即時零售群某群友告訴老張，大潤發(fā)試水的前置倉已經(jīng)營業(yè)快1年了，最近已經(jīng)基本實現(xiàn)盈利。

據(jù)傳，大潤發(fā)前置倉（其中一個）位于上海市閔行區(qū)瀘閔路，面積700平米左右，經(jīng)營約8000SKU，商品來自大潤發(fā)門店，模式類似小象超市，已經(jīng)基本盈利。

大潤發(fā)為什么做前置倉，應(yīng)該以什么姿態(tài)做前置倉，老張在本文談?wù)剛€人看法。

前置倉值得做嗎

前置倉最近很熱，在24年9月份，大潤發(fā)CEO沈輝就公開說過大潤發(fā)要加碼布局前置倉。

不僅大潤發(fā)，盒馬也對外公布過要做前置倉，去覆蓋盒馬鮮生門店覆蓋不到的區(qū)域。

另外還有一些零售企業(yè)也在籌建前置倉，前置倉曾經(jīng)被認為是不可行的模式，為什么現(xiàn)在又開始重視前置倉了。

因為山姆用會員店+前置倉模式實現(xiàn)銷售快速增長，業(yè)績驚艷。因為叮咚買菜已經(jīng)連續(xù)8個季度盈利。因為小象超市正在快速擴張，連續(xù)開拓多個新城。

足夠的事實證明前置倉模式是可行的，既然可行，那么又重新成為零售企業(yè)的選擇之一。

零售企業(yè)要做新的前置倉，老張認為不應(yīng)該完全學(xué)習(xí)叮咚買菜、小象超市，為什么這么認為，主要有以下3點。

1、盈利難

山姆前置倉、小象前置倉都有獨特資源，這些資源是普通零售企業(yè)不具備的。

叮咚買菜實現(xiàn)了盈利，但是叮咚買菜經(jīng)歷的波折零售企業(yè)是否能承受，叮咚融資過百億，最高點市值35億美金，低點市值2.4億美金，目前市值9.2億美金，融資額超過13億美金，從投入資金和市值對比來說，叮咚買菜還不算成功。

叮咚買菜目前主要覆蓋長三角地區(qū)，這是中國消費力最強的區(qū)域，已經(jīng)在這個區(qū)域培養(yǎng)了眾多消費者習(xí)慣。

以上海為例，已經(jīng)有盒馬、山姆、叮咚、小象這4家能覆蓋全城的即時零售企業(yè)，新前置倉用什么和他們爭用戶了，在這樣的競爭環(huán)境下，能實現(xiàn)規(guī)模盈利嗎。

2、投入大

經(jīng)營前置倉，前期投入巨大，不是一般企業(yè)能承受的，這些投入主要包含以下幾個方面。

首先是系統(tǒng)投入，盒馬、叮咚、小象的系統(tǒng)都是自研的，都是超過10億的投入，有不少針對前置倉（店倉一體）的特殊功能，比如商品批次自動折扣促銷、自動補貨、期貨商品銷售、集單配送系統(tǒng)、搶單揀貨等功能，市面上沒有第三方系統(tǒng)能如此完美的支持前置倉。

然后是建倉投入，建設(shè)一個新倉大概200-300萬元，這個費用還算好，但是要做好一個新倉，前期爬坡階段要投入大量的流量費用和損耗費用。地推拉新一個用戶的費用大概50元，留存率如果是10%，那么一個忠實用戶的拉新費用是500元，一個成熟前置倉如果每天1000單，忠實用戶月復(fù)購4次，需要7500用戶，等于需要投入380萬拉新流量費。

前置倉前期用戶爬坡階段，需求很不穩(wěn)定，但是為了用戶體驗，需要準備齊全的生鮮短保商品，這就會造成大量損耗，老張曾經(jīng)看過損耗額大于毛利額的新倉，一般的公司很難承受這樣的損耗比例。

最后是供應(yīng)鏈投入，生鮮商品標準化，大量自有品牌商品，這是前置倉企業(yè)的標配，叮咚買菜梁董事長說過叮咚是一家食品生產(chǎn)企業(yè)，針對前置倉的需求，在供應(yīng)鏈上的積累，是普通零售企業(yè)不具備的。

3、目前市場空間有限

叮咚買菜最多的時候進入了四十多個城市，目前已經(jīng)縮減到二十多個城市，樸樸，小象等還在武漢、成都經(jīng)營，但是這些城市的經(jīng)營業(yè)績遠不如沿海城市。

目前看，前置倉不適合很多城市，前置倉的本質(zhì)是幫用戶節(jié)約時間，每個城市消費者的時間成本不同，平均收入高的城市，消費者的時間成本更高，更愿意選擇即時零售。

如果零售企業(yè)做前置倉，即使做成少量倉，也很難大規(guī)模復(fù)制，好的地方已經(jīng)被叮咚，樸樸、小象，盒馬等占據(jù)了。

綜合以上3點，現(xiàn)在學(xué)習(xí)叮咚買菜、小象超市未必是好的選擇，投入巨大，很難盈利，即使少量倉盈利，也難規(guī)模化復(fù)制。

所以，老張認為零售企業(yè)做前置倉，不應(yīng)該只學(xué)習(xí)模仿叮咚、小象，不應(yīng)該做第二個叮咚，小象，而應(yīng)該有新的思路，下文講講新思路。

前置倉的3個新模式

零售企業(yè)如果不完全模仿學(xué)習(xí)叮咚買菜，小象超市，那么應(yīng)該怎么做前置倉了，有什么新模式了。

寫新模式是不討好的事情，很容易被噴，老張對自己的定位不完全是自媒體，而是即時零售從業(yè)者，關(guān)注和實踐多了，總會涌現(xiàn)一些新想法，希望以下三個胡思亂想的新模式，拋磚引玉，能給讀者一些啟發(fā)。

一、會員前置倉模式

雖然市場上有叮咚、小象、樸樸，但是前置倉銷售額第一名是山姆前置倉，山姆中國24年銷售額約1000億元，其中50%來自線上，預(yù)計山姆前置倉24年銷售額400-500億元。

山姆前置倉成功的要素有山姆供應(yīng)鏈，山姆會員流量，山姆的用戶心智，其中會員流量的作用很大，只有山姆會員才能在山姆前置倉購物，山姆會員給山姆前置倉帶來了穩(wěn)定的流量和超高的復(fù)購。

是否有可能學(xué)習(xí)山姆，推出會員制前置倉了，前置倉只為會員服務(wù)，真正為會員帶來價值，會員支付了會員費，會把盡量多的消費都放在前置倉，老張用以下4點描述這個模式：

1、會員前置倉1000平米，一萬SKU，經(jīng)營小象超市+閃電倉商品，既包含小象超市的生鮮食品，也包含閃電倉的各種百貨日雜商品，總之是盡量滿足消費更多的購物需求。

相比而言，山姆前置倉只有一千多SKU，實際上不能滿足會員更多購物需求。

2、會員前置倉的收費會員數(shù)量小于4000時，所有商品都微利銷售，綜合毛利率5%左右，當會員數(shù)超過4000時，逐步將綜合毛利率調(diào)整到12%。

如果綜合毛利率只有5%，那么價格上一定有很強的吸引力，只要想辦法讓用戶體驗幾次，那么一定會吸引一些用戶支付199元/年會員費，成為會員。

3、如果會員數(shù)量超過4000，如果平均每個收費會員每月購物5次，那么就能維持單倉700單/天，此時12%的毛利率和會員費收入能讓單倉實現(xiàn)現(xiàn)金流為正，數(shù)據(jù)模型表格見下：

以上數(shù)據(jù)中，客單價是相對比較高的，需要達到85元客單價，這高于小象和叮咚的水平（小象叮咚60-75元客單價）。

因為是收費會員，愿意付會員費的會員的消費力是比較強的，而且收費會員大多是家庭用戶（非單身用戶），他們支持比較高的客單價，收費會員等于對消費者進行了篩選，山姆前置倉的客單價二百多元左右，這就是證明。

4、要達到以上結(jié)果關(guān)鍵是發(fā)展4000收費會員，只要讓足夠的潛在消費者體驗，相信5%的綜合毛利率，能吸引他們付費199元成為收費會員，那么怎么讓足夠的消費者體驗了，老張想到以下方法：

01、可以地推，綜合毛利率5%就是很好的宣傳點，免費發(fā)會員體驗卡，每人可以免費體驗3天，讓用戶嘗試購物；

02、可以通過抖音等渠道發(fā)免費體驗卡，可以在美團、餓了么等平臺開店（需要漲價5%支付平臺傭金），每個新用戶可體驗3天會員價；

03、可以與線下品質(zhì)連鎖門店合作，推出聯(lián)盟會員卡，消費者在門店消費后送體驗卡，成為會員后能同時在前置倉與合作門店享受會員優(yōu)惠；

04、可以對會員反復(fù)營銷，如果消費者體驗后沒有成為收費會員，那么每隔2個月可以線上再次發(fā)體驗卡，喚醒會員。

老張認為，只要體驗足夠好，是有辦法通過免費發(fā)體驗卡吸引足夠多用戶體驗和轉(zhuǎn)化的，是能發(fā)展4000收費會員的。

二、6連倉

第二個模式是6連倉，是前置倉與閃電倉的結(jié)合體，樸樸前置倉大量單倉盈利，各種閃電倉相當部分也能盈利，但是兩者都有各自的問題，如果把兩者結(jié)合到一起，優(yōu)劣互補，增加競爭力，那么盈利能力是否更強了。

樸樸前置倉的問題是流量費用太高，前期訂單爬坡階段損耗太高，所擁有的用戶數(shù)量不足以支持經(jīng)營太多百貨日雜商品。

閃電倉的問題是履單成本太高，包含配送成本和倉內(nèi)揀貨打包人力成本。

樸樸前置倉采用的是集單配送，閃電倉采用的是取單配送，因為樸樸單倉單量多，一個區(qū)域一個時間段的訂單集合到一起讓一個駐點配送員配送，每單配送成本4-5元，閃電倉單倉單量少，有訂單后才召喚配送員，每單配送成本5-8元。

倉內(nèi)履單成本也是一樣，樸樸前置倉單倉單量多，所以可以有專職揀貨打包人員，他們按照單量計算工資，配備專業(yè)終端設(shè)備，采用搶單制，所以基本110-150單配備一個倉內(nèi)工作人員（全職）。

閃電倉單倉單量少，采用一人多崗管理，基本100單配備一個全職工作人員（全職），在人效上閃電倉弱于前置倉。

基于以上前置倉和閃電倉的優(yōu)劣點，老張認為可以把他們?nèi)诤系揭黄穑瑑?yōu)劣互補，具體方法如下：

1、租賃650平米物業(yè)，最少能辦理6個營業(yè)執(zhí)照的物業(yè)，分割成6個倉庫，其中1個250平米做綜合超市倉，其中5個50平米分別做醫(yī)藥倉、美妝倉、器械倉、成人倉、寵物倉。

2、以上6個倉分別獨立經(jīng)營，各自有各自的商品，各自有各自的出貨口，各自有各自的營業(yè)執(zhí)照，他們相鄰在一起，主要有2個作用，1個是共享揀貨打包人員，一個是共享配送人員。

3、如果超市綜合倉每日500單，其它5個倉平均每個倉每日100單，一共每日1000單，有足夠的基礎(chǔ)單量，所以可以有專職的揀貨打包人員，這樣能降低倉內(nèi)履單成本。

4、因為每日達到1000單，所以可以采用自配送，配送方式采用樸樸超市一樣的集單配送，所以能顯著降低配送成本。

5、預(yù)計倉內(nèi)人力從10人降低到8人，每月人力費用節(jié)省1.2萬元，預(yù)計配送費用每單節(jié)省1.5元，每月節(jié)省4.5萬元，以上模式比傳統(tǒng)模式每月多盈利5.7萬元，能有更強的競爭力。

三、未來倉

第三個模式是未來倉，是站在未來看即時零售，用以始為終的心態(tài)做前置倉。

英偉達曾經(jīng)是因英特爾的小弟，專注做顯卡這個英特爾看上不上的市場，但是現(xiàn)在，因為比特幣、3D電影游戲，AI等因素，英偉達已經(jīng)成為世界市值第一的公司（3.47萬億美金），目前英偉達的市值3.2萬億美金，而英特爾只有822億美金。

都是做半導(dǎo)體芯片，英特爾選擇了電腦CPU，英偉達選擇了顯卡，英偉達成功最重要的原因不是努力，而是選擇顯卡這個方向，當年選擇了0億市場，選擇大于努力，不同的前置倉模式未來發(fā)展結(jié)果不同。

即時零售現(xiàn)在做什么事情，能對未來投資，能在未來具有強競爭力，即時零售未來最大趨勢是什么？

老張認為，即時零售未來最大趨勢是無人倉，無人配送技術(shù)成熟，履單成本大幅降低，因為基礎(chǔ)技術(shù)的改變，所以即時零售業(yè)態(tài)模式會重塑。

如果履單成本大幅降低，即時零售就會同時具備方便和實惠的競爭力，這會推動更多消費者選擇即時零售，會讓即時零售經(jīng)營更多的商品。

老張認為，無人倉，無人配送基礎(chǔ)之上的即時零售是一萬平米的前置倉，十萬SKU，10%的履單成本，30分鐘送達，同時具備多、快、省這三大優(yōu)勢。

做什么樣的前置倉才更接近未來模型了，才能對未來積累經(jīng)驗和基礎(chǔ)了，老張認為，可以做以下前置倉模式：

1、選擇即時零售需求最多的區(qū)域做前置倉，前置倉面積3000平米，經(jīng)營3萬sku，有各種齊全的長尾商品；

2、同時獨立經(jīng)營和入駐外賣平臺，獲得更多的流量；

3、可以考慮類似上文第二個模式的方式，引入垂直獨立倉，入駐平臺獲得更多流量；

4、可以考慮類似上文第一個模式的方式，與會員制結(jié)合做會員前置倉；

5、可以考慮和品牌合作，做品牌旗艦店，幫助品牌節(jié)省揀貨打包配送成本。

名創(chuàng)優(yōu)品已經(jīng)做了閃電倉，但是名創(chuàng)優(yōu)品閃電倉的人力有巨大浪費，名創(chuàng)優(yōu)品閃電倉24小時經(jīng)營，最少需要3個員工，能處理300單，但是不少名創(chuàng)優(yōu)品單倉每天只有60單，這造成大量人力浪費。

如果引入各種品牌合作，幫助品牌提供揀貨打包配送服務(wù)，那么能顯著降低經(jīng)營成本。

關(guān)于未來倉的構(gòu)想，在老張前文《餓了么 京東秒送怎么戰(zhàn)勝美團閃電倉》有更詳細的說明。

總結(jié)

本文介紹了大潤發(fā)前置倉，提出了3種新前置倉模型思路，老張胡思亂想，拋磚引玉，僅供參考。