這是供應鏈/物流+企業管理，在羅戈網推廣系列文章的第2篇。

一、引言和背景

本篇將重點聚焦于企業物流成本的降本路徑和方法探討。

供應鏈SCOR模型中供應商（supplier）~公司（company）~客戶（customer）是一個最小最基本的供應鏈結構。

在企業管理內部，多層級的倉庫設置GDC（全球集貨分撥中心）~NDC（全國集貨分撥中心）~RDC（區域集貨分撥中心）~終端也是一個典型的內部供應鏈結構；

在單個倉庫內，入庫~存儲~出庫這個流程作業模塊通過微觀上的資源（人、場地、設備、工具、耗材、水電網）+作業流程SOP（流程、系統、數據）構建了整個供應鏈中最重+比較核心的操作底盤；

從前到后看這3部分就像放大鏡一樣，從宏觀到微觀層層剝洋蔥發現內核的過程，供應鏈、倉庫網絡的影響都屬于輸入的計劃環節，也在極大的影響企業物流降本。

供應鏈總成本中，庫存成本、倉儲成本、運輸成本是三項最核心的成本項，庫存會有跌價+過期/報廢損失+資金占用利息損失，倉儲包含場地費用、設備、工具、耗材、人力成本，運輸包含車輛、油耗、路橋、違章保險、人力成本，全國性公司還包含二線運營、規劃、數據分析、系統設計/開發、區域管理、業務線管理等職能及管理人員成本。

這些成本按其消費特點又可以分為線性(隨業務量斜率相對固定)、非線性(同業務量趨勢相同斜率不固定)、固定(定期支付不受營業影響)三類；服務和成本的結果是兩端，參見下圖<橄欖球內部的問題>，我們要想持續體系降本，就得切開橄欖球看清楚內部構造，識別核心病灶去做手術治愈縫合，歸納起來按4個步驟進行：

看業務診斷問題，甄別優先級+方法，反向5W找解決方案，正向立項做實施

二、看業務診斷問題：跳出操作視野、全面體系的做業務診斷

管理的難度和其復雜度成正比，國內新零售、新能源行業的崛起都是創建新供應鏈同存量鏈條競爭的典型代表；新的供應鏈都在花大力氣去做線上銷售，線上收款及售后處理，這些數字化工具的持續投入使得企業通過快速獲取信息、分析數據診斷業務的頻次從月度改為周、甚至是日檢視，這些從上到下“卷”的嚴重的企業從管理視角上看反而是高頻、有效的對業務進行診斷、檢視的好的代表；每周做一次全面從財務到業務的全面體檢，系統沒有搭建完善前就人工先做業務匯總、數據整理及分析，這會讓問題及因為薄弱點、薄弱原因更聚焦浮出水面，明確的問題清單更有利于甄別和評估影響和優先級。

我們很容易能拿到財務成本結果的匯總表，表格是按照財務科目的設計進行的統計匯總；這屬于管理上的成本結果，但這個成本是怎么發生的，由哪幾個關鍵變量通過加減乘除得出，是沒有辦法從報表中直接看出的。

以倉庫成本降本為例，要分析探索庫存分布的模型+滿足率，要分析探索庫存外部采購及內部調撥頻次的合理性，要根據業務發展趨勢決定短租/長租/外包3PL按使用容積付費，要提前建設尋倉定倉采購流程并提前準備資源對比，要根據庫存的新管理模式+倉運配作業模式分析調整出入庫流程及區域使用需求等。

我們會發現一個簡單的倉成本財務結果會有間接到直接的很多點影響，如果倉庫成本指標考核在倉儲部分，這是個固定成本；但如果站在企業的角度上看清楚上面的影響點，倉庫成本的考核會拆分到計劃/規劃/運營多個部門+細分指標，成本有可能會變為非線性成本。

企業降本=服務檢視下的持續降本，問題和機會都藏在細節之處，診斷問題需要經歷從點到面到體再到點的先演繹再歸納過程，并以終為始去不斷更新迭代機會點的隊列清單；

我們以一個具體微觀的例子來體會一個這個過程，參見<業務優化導圖>；企業服務結果=資源投入+操作流程設計+執行流程結果+管理控制，企業成本結果=資源采購+資源利用率，業務效率=業務操作流程(含軟件系統、硬件設備工具)+執行結果，要想診斷下圖中入庫環節的降本可能性，需要單獨看入庫的成本排序（可以經驗估算），然后再追問成本的業務邏輯公式，尋找新的細節機會點，最終生成對機會點的針對性改造需求+目標。

業務優化導圖-示例

三、甄別優先級+方法：抓大放小，集中有限資源解決高優先級問題，窮舉方法+對比優缺點

企業管理的常態是做選擇和平衡，有問題隊列+影響點后，按企業的現有資源配置及任務ROI做優化選擇就成了管理日常工作；就像<企業管理-邏輯三角型-物流模型>中描述的企業分層分部門管理一樣，運營聚焦于問題反饋+直接分析，規劃和優化崗位就承擔了整理、分析、串聯梳理的工作職責，那么內部對于優先級的識別該有什么標準呢？

首先這沒有一個固定答案，因為要考慮多個前置條件因素；要看問題屬于管理、規劃、運營那一層的，并且有優先級是要依次降低的；企業在創業期、穩定期、收縮期的降本策略不同，是因為對未來銷售增長預期有明顯差異，有開源機會要先搶市場要增長，增長變換或波峰波谷之間要節流降本檢視環節的價值，收縮期經營降本需要甚至對部門區域+類別的客戶提高服務價格、降低服務要求，這屬于管理上高優先級的限制要優先考慮。

不同角色的站位+視野看到的問題有不同的解法，供應鏈模型降成本要想著去掉中間商賺差價，能否直通上游的上游去降本增利，類似前置倉、B2C采銷體系近2年根據自己的高金額銷售品類打包去做自有品牌就是一個典型的例子；同公司內多層倉網結構下庫存設置模型，工廠體系追逐少庫存甚至零庫存全部VMI，但售后體系承諾10年內配件可用就需要看供應商生產能力去適當高配庫存，配多少庫存vs倉庫租金核算是庫存服務輸出滿足后的成本優化。

看到提效降本后，很多人可能直覺上會選擇在倉運配運營角度在內部選擇降本空間，在資源采購+資源利用率的優先級上，采購更高也見效更快但受限于3PL池子深度會有瓶頸，而突破這個瓶頸長期持續降本來自于企業對于資源利用率的本質把握和洞察；優化作業流程和系統不斷提升自己在單個模塊上的安排(業務規劃)效果，利用工時利用率增加人員復用降低人數使用量，內部福利待遇高降無可降時通過服務外包獲取中小公司的人力高性價比結果，運輸費用過高考慮設置中轉倉集貨分發實現此消彼長整體降本，揀貨訂單量暴漲時拆分揀貨、分揀環節減少往返走動浪費等。

四、反向找方案+正向做實施：5why按結果找原因，關注業務根源找路徑，立足現狀分步驟實施+項目管理

明確了優先級+問題后，基本上就到了命題作文的階段；對不同的企業而言，發展階段+業務競爭需要服務+現有模式的確定已經縮小范圍并聚焦在突出問題上；在這個基礎上去通過5why逆向追問發生根源，就成了找方案的關鍵動作；成本只是結果，能夠被業務控制的動作點/選擇點才是根源（例如疫情導致封倉，業務控制不了，但業務可以提前儲備倉源），當然如何能根據問題想到更多的場景+限制因素+解決方案思路，這需要運營異常案例的刻意積攢、過往解決問題的經歷積累，只是看看案例和場景，沒有深入的剖析過因果邏輯，還是不能沉淀為企業的U盤式經驗隨用隨調。

大部分的企業管理中，找方案牽頭實施多數會交由規劃或優化崗位來進行，會把他們定義為連接管理和現場操作的專業項目橋梁；對于一個明確的管理問題或訴求，針對性分析后找到問題根源+方法路徑是最關鍵的計劃動作，如何從運營實際流程和問題出發，一邊看服務影響+評估，一邊看資源投入做成本分析+下挖，繪制書面化的材料輔助各方聚焦精力去審視根源動作，通過項目會議+備忘迭代保留共識推進異常解決，通過項目牽頭人的高效輸出去影響項目成員各司其職，直至碰到資源性/政策性的剛性限制；5why的方式+對業務反復的梳理歸納提煉才能形成背后根源分析，反向輸出項目實施路徑；

項目實施計劃的編制和調整，特別考驗項目管理者的綜合輸出能力，分多條線同步作戰+搜集信息+匯總整理是家常便飯，一邊保持和管理者訴求和思考視野的一致性，突出解決問題的關鍵路徑確立和強因果關系評估，避免簡單的把個人訴求和主觀想法變成項目方案。

一方面要扎根運營并緊密溝通，確保主要實施路徑的實現能提前站在操作角度上有過初評可行性，避免項目進行中突發情況中斷甚至停滯；還要快速學習成本核算的路徑和相關數據來源并做合理性評估，規避單個指標過程變量過多反而結果偏差越大的異常情況，將整個項目視為事業部管理一樣考慮綜合成本（例如IT研發等職能固定成本），最終通過書面的項目實施計劃+里程碑時間、輸出物落實任務到崗、人，跟隨項目邊走邊檢視邊微調。（看到這是不是有點能理解規劃、優化為什么被管理者看重了）

五、總結

企業管理中提效降本，分為專業驅動降本和管理驅動降本兩大類，專業驅動降本適合工程師、務實企業文化，鉆研清楚把握本質后針對性立項達成目標，管理驅動能看感覺到問題但沒有體系化的想明白如何解決，外部招聘專家、請咨詢顧問代為梳理+提供解決方案，通過管理安排驅動內部規劃、優化崗位再明白體系之后更“卷”一點提升專業崗位的有效產出實現目標結果。無好壞之分，自己會就自己干，自己不熟悉就外包找人幫忙干；但從成本結構上看，一個通曉體系+多層穩定控制節奏的管理者+專業驅動降本，對于甲方來講才是持久成本最低的組合。

下一篇我們將繼續探討一個話題，企業物流成本費率降低，有哪些機會點？

作者 | 梁佳

來源 | 物流沙龍

此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場