優化庫存的重要任務之一是管理消耗緩慢和過時的庫存（Slow moving and Obsolete stock，縮寫SLOB）。根據我的經驗，很多公司對SLOB庫存沒有清晰的認識，這使得他們背負著沉重的負擔和壓力，卻很難把庫存降下來。

SLOB就像是河道里的淤泥，它們的存在抬高了庫存的水位，讓總體庫存看上去很高，而真正具有流動性的SKU并沒有那么多。

如果清理不掉SLOB，為了降低庫存，企業只好對著高流動性、高附加值的物料下手，減少這些存貨的數量，結果必然是出現缺貨，最終付出更多的運營成本來保障交付。

企業需要對SLOB進行嚴格地管理，采取以下的措施。

1.識別滯銷和過時的庫存

滯銷品是低銷量的商品，它們還在緩慢地出售，只是速度很慢，處于“半死不活”的狀態。

想要識別出這部分的庫存，我們就要找到與庫存水平相比銷售量很少的產品，也就是庫存周轉率很低，或是庫存天數很高的存貨。

首先，從系統中把所有的物料庫存數量導出來，它們包括了各處倉庫里和運輸途中的庫存。然后，統計出過去一年中的銷售數量，以實際售出并開票的數量為準。

用庫存數量除以銷售數量，就可以得到預計可銷售的庫存天數。對于天數進行從大到小的降序排列，就能夠初步識別出滯銷的庫存。

過時的庫存是停產或是過期的產品。除了計算庫存天數，我們還要查看這些物料在過去的出庫記錄，如果超過1年都沒有相關的銷售記錄，那么它們很可能是過時了。為了進一步驗證，我們還需要和銷售、市場部門的同事確認，甚至是與客戶確認。

2.取消或控制采購訂單

對于SLOB原材料，我們想要檢查一下供應商未交付的采購訂單，并且確認是否可以取消。滯銷品的訂單量通常比較少，供應商可能還沒有安排生產，所以有機會取消訂單。

如果原材料是過時庫存，我們一定要更改該物料在系統中的狀態，這樣系統就不會自動生成采購訂單。如果滯銷產品仍在售賣，我們需要手動控制訂單，并注意購買的數量，不能再依照MOQ的數量下單。

3.把商品退回給供應商

坦白說這并不是一項很好的方法，但值得一試。供應商已經把商品交付給客戶了，并且已經入庫開票，相當于是完成了交易。如果商品有質量缺陷，不能用于生產或是銷售，那么我們可以名正言順地退貨。

如果把質量合格的商品退回供應商，于情于理都是說不過去的，特別是對于中國人來說，這種做法很傷和氣，實在是不得已而為之。

在電商的B2C業務中有越來越多的無理由退貨條款，這是鼓勵消費者大膽購物。在B2B業務中，如果在供應商合同協議中備注一條，客戶可以把銷售滯緩的商品退回，那樣的話就不是無理由退貨了，所以在簽訂采購合同時就考慮到這點。

4.做促銷活動

促銷是一劑強心針。與其讓滯銷品在倉庫里放著，不如試試看促銷。原價商品的競爭力不足，在大促銷的吸引力之下，或許能夠把積壓已久的庫存清理掉。雖然少賺一些，但可以緩解庫存壓力，回籠資金。

東風雪鐵龍旗下的C6車型，2023年3月在湖北地區官降9萬，立即從無人問津，變成了一車難求。

如果供應鏈部門沒有權限做促銷活動，那就需要和市場、銷售的同事進行協商。

5.新品上市

當企業有新品要推向市場之前，我們要先清理流動緩慢的庫存，否則新品上來以后，滯銷的老產品就更賣不出去了。以蘋果iPhone手機為例，通常在新款問世之后，老機型的手機會大幅降價，以免出現滯銷庫存。

6.采取行動，跟蹤SLOB庫存

這是最為重要的措施。我們需要找出造成SLOB的根本原因，制定行動計劃，并定期回顧，這樣才能從根源上消除問題，避免產生更多的緩慢和過時庫存。  

假設A公司在經過原因分析調查以后，確立了針對SLOB庫存的行動計劃，并在每周跟蹤進度，確保行動方案得以落實。

以第一項為例，產品JZ32由于滯銷，公司決定把原材料退回給供應商，由供應鏈經理負責與供應商進行協商。在經過了兩周的溝通后，供應商拒絕了退貨的要求，最后只能在市場上尋找合適的買家，以較低的價格出售這批原料。直至第35周，這項行動仍在進行之中。

第二項產品JD39經過研究，可以用來生產其他的產品，總算是找到了一條出路。生產部在確認此方案可行以后，行動計劃終于可以關閉。

第三項JD36在嘗試出售后未果，恐怕很難找到下家。財務部門清點庫存數量后，最終做報廢處理，調減存貨的賬面價值，這是最差的處理結果。

第四項JZ38的情況比較特殊，客戶提出了產品的工程變更，但是沒有妥善處理好老版本原料，導致這些庫存無法繼續使用。由于是客戶主動提出的變更，A公司沒有任何的責任，所以相關的損失要找客戶來承擔。客戶比較強勢，所以溝通仍在進行中，行動計劃需要每周跟蹤、更新進度。

流動緩慢和過時的庫存無處不在。這些庫存在倉庫中保管的時間越長，它們就越難以處理，影響供應鏈的指標。通過以上的措施，可以有效地跟蹤和管理SLOB，提高庫存周轉率，幫助企業降本增效。