報告下載：服裝行業專題報告：優衣庫商業模式深度剖析及其借鑒.pdf

報告綜述：

中國服裝市場:空間大、格局分散，低速成長期正待龍頭崛起

服裝作為重要的可選消費品行業體量大，2018 年國內市場規模 2.49 萬億，進入門檻低、格局分散，但成長門檻高、尚未孕育出可類比國際龍 頭體量的大市值公司。 

18Q2 后國內消費整體承壓，服裝上市公司收入增速亦逐季放緩。國 際經驗表明服裝龍頭大多崛起于本國行業發展成熟后階段、增速放緩后弱 者將被淘汰、龍頭迎來成長。我們判斷隨著國內服裝行業由高增長賣方市 場轉變為低增長買方市場，原有粗放式發展模式難以為繼，優質服裝公司 有機會通過迎合消費趨勢向零售思維轉變、提供有競爭力的產品實現崛 起，成長為大市值龍頭。 

日本服裝行業:經濟放緩后高性價比龍頭崛起，集中度提升非一日之功 

20 世紀 70-80 年代日本經濟增速持續放緩，優衣庫、無印良品、宜得 利等一批本土新消費龍頭相繼崛起，通過破壞性創新、精細化運營打破原 有價格體系，憑借高性價比產品快速成長。 

詳細分析日本服裝行業三個發展階段，我們發現:1)經濟放緩后日本 服裝消費分化，其中 80 年代奢侈品消費較為旺盛，90 年代后大眾性價比 消費成為主導。2)服裝龍頭成長、集中度提升所需時間較長，從行業增 速放緩到集中度顯著提升歷時近 20 年。3)長周期看日本服裝行業能夠誕 生穿越周期的龍頭，如優衣庫、島村服飾、World 集團等，多以大眾高性 價比定位且采用 SPA 模式精細化運營。 

優衣庫:轉型 SPA 模式實現精細化運營、打造高性價比優勢 

優衣庫成立于 1984 年，早期通過郊區開店、去中間化訂貨、定位基 礎款打造低價優勢(價格較同行低約50%)，收入增長由開店驅動，產品 低質低價，模式較為粗放;1998 年通過ABC改革轉型 SPA 模式，合作 東麗推出多款爆款產品，實現精細化管理打造性價比優勢，渠道擴張同時 店效顯著增長，驅動公司脫穎而出成長為全球服裝巨頭。

詳解公司 SPA 模式變革，主要包括:1)生產方面，壓縮工廠及SKU數量降低成本，委派駐廠、與東麗合作研發面料提升品質。2)店鋪管理 方面，回歸零售本質，總部主導改為店鋪主導，強化店長作用。3)庫存 方面，實現以周為單位的商品管理并及時調整生產和促銷計劃，挖掘單店 銷售潛力。4)人才方面，積極引進各類外部人才，培養優秀店長及區域 經理，為店效增長及渠道擴張提供支持。 

以鄰為鑒，關注高性價比和商業模式優化下龍頭誕生的機會

目前中國服裝行業發展階段接近日本 20 世紀 70 年代末 80 年代初， 借鑒日本經驗，未來高性價比消費有望成為趨勢，行業增速放緩后將迎來 大眾龍頭的崛起，雖然所需時間較長，但率先優化商業模式、實現精細化 運營的服裝公司有機會成長為大市值龍頭。 

報告內容：

1、中國:服裝行業面臨變局，進入龍頭成長階段

1.1、服裝行業空間大，市場格局分散，龍頭待成長

自古以來“衣食住行”一直是人們最基本的消費需求，其中服裝作為重 要的可選消費品與人們的生活息息相關，市場規模非常龐大，增長較為穩定。 據歐睿咨詢統計，2018 年中國服裝行業市場規模達 2.49 萬億元，同比增長7.75%。國家統計局數據顯示，2018 年我國居民消費服裝219.70億件，人 均年消費 1289 元，占可支配收入的 6.5%。

但巨大的市場空間下服裝行業競爭格局高度分散，國產品牌尚未形成強 勢地位。一方面原因是從需求角度，服裝作為非標品，人們消費相對更為個 性化，另一方面從供給角度，國內市場中服裝品牌尤其是國產品牌目前發展 時間較短，多數品牌在營銷、性價比、品牌影響力等方面尚未形成明顯優勢 來搶占市場份額，因此行業集中度較低。歐睿數據顯示，2018 年中國服裝 市場中前五大品牌市占率僅為 8.6%，相比之下日本、美國分別為 25.7%、 15.8%，此外中國市占率前十大服裝品牌中有一半為國際品牌，且排名靠前。

盡管服裝消費個性化、競爭格局分散，目前國內服裝公司體量較小，但 從國際經驗來看服裝行業可誕生大體量的龍頭公司。2018 財年大眾休閑服 飾巨頭西班牙印地紡集團(Zara 母公司)、瑞典 H&M 集團、日本迅銷集團(優衣庫母公司)實現收入 1990 億元人民幣(下同)、1609 億元、1313 億元，運動服飾巨頭耐克、阿迪達斯實現收入2335億元、1664 億元，奢侈 品巨頭 LVMH、Kering、Richemont 實現收入3675億元、1072 億元、850 億元。服裝企業多年積累構建核心競爭力后成長空間很大，歐睿數據顯示2018年優衣庫本土收入占日本服裝市場的 13.0%，位居行業第一。 

與國內公司相比，國際服裝龍頭體量大，在精細化管理能力上也處于領 先，其中大眾休閑服裝公司多采用SPA模式降低產業鏈成本，柔性化供應 鏈確保庫存管理能力較高，運動、高端服飾龍頭多采用輕資產運營模式快速 擴張，注重品牌打造及產品營銷。 

1.2、賣方市場轉為買方市場，呼喚新龍頭帶來增長

從服裝行業發展歷史來看，在快速增長階段行業處于賣方市場，服裝公 司通過批發模式快速擴張，店鋪數量增速為業績增長的主要驅動力，行業增 速放緩后轉為買方市場，更為精細化的零售模式可以解決服裝需求痛點，提 升店效成為業績保持增長的關鍵。 

國內服裝行業進入門檻低，在快速發展期企業運營模式較為粗放。品牌 商借鑒香港同行經驗(如佐丹奴等)，采用批發+加盟的輕資產模式運營， 通過快速開店搶占市場份額，對設計、品牌營銷、門店運營等方面投入力度 較弱，收入增長主要由門店數量外延帶動，國內品牌與國際品牌相比店效差 距較大。 

而隨著供需層面發生變化，國內品牌零售模式需要進一步優化，傳統商 業模式中開店對收入的驅動預計將減弱，同店的作用將更為重要。而同店的 增長最需要的是服裝公司能夠提供更優質的服裝產品，背后則需要精細化運 營支持，優化供應鏈效率。未來服裝行業運營將出現分化，率先轉變商業模 式、運營能力優秀的公司更有可能成長為龍頭。

2、日本:20 世紀 80 年代后行業增速放緩，本土 服裝龍頭崛起 

作為東亞文化圈的大國，中國和日本的經濟發展、消費習慣、零售結構 等方面有相似之處，日本服裝行業發展歷史及龍頭公司的成長經驗對研究國 內公司發展具有借鑒意義。 

2.1、日本消費行業:20 世紀 70-80 年代消費分化，本土 新消費龍頭開始崛起 

首先，我們從消費行業視角，探討與目前中國經濟及服裝行業發展階段 相類似的日本 20 世紀 70 年代末、80 年代初及之后的消費特征變化，發現 這一時期開始日本居民消費開始“分化”，高端奢侈消費和大眾高性價比消 費相繼成為主導，且在這一分化期涌現了眾多新消費企業，采取與傳統企業 不同的發展戰略，創新商業模式成長為行業巨頭。

20 世紀 70-80 年代是日本經濟增速放緩、消費持續升級的階段，也是本 土新消費品龍頭密集誕生和成長的時期。1974 年石油危機導致經濟增速由 之前的10%以上降至 5%左右，此后基本維持中低速增長。但低速增長背后 是居民收入已經達到較高水平，消費結構開始進一步向旅游、醫療、教育等 升級，反而誕生了一批本土消費品龍頭，1972 年全家便利店、大創生活館、 宜得利成立，1974 年 7-11 便利店成立，1980 年無印良品成立，1984 年優 衣庫開出第一家店。各行業增速放緩后優質公司與平庸公司的運營差距明顯 拉大。 

我們認為 20 世紀 70-80 年代經濟增速放緩期日本消費龍頭公司密集成 立并非偶然，而是供需兩方面升級演進后的“開花結果”。 

需求方面:在經濟快速增長期居民消費升級方向相對統一，經濟增速放 緩后社會逐漸呈現 M 型分層，居民需求分化加劇，高端奢侈消費和大眾 性價比消費開始相繼成為主流。此外消費者不斷成熟，新世代群體(出 生于 1960-1969 年)也逐步成為消費主力，對商品價值與價格的判斷力 明顯增強，對個性化產品、品牌化產品等較為偏好，對商品及服務也更 為挑剔。 

供給方面:傳統服裝、家居等公司銷售模式整體較為粗放，以超市&百 貨渠道、批發模式為主，加價倍率偏高，尤其是大眾定位消費品，主要 由于經濟快速增長階段，居民消費理念不夠成熟，很多消費品行業處于 賣方市場，本土商家更注重快速擴張占領市場，對精細化運營不夠重視， 零售效率較為低下。70-80 年代行業逐漸向買方市場轉變，部分新誕生 的品牌致力于提升供應鏈效率，縮短零售環節，提供更優質的產品。

2.2、日本服裝行業:行業增速放緩，滄海橫流方顯英雄 本色 

本節中我們對日本服裝行業發展歷史進行梳理，將其分為三大階段，并 對第二、第三階段(20 世紀 80 年代后)日本服裝行業發展特征以及龍頭公 司的崛起進行研究。我們發現:1)1975 年后日本服裝消費出現分化，逐漸 進入低速增長甚至衰退期，其中 80 年代受資產泡沫等影響奢侈品消費較為 旺盛，90 年代后大眾性價比消費成為主導。2)服裝行業龍頭成長、集中度 提升的時間較長，直到 21 世紀初日本服裝行業仍較為分散，此后隨著優衣 庫、島村、World 集團等公司崛起，集中度開始加速提升。 

2.2.1、產業周期:日本服裝行業發展分為三大階段 

根據人均服裝支出增長情況，我們把 1960 年以后日本服裝行業發展分 為三大階段:1975 年以前高增長的成長前期、1976-1991 年成長中后期和 1992 年后的行業成熟期。 

1975 年前成長前期:二戰后日本經濟高速增長，居民收入水平快速提 升，1960-75 年人均 GNI 年均復合增速達 16.38%。這一時期居民購買力得 到釋放，服裝消費同樣快速增長，服裝單價及人均消費頻次均有增加，呈現 量價齊升的特征，1970-75 年人均服裝支出復合增速高于服裝 CPI 復合增速， 亦高于總體 CPI 復合增速。 

1976~1991 年成長中后期:石油危機爆發，日本經濟進入換擋期，增速 降至個位數。居民收入達到較高水平后，吃穿等基本需求得到滿足，消費進 一步向娛樂、旅游、教育、醫療等領域升級，服裝支出的增速有所放緩。這 一時期日本正逐步走向泡沫經濟的鼎盛期，人們在收入顯著增長、生活水平 提升后，服裝消費上追求奢侈、高端、設計師品牌，日本服裝消費主要由單 價增長驅動，消費升級趨勢明顯，人均消費數量有所下降，人均服裝支出復 合增速低于服裝 CPI。 

1992 年后成熟期:日本經濟泡沫破裂后進入增長停滯期，人口老齡化 嚴重。居民收入達到發達國家水平，服裝消費也進入成熟期，服裝整體銷售 額及人均支出均逐年下降。日本消費市場出現明顯分化，高端消費保持穩定， 大眾消費者對服裝品牌的追捧則有所淡化，服裝不再是階層劃分、個性展示 的重要標志，而更加注重服裝消費的本質，即服裝產品本身。這一期間服裝 消費價格略有下降，而人均服裝支出增速低于服裝 CPI 復合增速，表明人均 消費數量有所下滑。 

2.2.2、第二&第三階段:日本服裝消費分化，精細化運營打造龍頭 

從服裝行業來看，20 世紀 80 年代日本政府鼓勵消費、拉動經濟增長， 80 年代中后期日元升值、房價上漲，日本出現資本泡沫，導致歐美奢侈品牌 在日本迎來快速增長。1986 年日本從歐共體國家進口服裝總額為 3.6 億美元， 1990 年這一金額增至 15.6 億美元。日本成為全球最大的奢侈品消費市場， LV、阿瑪尼、香奈兒等品牌加大在日本開店力度和布局。從渠道結構來看， 定價較高的百貨渠道銷售占比較高。 

這一時期日本國產品牌中三宅一生、川久保玲、山本耀司等高端設計師 品牌開始快速發展，迎合消費趨勢。日本服裝品牌多采用傳統批發運營模式， 生產環節外包，中間銷售加價環節較多，工廠收入通常為服裝售價的 20%左 右(即加價倍率為5 倍)，產品定價較高。 

1990 年日本經濟泡沫破裂后開始進入通貨緊縮，消費者的資產普遍出 現縮水，且經過經濟泡沫后消費理念發生變化，因此服裝消費更加注重性價 比、簡潔、環保等方面，1991 年后日本服裝行業市場規模持續下降，其中 大眾高性價比服裝需求逐漸快速成長。1995 年日本奢侈品消費市場規模達 978 億美元，占全球市場的 68%，此后逐漸萎縮，據貝恩咨詢統計 2000 年 日本奢侈品消費僅占全球 25%左右。調查機構 Yano 數據顯示，2009 年日 本進口奢侈品銷售額約為 9929 億日元，較 1996 年的 1.9 萬億日元下滑明顯。 

從品牌來看，高端奢侈消費表現低迷后日本高端品牌發展也遭遇困境，2009 年山本耀司創立的公司因過度擴張，在金融危機影響下銷售業績連年 下滑、負債總額達 4 億元人民幣，申請破產保護。三宅一生品牌被資生堂集 團收購，三宅一生本人成立公司專注于布料研發，品牌設計主導權轉為其學 生 Naoki Takizawa。國際奢侈品牌也采取關店等方式削減成本、應對困境。 

此外這一時期美國服裝企業 GAP 創立的 SPA 模式開始為部分日本企業 所效仿，通過生產、銷售一體化控制全產業鏈成本，提供物美價廉的衣服從 而在低迷市場中搶占份額，“破壞式創新”成為新商業模式的代表。因此需 求變化及以優衣庫為代表的新模式競爭對手的沖擊使得日本原有服裝企業 收入普遍出現下滑，1993 年后服裝行業龍頭、當時采用傳統批發模式的恩 瓦德、World 集團、三陽商會收入出現下滑，而優衣庫體量較小、產品較競 爭對手具有價格優勢，1998 年后轉型 SPA 模式主打高性價比，收入實現持 續增長。 

從渠道來看，在快時尚、便利店等新業態的沖擊下，百貨業零售額由1991 年的峰值 9.71 萬億日元降至 2016 年的 5.98 萬億日元，傳統百貨渠道持續 衰退。服裝行業中批發模式收入占比下降，優衣庫等品牌商向零售端延伸開 設直營店，產銷環節連接更為緊密為消費者提供更有競爭力的服裝商品。

2.2.3、龍頭崛起:服裝行業集中度提升所需時間長，龍頭以大眾定位為主 

盡管日本服裝行業發展時間長、20 世紀 60 年代即開始快速增長，但行 業競爭格局較為分散，龍頭企業誕生較晚(優衣庫創立于 1984 年)。據中 華紡織網信息，2000 年日本前十大服裝企業銷售額為 1.36 萬億日元，占全 行業的 4.99%，恩瓦德、優衣庫、World 集團的收入占比為 0.90%、0.84%、 0.70%。21 世紀日本服裝龍頭快速擴張市場份額，行業集中度提升，據歐睿 咨詢統計，2008、2017 年日本前十大服裝公司行業占有率分別為 26.30%、 34.30%，優衣庫、島村服飾、Adastria 控股等一批龍頭公司快速成長起來。 

我們認為，與家電、汽車等消費品相比日本服裝行業集中度提升所需時 間較長，一方面由于服裝行業進入門檻低、競爭充分，且消費需求較為個性 化、時尚潮流變化較快;另一方面由于龍頭誕生的門檻高，服裝產業鏈長， 各環節普遍較為分散、協調統一難度較大，人才培養周期長，因此形成有競 爭力的公司難度較大。此外日本服裝企業分工明確、小型化運作為主也是一 個重要原因，92%的日本服裝企業員工人數在 30 人以下。 

從公司表現來看，在服裝行業整體發展處于下行周期中，既出現了成立 于 20 世紀 80 年代的新龍頭優衣庫，致力于創新商業模式提供高性價比服飾， 成長為國際服裝品牌龍頭;也有成立于 20 世紀 40-50 年代的“傳統”服裝 公司島村服飾、華歌爾、Adastira 等，通過不斷加強對研發、設計、生產、 銷售環節的掌控，提供優質服裝產品，實現市場份額提升。 

從定位來看，當前日本大多數龍頭公司以大眾服裝為主。90 年代后日本 經濟泡沫破裂，居民資產縮水，對基礎消費品的消費也回歸本質，高性價比、 低品牌溢價成為趨勢，且大眾服裝品牌通過多年時間運營積累品牌、供應鏈、 設計等優勢，持續拓展渠道，實現收入和市場份額快速成長。20 世紀 90 年 代至 21 世紀前十年日本大眾服裝龍頭門店數量及收入快速增長。 

從長周期來看，日本服裝行業能誕生穿越牛熊的龍頭公司，但發展所需 時間較長，其中借鑒 SPA 模式、定位大眾市場的優衣庫、World 集團成長空 間更大，市占率位居行業前三;傳統模式的大眾服裝企業(如島村服飾、Adastria 控股)或細分行業龍頭(如商務裝的青山商事、內衣領域的華歌爾) 同樣可以保持增長，但大多數成長空間相對較小。優衣庫拓展海外市場、成 長為全球服飾龍頭，而 World 集團在 2008 年前業績保持增長、2008 年后收 入出現下滑，我們認為主要與管理層戰略、管理精細化程度等因素有關。

3、優衣庫成長拆分:行業增速放緩后成長起來的 高性價比大眾服飾龍頭 

日本服裝行業增速放緩的成熟期誕生了一批行業龍頭，其中優衣庫脫穎 而出成為全球知名服裝品牌。公司一方面定位大眾基本款，享受日本服裝消 費轉為性價比的“時代紅利”，另一方面不斷強化精細運營水平，致力于提 供高性價比的服裝產品。在中國服裝行業增速放緩及高性價比消費趨勢顯現 背景下，再次研究優衣庫的成長路徑及SPA 模式具體舉措具有較好借鑒意 義。 

3.1、成長綜述:早期開店驅動業績，SPA 模式后店效增 長顯著 

優衣庫創始人柳井正 1972 年繼承父親的小郡商事服裝店，進入服裝領 域，銷售男士西裝、女裝和休閑服裝，在市場激烈競爭下業績并不理想，但 多年從業經驗使得柳井正對服裝行業運營有了深入理解。1984 年柳井正借 鑒美國倉儲式賣場銷售模式，推出第一家優衣庫門店，銷售物美價廉的休閑服飾，顧客可以自助購物、不受店員打擾。優衣庫定位于大眾服裝市場，目 標為“以市場最低價格持續提供高品質的商品”，此后快速發展起來。

優衣庫(1991 年改名為迅銷集團，為優衣庫母公司)的發展主要分為 四個成長期: 

• 第一成長期(1991-1995 年):公司主要通過外延開店帶動業績增長， 成立早期采用郊區連鎖街邊店模式，以低價為核心競爭力。

• 第二成長期(1999-2001 年):公司通過同店增長驅動業績，實施 ABC (ALL BETTER CHANGE)改革徹底轉型SPA模式，搖粒絨等高性價 比明星單品彰顯公司競爭力。 

• 第三成長期(2005-2009 年):公司通過外延并購、大店改造、品類延 伸推動收入進一步提升，定位向高品質高性價比升級。

• 第四成長期(2012 年至今):公司海外尤其是中國市場快速成長、新 品牌放量成為驅動業績增長的關鍵變量。

盡管 20 世紀 80 年代后日本服裝行業增速開始持續放緩，優衣庫仍實現 長期穩定增長。在公司長期成長過程中，柳井正勇于試錯、徹底變革的企業 家精神是公司保持成長的根本動力，大眾休閑服飾定位最大服裝消費市場、 決定長期天花板較高，公司采用成本領先戰略主導的優衣庫模式、推出高性 價比爆款產品，且渠道持續升級推動業績保持增長。

從門店數量與店效的維度來看，奠基期及第一成長期日本服裝行業處于 增速放緩的發展階段，公司通過定位大眾休閑服細分市場，塑造低價優勢快 速開店，但此時公司與多數同行運營模式上仍較為接近，以門店外延增長為 主，店效增長較為緩慢。1998 年公司通過 ABC 改革轉型 SPA 模式，全面 掌控生產、研發、渠道等環節，強化高性價比產品優勢，并聯合東麗于1999 年推出爆款產品搖粒絨，推動店效顯著提升。此后公司借助產品優勢吸引更 多消費者，提高產品價格，并持續擴大店鋪面積，帶動店效保持增長趨勢， 與門店數量擴張共同推動收入增長。

3.2、第一成長期:創新運營，主打低價休閑服初露鋒芒 

20 世紀 80 年代日本服裝行業開始進入成長后期，居民追捧設計師品牌、 國際品牌等高價服裝，而傳統服裝品牌主要從制衣廠和批發商提供的商品中 選款和進貨，并采用代銷模式降低庫存風險，但導致其沒有定價權、加價倍 率較高，且無法掌控商品的生產、服裝生產和銷售之間無法及時匹配。這段 時期高性價比服裝未得到品牌商足夠重視，盡管折扣店開始興起，但價格仍 然偏高。這一時期日本服裝行業與中國當前情況較為相似，服裝行業增速逐 漸放緩，競爭格局分散，服裝企業運營較為粗放，缺乏高性價比商品。 

柳井正敏銳的發現休閑服飾“基本款”的發展潛力，創立優衣庫意為“任 何時候都能選到衣服的巨大的倉庫”，提供自助式的流行的低價休閑服。優 衣庫第一家店商品價格設為 1000 日元、1900 日元兩種，而1984年日本人 均月收入為 42.40 萬日元，此后公司產品定價基本在 2000 日元以下(爆款 產品搖粒絨定價為 1900 日元)，對比之下大眾休閑服同行從制衣廠進貨、 商品平均售價為2900日元左右。與當時大多數競爭對手不同，公司的目標客戶戰略和價格逆勢提升了攬客能力，實現商品和現金的快速周轉，門店銷 售額較高。 

成立早期公司通過郊區開店、低價進貨、定位休閑服等方式，確保低價 優勢。1)公司店鋪開在城市郊區、中心地帶旁邊或高速路入口，有一定客 流和曝光率但存在缺陷，租金較為便宜，且店鋪面積逐步擴大分攤租金成本; 2)公司早期從日本岐阜縣采購低價商品，1987 年起開始自主開發產品，略 過中間采購商直接向廠家尤其是海外工廠買斷式訂貨確保低成本;3)公司 以基礎款服裝為主，客戶基數大，產品周轉相對較快，減值風險較低，服務 較為簡單適合自助式銷售，也可以降低加價倍率低價銷售，而非基礎款男裝、 女裝周轉較慢，流行趨勢變化快，低價銷售難以確保盈利。 

除打造低價優勢外，公司較早建立信息系統(1988 年引進 POS 系統及 時掌握門店信息)，確定門店標準及銷售計劃，全面涉足開發采購、銷售、 庫存管理等環節，建立起完善的組織架構。因此盡管 20 世紀 80 年代后服裝 行業開始逐漸走向下坡路，優衣庫仍然找到細分市場發展機會，實現較快成 長。1987年公司實現收入 22 億日元，稅前利潤 6500 萬日元，1991 年收入、稅前利潤分別達 72 億日元、3.5 億日元，門店數量也快速擴張，1992 年上 市。 

由于公司不掌控生產，性價比優勢尚未打通，早期也遭遇產品質量問題， 上市后公司宣布實施 3 個月內無條件退貨、店鋪干凈整潔保證購物體驗、打 通不同門店庫存防止廣告中的商品缺貨，當時在日本能做到這點的零售商鳳 毛麟角，并有助于公司了解客戶意見。公司除了打造低價優勢外，不斷采取 各項措施與同行差異化競爭，實現“提供無論何時何地、任何人都可以穿的 有時裝性和高品質的基本款休閑服”理念。 

3.3、第二成長期:轉型 SPA 模式，攜手巨頭東麗，打造 精細化運營服裝龍頭 

3.3.1、內部實施 ABC 改革，完成 SPA 模式蛻變 

盡管優衣庫在成立早期打開低價休閑服市場并獲得成功，領先于服裝行 業生產便宜服裝，但體量仍然較小，運營管理相對粗放，質量問題尚未妥善 解決，面對的是以學生、家庭主婦等為代表的低收入群體，客戶滲透率較低。 真正奠定公司成功基礎的是柳井正于1998 年實施的 ABC 改革，使得公司成 功轉變為 SPA 模式，真正實現打造高性價比商品，成為覆蓋更多消費群體 的“國民品牌”，打開成長空間。

1992 年公司上市后，門店持續擴張帶動收入增長，但也先后經歷了成 立紐約設計子公司、收購VM 公司、分拆成運動系列和家庭休閑系列兩個子 品牌等失敗，收入增速持續放緩，盈利能力下滑，單店收入增長停滯不前。 因此 1998 年柳井正推行 ABC 改革行動，借鑒 GAP 創立的 SPA 模式實現生 產和銷售的打通，成為精細化運營零售商中的佼佼者，帶來店效的持續增長。

改革前公司類似于其他普通服裝零售企業，通過制造商訂貨，主要精力 在店鋪運營。ABC 改革主要包括生產、店鋪運營、庫存管理、團隊建設等方 面，使得公司掌控服裝產業鏈中商品企劃、面料開發、生產加工、物流銷售 各個環節，真正實現將生產與銷售打通，提高產品與需求之間的匹配度。隨 著公司 ABC 改革開始顯效，并推出爆款搖粒絨產品，收入及利潤顯著增長。 

此外，公司將設計事務所全部集中到東京原宿，建立起與業績掛鉤的薪 酬體系，與雜志社合作加大在車站和地鐵輕軌列車內的廣告投放力度，共同 作為 ABC 改革的一部分提升整體運營能力。柳井正對廣告促銷非常重視， 親自參加每周一的決定廣告傳單登載商品及價格的會議，多數時間內廣告傳 單費用占廣告宣傳費用的一半以上。 

3.3.2、與東麗合作推出多種爆款單品，塑造高品質品牌形象 

公司創始人柳井正深諳原材料對服裝的重要性，尤其是基本款產品，除 轉型 SPA 模式外，公司積極尋求與東麗等知名纖維制造商合作，研發優質 纖維原料。公司采用少款多量的模式打造極致單品，爆款搖粒絨及之后的 HeatTech 等功能性產品大賣顯著拉動業績增長。 

1998 年柳井正提出與東麗建立合作關系，1999 年優衣庫開始向東麗公 司購買搖粒絨原料，2000 年東麗設立全球化運營推進室對接優衣庫業務， 雙方通過合作降低了搖粒絨原材料的生產成本，并疊加優衣庫在供應鏈環節 成本把控的優勢和規模效應，推出了價格低至 1900 日元、配色選擇豐富的 搖粒絨產品。而優衣庫之前搖粒絨服裝定價普遍在 5000 日元以上，消費群 體集中在戶外愛好者等小眾群體。 

聯合上游龍頭研發爆款單品的模式一方面協助優衣庫打破收入壁壘、提 升業績，另一方面重塑品牌高性價比形象。1)1998 年公司推出搖粒絨憑借 高性價比優勢大獲成功，并且顧客連帶率較高，帶動收入實現躍升，突破 1000 億日元門檻，隨之而來的規模效應帶動盈利能力顯著提高。2)搖粒絨之前 日本國民對優衣庫的印象為品質一般的低價服裝品牌，且在東京等都市圈的 品牌影響力較弱，搖粒絨的熱賣也成功宣傳了公司高質低價的品牌形象，之 前在商品企劃、生產、物流、零售等環節追求高品質的努力得到消費者認可。

優衣庫與東麗集團等優質上游供應商合作20 多年，持續推出功能性、 高性價比爆款滿足消費者需求，除搖粒絨外，HeatTech 產品暢銷多年、2013 年全球銷售過億件，AIRism 等新產品也銷售放量，帶動業績保持增長。 

4、優衣庫運營拆分:精細化、差異化運營打造競 爭優勢 

優衣庫不同成長期業績增長的驅動力有所不同，其中第三、第四成長期 中改造大店、擴充品類、品牌并購、國際化等成為主要的增長來源。我們認 為上述措施主要建立在公司初步形成高性價比優勢的基礎上，在激烈市場競 爭下如果自身產品尚未形成優勢就貿然開大店、擴充品類、國際化，反而會 導致費用增加、加大業績波動風險。 

從國內服裝行業來看仍處于成長中后期，與日本20 世紀 80 年代接近。 因此考慮到國內服裝行業及公司目前的發展水平，通過詳細考察優衣庫在第 一、第二成長期的經營策略及切換具有更強的借鑒意義。 

4.1、SPA 模式:塑造高性價比產品，提高單店收入 

我們認為，優衣庫開大店、提升單店收入的關鍵在于成功實施了SPA 模式變革，因此我們在下文中重點分析 SPA 模式給優衣庫帶來的優勢以及 如何實施 SPA 變革。 

從收入分拆來看，與中國大多數服裝品牌類似，發展早期優衣庫以門店 外延擴張為業績主要驅動力，單店收入增幅較小。1998 年公司實施 ABC 改 革后，單店收入成為業績增長的重要動力。目前國內服裝上市公司門店數量 已處于較高水平(與國際品牌接近)，門店數量增速放緩，未來店效提升的 重要性凸顯。 

店效主要取決于單店面積和坪效，其中坪效可進一步分解為單位面積產 品銷量和平均銷售價格，因此簡單來說優衣庫提升店效的主要措施為持續提 升店鋪面積、提升產品銷量、產品升級帶來定價提升，其中 1998 年進行的 SPA 模式改革使得公司產品優勢由低價真正轉為高性價比，并輔以店鋪、庫 存、人才管理的革新，奠定收入長期成長的基礎。 

公司早期店鋪以郊區店、街邊店為主，面積約為500 平方米，1998 年 后開始切入核心商圈的專賣店、購物中心等，店鋪面積拓展到 800 平米， 2005 年后公司推出大店改造計劃，開店面積達 1600 平米，2012 年后 大部分新開旗艦店面積達 3000 平米以上。 

公司轉變為 SPA 模式后采用少款多量模式、顯著提升性價比，并增加 產品品類，帶動產品銷量增長。傳統模式下公司以低價為競爭力，覆蓋 客戶群體主要為低收入的學生、家庭主婦等，而轉變 SPA 模式后加強 對生產、渠道、全方位掌控，推出搖粒絨為代表的高性價比產品，將優 衣庫打造為國民品牌、覆蓋更多用戶群體，提升產品銷量。

早期公司以低價商品為主，2004 年后宣布放棄低價策略、提升產品品 質，確保性價比優勢基礎上產品價格帶有所提升，同時推出低價品牌GU 拓展低價市場，2004 年后公司毛利率持續上升。 

4.2、詳解 SPA模式:優衣庫的精細化管理

回顧來看，優衣庫的精細化可以分為生產管理、店鋪管理、庫存管理、 人才管理四個方面，公司積極借鑒同行乃至跨行業龍頭的優秀經驗，不斷學 習，從一家單純的低價服裝零售企業蛻變為日本服裝行業內全產業鏈運營的 佼佼者。 

4.2.1、生產管理:規模化生產控制成本，內外修煉提升品質 

生產方面，公司成立早期與大多數同行一樣不負責設計、開發產品，而 是通過制衣商進貨，發展一段時間后通過國內制衣商在海外委托加工產品， 但因為采購價格低，產品質量較差。1987 年公司開始開發自主品牌商品， 并直接委托海外廠商加工，降低采購環節成本，但由于公司內部沒有設計師、 裁剪師，設計圖樣非常粗糙，且不懂生產管理，生產的服裝品質較差。 

ABC改革中公司通過規模化降低成本、內外修煉提高產品品質，確保生 產出高質低價的服裝。 

• 規模化生產方面，1)1998 年優衣庫對中國的服裝加工廠進行整合，數 量由 140 家壓縮至 40 家，提高生產集中度，增加單個工廠訂貨量，從 而控制成本、加強生產掌控能力;2)優衣庫精簡SKU數量，例如將牛 仔褲品種由 400 多個降至 200 個，單個商品訂貨量增加一倍，訂貨量是 競爭對手的 10倍左右，改善面料和縫制的質量，降低采購成本。 

• 品質方面，1)1999 年公司在上海和廣州成立生產管理事務所，并委派 管理人員以及日本熟練技術工人常駐，加強對品質的管理，服裝行業工 廠的平均次品率為 2%-3%，而優衣庫降至 0.3%;2)1998 年優衣庫開 始尋求與日本最大的合成纖維制造商東麗合作，研發高性價比優質面料， 共同推出搖粒絨、HEAT TECH 等多種爆款產品。 

由于社會分工細化，大多數服裝品牌商將生產直接或通過商社委托給制 造商，導致采購價格偏高、生產管理能力較弱。公司采用SPA模式，工廠 數量少而精，生產端外包但對供應鏈絕大多數環節和所有工廠進行自主管理。 公司在工廠擁有專用生產線，可以短期內生產數十萬件規模的服裝，確保產 品品質較高，并且公司相對其他競爭對手 SKU 數量顯著較少，單款產品可 規模化、大批量采購降低成本，形成高性價比優勢。

優衣庫通過規模化控制成本、采用功能性優質面料，性價比在業內處于 較高水平。從倍率來看，優衣庫與快時尚定位的 Zara、H&M、GAP 等公司 相比均以直營為主，而毛利率處于較低水平，顯示產品加價倍率不高，估計 在 2.5 倍左右，相比之下國內服裝公司以加盟為主，且多數毛利率相對較高， 服裝加價倍率更高，性價比優勢有待提升。 

4.2.2、店鋪管理:強化店長作用，回歸零售本質 

門店管理方面，20 世紀 90 年代優衣庫門店快速擴張，但過于標準化管 理導致有些店長被動遵守規定和等待上級指示，缺乏主觀能動性。1998 年 公司對組織架構進行大幅調整，將全國劃分為 14 個大區，每個大區設一個 區域經理，在大區之下每個地區設地區主管，從而對門店運營進行支持。1999 年公司推出“超級明星店長”制度，建立新的總部與店鋪之間的關系，要求 總部改變居高臨下、單方面發號施令的做法，轉為支持店鋪運營，并推出獎 金與績效掛鉤的薪酬制度，店長收入超過同級別總部員工。

在日本傳統零售企業，店長只是貫徹總部指示的職位，是晉升的第一個 臺階，之后是主管、區域經理再到總部，店鋪的商品組織、庫存管理等工作 由總部決定。而柳井正創新性認為店鋪是唯一與顧客直接接觸的中心，店長 應該是員工職務級別的最高職位，是店鋪運營的負責人和專家，“店長決定 著門店的興亡”，總部需要的是協調各個部門的經營者或某一方面(如法務、 會計、營銷等)的專家。 

各家門店由于所處地理位置、氣候、風俗習慣不同，導致銷售時點、暢 銷款式等方面存在差異。優衣庫店長被賦予自主經營能力，可根據門店位置、 周邊人群特征，自行決定和調整訂貨量，對店鋪布局、商品陳列進行個性化 調整，并安排人員管理、店鋪運營模式、廣告宣傳單印制等事項。公司會考 核店長負責店鋪的銷售額、利潤、購物環境、員工精神面貌等方面，完善客 戶體驗，也要求店長培養副手、形成人才梯隊。 

公司提升明星店長的地位和待遇，使得門店取代總部成為決策的“中心”， 回歸零售滿足顧客需求的本質。ABC 改革一方面使得門店成為獨立運營的單 位，更靈活的適應當地消費偏好，能快速根據需求調整產品生產和促銷，提 升客戶滿意度和產品售罄率;另一方面也挽留和吸引到更多人才，為公司業 績成長培育足夠的人才儲備。 

此外公司門店全部是直營店，對門店掌控力強，方便根據自身發展戰略 調整門店面積、店長職責，裝配信息系統后可實時掌握消費數據并及時反饋 到設計、生產端進行調整，減少加盟環節也有助于控制渠道成本。多項舉措 下優衣庫單店收入自 1998 年后基本保持增長趨勢(其中 2000-2001 年受搖 粒絨熱賣影響店效基數較高)，橫向對比來看處于業內領先水平，在國際大 眾休閑服飾領域僅次于 Zara。 

4.2.3、庫存管理:以周為單位的精細化運營，挖掘單店銷售潛力 

消費者經常根據季節及時尚流行趨勢調整著裝，且不同消費者的年齡、 身材、偏好不同，服裝作為非標品銷售周期很短，庫存是行業面臨最大的問 題。傳統大多數服裝品牌是按季度為周期進行銷售，原價銷售的時間為當季 前 2 個月，最后一個月對滯銷商品進行打折促銷。但由于設計、備貨、生產 周期較長，且紗線、布料、成衣的生產通常在不同企業完成，服裝生產周期 很長。服裝企業通常要提前一年開始商品企劃，確定流行色、流行素材、季 節主題等，開發樣品，提前3 個月或半年確定采購計劃進行生產。 

因此傳統模式下服裝企業需要提前半年甚至一年預測服裝銷售情況，但 一方面預測本身容易產生誤差，尤其是無法主導流行趨勢的國內品牌;另一 方面大多數企業以加盟為主，難以及時掌控銷售數據打通生產和銷售。因此 每季都會出現熱銷款斷貨和滯銷款積壓情況，失去銷售機會，售罄率較不穩 定，影響長期增長。優衣庫通過 ABC 改革實現精細化運營解決這一問題。 

公司的商品管理從原料開始，商品開發較上架提前一年時間，但生產和 銷售以及成本管理以周為單位，從而實現精細化運營。ABC 改革后公司確立 了每周一次的例會制度，在周會上匯總旗下門店銷售數據并及時調整生產和 促銷策略，提高生產和需求之間的匹配度，實現迅速鎖定暢銷產品。

采購方面，公司分紗線、坯布、成衣三個階段進行管理，其中成衣會制 定好周銷售計劃，按產品種類、顏色、號碼下訂單開始生產，首次下單量為 門店貨架上展示的備貨量加上追加訂單時下單到商品上市這段時間內的銷 售量(防止缺貨)，此后公司根據各門店的反饋以周為單位追加或減少訂單， 訂貨量由商品供銷負責人和商品計劃負責人決定。

商品上市后，公司會在每周例會根據其計劃銷量和實際銷量之間的差距， 對所有商品按顏色、尺碼來調整促銷和生產計劃。如果銷售超出預期會追加 生產，低于預期則停止生產并限期降價來促銷。公司每周一會研究上一周的 銷售數據并與計劃對比，確定本周的銷售和促銷計劃(包括商品和價格)， 主要促銷手段為報紙附加的廣告傳單。確定促銷內容后公司會通知各門店對 庫存是否充足、顧客來店后能否馬上找到商品等事項進行確認，完成后傳單 將于每周五發放，印有從周五到下周一的特價商品。 

傳統服裝企業售罄率較低且不穩定，需要在季末降價處理滯銷產品，導 致商家通常會預估季末促銷的損失并轉嫁到平常商品價格中，由消費者為低 效率供應鏈買單。優衣庫實現商品的精細化運營后，售罄率相對較高，盈利 能力較為穩定，進一步挖掘單店銷售潛力、提升店效，且高效供應鏈運作為 消費者“讓利”，提升產品性價比。 

4.2.4、人才管理:吸引優秀內外部人才，區域經理成為關鍵 

服裝作為非標品具有 SKU 數量多、價格不透明、季節性強運營風險大 等特點，供需之間匹配的難度更大。作為一種服務業，服裝行業對人才、運 營經驗的要求更為挑剔，在設計、采購、供應鏈、渠道、營銷等環節都需要 培養經驗豐富的優秀人才。 

在優衣庫發展早期時，日本人觀念里零售業是效率較低的傳統產業，收 入低、等級森嚴、難以晉升，優秀大學生畢業后的行業選擇中零售業基本處 于靠后的位置。優衣庫致力于打造高效率、高收入的“低科技企業”，在快 速發展中吸引精力充沛的年輕人進入，薪酬與績效掛鉤后對優秀人才有吸引 力。公司發展過程中積極從商社、工廠、咨詢業、IT 業、服務業等領域吸引 優秀人才，他們并不一定從事服裝產業，而是有獨立思考和判斷能力，不斷 優化優衣庫現有運營模式。 

優衣庫組織架構中最關鍵的人才為區域經理，通常為特定區域內所有門 店店長的主管，負責轄區內 6-7 家門店，主要工作包括每周上傳下達、協助 門店運營和培養店長。區域經理通常擔任過多家門店店長，因此運營經驗豐 富，了解當地需求特征、消費偏好，能夠指導門店運營，成為總部和門店之 間、需求和生產之間實現互動匹配的潤滑劑，從而推動單店收入增長。此外 區域經理還需要培育店長、發現人才，為公司擴張渠道提供支持。 

4.3、SPA 模式借鑒:差距猶在，來者可追 

研究優衣庫在日本服裝行業下滑階段中脫穎而出的種種舉措并非為了 按圖索驥或者刻舟求劍，而是通過其措施背后的思路為國內服裝上市公司發 展提供借鑒。我們發現，國內多數大眾休閑及高端服裝公司類似于早期的優 衣庫，商業模式簡單，管理較為粗放，因此店效相對較低、且增長緩慢，面 臨精細化管理形成產品優勢從而提升店效的問題。 

如前文所述，店效的增長取決于單店面積、單位面積銷量及平均價格等 要素，其背后是服裝商品本身的競爭力及公司圍繞該競爭力所打造的商業模 式。未來服裝行業進入“產品為王”的時代，產品本身為主要競爭力，而服 裝產品的競爭維度主要有價格、品質、設計、形象等方面，其中大眾休閑服 飾消費者對于價格最為敏感，優衣庫、Zara 分別在保證低價的基礎上強化品 質和設計要素，從而持續獲得消費者認可。商業模式方面，大眾休閑服飾龍 頭優衣庫、Zara、H&M 均采用 SPA 模式，全產業鏈掌控設計、生產、銷售， 其中優衣庫圍繞服裝高質低價的性價比優勢，Zara 則注重產業鏈低成本的快 速周轉、實現“時裝的平民化”。如果公司商品本身未形成足夠競爭優勢吸 引消費者，開大店、貿然提價等舉措也難以持久。

優衣庫采取 SPA 模式控制全產業鏈成本，形成高性價比產品優勢，在 此基礎上優化生產、店鋪、庫存、人才等方面管理，推動單店收入增長。與 優衣庫相比，國內大眾休閑服裝品牌對全產業鏈掌控力度較弱，在多個方面 均有一定差距，因此產品優勢尚不明顯，同質化問題突出。但未來國內品牌 可借鑒優衣庫在 SPA 模式改革中的成功思路、逐漸培育產品和運營優勢， 部分品牌也已經開始采取相應改進措施。

5、經驗借鑒 

5.1、對比日本，中國服裝高性價比消費時代有望來臨 

目前中國服裝行業比較接近日本 70 年代末 80 年代初的發展階段。一方 面，從經濟環境角度來看，兩國人均 GDP 均發展到 8000 美元左右，居民生 活達到中等收入國家水平，經濟經過多年高速增長后面臨換擋。另一方面， 從服裝行業發展來看，服裝市場規模增速均降至個位數，服裝消費較為成熟， 消費者對服裝的要求更為挑剔，市場競爭加劇，行業逐步轉向買方市場。 

日本 70 年代后以服裝為代表的居民消費開始分化。其中 80 年代由于經 濟泡沫、居民收入普遍大幅增長，高端奢侈消費占據主導，國際奢侈品牌、 設計師品牌增長更為明顯;90 年代后期經濟泡沫破裂、人口老齡化等導致日 本居民服裝消費走向樸素化、本土化，高性價比品牌成為主流。 

當前中國經濟增速逐漸放緩、房價高企，導致社會同樣出現M 型結構， 消費開始分化，未來服裝消費有望向高端奢侈及大眾高性價比兩個方向演進。 由于中國基尼系數相對日本更高，高端消費人口及釋放的購買力相對有限， 且政府調控下經濟尚未有過熱跡象，我們判斷與日本相比，中短期來看未來 中國服裝消費分化后高端奢侈消費增長幅度相對較低，而高性價比消費會更 早成為消費主導。據 2018 年 12 月唯品會與騰訊新聞聯合發布的《中國家庭 精明消費研究報告》來看，75%的受訪者表示網購時會特別注重性價比，且 性價比在唯品會平臺的評論中占比顯著提升。

中國與日本在消費行為演進上也有一定差異，日本在80 年代中后期出 現全民化的奢侈品消費潮流，居民達到發達國家收入水平，在 90 年代后期 經濟蕭條、人口老齡化后在有能力購買更高價位商品時主動選擇回歸消費本 質、注重高性價比。而中國目前多數居民收入水平相對較低，在經濟增速放 緩、高生活成本壓力下被動選擇高性價比消費，從長期來看，隨著中國居民 收入穩步增長，未來高端奢侈消費仍有發展空間。

5.2、對比日本，中國服裝行業集中度提升時間預計較長 

從日本服裝行業發展經驗來看，20 世紀 80 年代后服裝零售規模增速放 緩，直到 20 年后的 20 世紀末以及 21 世紀優衣庫、島村服飾、青山商事等 行業龍頭才開始快速發展、收入達到較高體量，帶動集中度顯著提升。如前 文所述，服裝行業自身特征及日本經濟分工高度專業化、企業體量較小導致 市場份額難以快速提升。 

日本服裝行業市場集中化需要三個條件:1)21 世紀后日本大眾服裝消 費進一步注重性價比，淡化對品牌、價格的要求，有助于大眾龍頭企業擴張 市場份額(規模效應明顯);2)服裝行業持續增速放緩、大量中小企業倒 閉退出，行業集中度提升速度加快;3)優秀的企業應對服裝行業產業鏈長、 潮流變化快等問題，提供有競爭優勢產品，實現收入持續增長。 

對比日本，我們認為中國服裝行業目前仍處于增速放緩的成長后期，集 中度相對較低，行業參與者較多。2017 年中國服裝多數細分行業的前五大 企業的市占率均低于日本、美國，顯示行業發展尚不成熟，龍頭成長時間短， 收入規模有提升空間。2008-2017 年中國服裝行業前十大公司市占率僅提升2.9PCT，相比之下日本提升 8.0PCT。 

日本服裝行業從增速放緩到集中度顯著提升經歷了接近20 年，2012 年 以來中國服裝行業收入增速持續放緩，我們認為中國服裝龍頭的誕生可能需 要較長時間。此外考慮到中國國土面積為日本的 25 倍，不同區域的氣候、 環境、居民收入、消費習慣均有不同，且城鄉之間、行業之間收入差異比日 本更大，互聯網時代信息多樣性使得個性可以充分展示，中國服裝龍頭面臨 更為復雜多樣的消費環境，企業需要較長的時間拓展不同層級的市場。 

目前中國服裝行業正發生積極變化推動龍頭市占率提升。1)從消費層 面，中國服裝需求逐步向高性價比方向轉變，由于收入分配及房價高企等原 因，預計與 20 世紀 80 年代的日本相比中國性價比消費要更早成長起來。2) 服裝行業增速放緩背景下競爭加劇，中小企業盈利能力弱，已經開始加速退 出市場，2019 年 4 月中國服裝行業企業數量為 1.36 萬家，同比減少 5.39%。 3)部分服裝龍頭公司積極變革商業模式，借助互聯網、新零售帶來的數字 信息化工具，強化精細化運營能力，提供更優質、更物美價廉的產品擴張市 場份額。 

5.3、對比優衣庫，國內品牌需優化商業模式、提升運營 能力 

對比日本服裝行業發展經驗，我們認為，行業增速放緩后并不意味著國 內市場服裝公司沒有成長機會，反而是優質龍頭崛起的時期。但行業供需層 面的變化需要公司不斷調整應對，優化商業模式精細化運營需要時間。一方 面，類比優衣庫我們發現，服裝公司提高精細化運營能力難度較大，塑造性 價比、品牌影響力、設計等核心競爭力需要時間也較長;另一方面，與日本服裝企業發展歷史相比，21 世紀后優衣庫、Zara、GAP 等國際龍頭已全球 擴張增長至龐大的體量，中國國內品牌面臨更大的國際品牌競爭壓力。 

由于服裝不同細分行業消費者訴求不同，并非所有行業龍頭均適用 SPA 商業模式，但從優衣庫成功經驗來看，國內服裝品牌可以在以下方面有所借 鑒，提升精細化運營能力，為消費者提供更為優質的服裝商品: 

• 生產方面，品牌商可通過規模效應加強對供應商掌控能力，積極將產能 轉移到東南亞等低成本地區、降低生產成本，并尋求與上游優質原料商 合作、把控產品品質。 

• 渠道管理方面，國內品牌商渠道數量較多，但運營能力相對較弱，未來 需要加強銷售人才引進，強化終端零售人員激勵，培養出優秀店長實現 總部決策改為門店決策，并借助信息化系統等手段提高渠道管理能力。 

• 庫存管理方面，國內品牌商同樣可以借鑒優衣庫，縮短商品運營周期， 由以季度為單位改為以周為單位，及時調整 SKU 的生產計劃以提高售 罄率，目前森馬服飾、太平鳥等龍頭公司逐步向精細化商品管理轉變。 

• 人才管理方面，由于服裝企業體量相對較小、吸引人才難度較大，品牌 商需要引進更多國外同行或者其他消費品行業的人才以推動中高層管 理團隊、理念升級，內外結合培養優質的區域經理等中層管理團隊確保 公司能夠持續發展。 

5.4、以鄰為鑒，把握高性價比及商業模式優化兩條主線

總結包含優衣庫在內的國外服裝龍頭成長，我們發現龍頭主要誕生于大 眾休閑服飾、高端奢侈服飾和功能性服飾三大領域，其中不同細分市場消費 者對服裝產品看重的屬性(競爭要素)不同，因此龍頭形成相應的商業模式 以培育競爭優勢。 

大眾休閑服飾領域消費者多看重價格，因此目前大眾休閑服裝龍頭優衣 庫、Zara、H&M、Gap 全部采用 SPA 模式，通過全產業鏈掌控控制成 本、降低加價倍率，實現長期成長以及全球擴張。而采取批發授權模式 運營(類似運動品牌的輕資產模式)的公司成長空間相對較小、天花板 較低，例如綾致(丹麥)時裝(年收入 200 多億人民幣)，一方面經銷 商分成影響收入體量，另一方面定價相對較高、產品競爭力較弱影響收 入增長。并且該模式下公司更多依賴設計、品牌形象等競爭要素，而受 流行趨勢變化、消費者代際更迭等影響運營風險較大。相比之下消費者 對低價的訴求可持續，SPA 模式公司精細化運營能力強，在保持低價優 勢基礎上輔以設計(Zara、H&M)或品質(優衣庫)，成長更為穩定且 持久。 

在高端及奢侈品服裝領域，消費者基數較小，更注重產品的設計、品質、 品牌形象、服務等要素，因此企業大都直接掌控設計、營銷等環節，部 分掌控生產(例如 LV 時裝皮具業務自產比例達60%以上)，渠道方面， 奢侈品牌多數采用直營，注重產品陳列效果和對客戶統一高標準服務， 拉夫勞倫、MK 等輕奢品牌采用直營和批發結合的模式。

功能性服飾如運動鞋服領域消費者更注重產品的功能性(科技屬性)和 品牌形象，對價格較不敏感，因此耐克、阿迪達斯等龍頭多采用輕資產 運營模式，掌控設計、研發及品牌營銷等高附加值環節，將生產、銷售 全部外包。 

我們可以發現大眾休閑服裝領域成長起來的龍頭全部采用SPA 模式， 自主運營全產業鏈企劃、設計、零售、營銷等環節，深度掌控生產環節，相 比之下批發模式輕資產運營的大眾休閑服裝公司體量均較小。此外，優秀、 進取、善于變革的管理團隊同樣是服裝企業成功調整商業模式成長為龍頭的 必要條件。目前國內大眾休閑服裝公司發展時間較短，多數以輕資產運營模 式為主，在產品設計、供應鏈把控、渠道結構、商品管理等方面仍有較大提 升空間。 

根據中日服裝行業發展趨勢以及國際龍頭成長經驗，我們認為定位高性 價比市場、產品具有競爭優勢的公司以及轉型SPA模式、精細化運營能力 強的公司更有機會成長為服裝行業龍頭，建議把握兩條主線:1)推薦定位高性價比市場的海瀾之家、開潤股份，其中海瀾之家定位大眾服裝市場，龍 頭地位突出、規模化采購降低成本，類直營模式減少中間環節、對店鋪掌控 力強，加價倍率僅為 2.5倍，產品具有性價比優勢;開潤股份自身設計研發 能力較強，借助小米生態鏈打造 90 分箱包品牌，性價比優于主要競爭對手。2)森馬服飾、太平鳥等傳統服裝企業積極優化商業模式，不斷加強精細化 運營能力，運營思路向 SPA模式靠攏:其中森馬服飾休閑裝持續進行供應 鏈、渠道優化，精簡供應商降低成本、提升性價比，加強對加盟商、門店扶 持和庫存管理;太平鳥持續優化設計團隊，引進TOC系統加強對庫存管理， 打造產品優勢。