蘇寧易購已合計(jì)擁有各類自營及加盟店面7503家，蘇寧小店及迪亞天天自營店面合計(jì)5368家。

為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略升級(jí)，蘇寧一直在進(jìn)行大幅擴(kuò)張，通過孵化自建、戰(zhàn)略合作、資本并購三大手段，謀求“生態(tài)型公司”的打造。今年上半年，蘇寧連續(xù)收購萬達(dá)百貨、家樂福中國股份，一舉彌補(bǔ)了在百貨、商超渠道的不足。

如果說過去20年是消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，那么未來20年一定是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的江湖。

騰訊的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是提供數(shù)據(jù)平臺(tái)，提供小程序平臺(tái)，更多是從基礎(chǔ)層面去做，零售的供應(yīng)鏈以商戶為主；阿里的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)邏輯是線上的流量、客戶是平臺(tái)的，線下的執(zhí)行，供應(yīng)鏈、商品是商戶的；蘇寧的邏輯是加強(qiáng)自身產(chǎn)品供應(yīng)鏈、物流基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，客戶、運(yùn)營是商戶來做。

“我們沒有騰訊那么多數(shù)據(jù)，也沒有阿里那么多流量，但是他們也做不了我，因?yàn)樗麄儧]有我這么多供應(yīng)鏈的能力和基礎(chǔ)設(shè)施，所以都有自己的特點(diǎn)。”張近東稱，希望能夠?qū)⑻K寧過去10年所形成的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)轉(zhuǎn)型的各種能力、各種經(jīng)驗(yàn)賦能給零售行業(yè)。

未來，張近東覺得機(jī)會(huì)天平是傾向蘇寧的，從模式的角度、趨勢的角度來講是傾向蘇寧的，他希望蘇寧能夠把握好，每一步能夠走好，“走好不是簡單的穩(wěn)健點(diǎn)、慢點(diǎn)，更多的是有著更加科學(xué)、更加系統(tǒng)、有更明確的路徑”。