“瑞幸咖啡的打法引來了很多爭議和討論，外界對(duì)我們存在質(zhì)疑、否定或者看不懂，甚至惡意攻擊。隨著一輪輪融資包括IPO（到來），負(fù)面也達(dá)到一個(gè)高潮。”瑞幸咖啡創(chuàng)始人兼CEO錢治亞今日回應(yīng)稱，瑞幸感謝這些負(fù)面，以及各種“瑞幸將死”的預(yù)言，這讓他們始終處于輿論焦點(diǎn)當(dāng)中，得到了免費(fèi)的宣傳。她同時(shí)表示，這也一定程度迷惑了競爭對(duì)手，給瑞幸悶聲發(fā)展的機(jī)會(huì)。

5月29日，瑞幸2019全球合作伙伴大會(huì)暨全球咖啡產(chǎn)業(yè)發(fā)展論壇在廈門舉行。瑞幸咖啡團(tuán)隊(duì)將法國路易達(dá)孚、瑞士Schaerer、韓國CJ、日本UCC、法國MONIN、DHL等全球產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)商聚集到了一起。這也是繼納斯達(dá)克敲鐘之后，瑞幸首次對(duì)外發(fā)聲。

自2017年10月在北京聯(lián)想橋開出首家門店后，瑞幸過去兩年用“現(xiàn)象級(jí)”速度，殺入中國現(xiàn)磨咖啡市場，并在今年5月17日成功登陸納斯達(dá)克。隨之而來的，是業(yè)界對(duì)于瑞幸模式的持續(xù)爭議，唱衰聲一浪蓋過一浪。瑞幸股價(jià)目前也跌破17美元發(fā)行價(jià)。截至28日收盤，股價(jià)跌至16.11美元，市值37億美元。

面對(duì)外界常常給的“蒙眼狂奔”評(píng)價(jià)，瑞幸咖啡董事長陸正耀今日表示，“狂奔是真的，但不是蒙眼”，瑞幸的每一步，都是經(jīng)過精密計(jì)算得來。

陸正耀談到，早在2016年初，瑞幸創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)就開始細(xì)化商業(yè)模式和搭建財(cái)務(wù)模型，“我們沙盤推演了各種競爭情況下的應(yīng)對(duì)策略，系統(tǒng)計(jì)算了業(yè)務(wù)發(fā)展所需的資金需求和融資節(jié)奏。”他打了個(gè)比喻稱，這是一場閃電戰(zhàn)，并且未來還會(huì)更快。

截至2019年一季度，瑞幸在全國28個(gè)城市累計(jì)開出2370家門店。錢治亞則在隨后的演講中，更新了瑞幸的“小目標(biāo)”， 在原計(jì)劃到2019年底建成4500家門店目標(biāo)不變的前提下，目標(biāo)到2021年底，建成10000家門店。

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瑞幸回應(yīng)一切：小藍(lán)杯單杯成本13塊錢有賺頭

10000家店并非小數(shù)目，小藍(lán)杯究竟是在立flag，還是真有能耐，顯然還要打上一個(gè)大大的問號(hào)。不過這釋放出一個(gè)明顯的信號(hào)在于，在未來3年，瑞幸要延續(xù)快速擴(kuò)張的路線。

瑞幸為什么可以這么快？他們的核心商業(yè)模式是什么？什么是咖啡新零售？創(chuàng)始人錢治亞給出了他們的邏輯，并對(duì)小藍(lán)杯商業(yè)模式進(jìn)行了一次系統(tǒng)梳理。

錢治亞認(rèn)為，瑞幸跟傳統(tǒng)咖啡連鎖模式差異很大，總結(jié)下來就是三個(gè)根本性差別：

1、100%無收銀臺(tái)，所有交易均通過APP完成；她表示，這樣做的好處在于增強(qiáng)用戶購買體驗(yàn)，簡化門店運(yùn)營以及沉淀數(shù)據(jù)建立起全維度用戶畫像；

2、門店差異化落地；目前瑞幸門店分為悠享店、快取店、外賣廚房店三種類型，其中簡裝修、小面積、低租金的快取店，是瑞幸主推店型，占所有門店數(shù)的91.3%；

之所以聚焦與此，錢治亞用一組數(shù)據(jù)給出了他們的判斷。在中國用戶咖啡消費(fèi)行為當(dāng)中，70%的是外帶消費(fèi)，只有30%的用戶是留在店里。而類似美國這種成熟咖啡消費(fèi)市場，外帶比例高達(dá)80%~90%，只有10%待在“第三空間”。而瑞幸目前聚焦的，就是70%外帶消費(fèi)需求市場，“我們不是在賣空間，是在賣咖啡，不是第三空間，而是無限空間。”

3、技術(shù)驅(qū)動(dòng)，數(shù)據(jù)打通用戶端、門店端以及供應(yīng)端；傳統(tǒng)咖啡門店依賴店長經(jīng)驗(yàn)，瑞幸則是通過訓(xùn)練決策系統(tǒng)，以及獲取完整數(shù)據(jù)，來管理出杯、用戶服務(wù)質(zhì)量。

瑞幸的新零售模式，圖據(jù)瑞幸官方提供

錢治亞表示，這三者融合構(gòu)成了瑞幸咖啡的新零售模式，也徹底改變了咖啡成本結(jié)構(gòu)。

她舉例稱，傳統(tǒng)咖啡品牌單杯拿鐵成本在22元~24元之間，但成本結(jié)構(gòu)里，咖啡豆、牛奶、焦糖、杯子等原材料成本合計(jì)占比很小，全部算下來大概只有4元~5元，更多成本在于人力、門店、租金、裝修成本，以及運(yùn)營低效造成的資源浪費(fèi)。

成本模式對(duì)比，圖據(jù)瑞幸官方提供

瑞幸則并未沿用借由點(diǎn)位進(jìn)行線下引流的擴(kuò)張方式，而是通過線上APP導(dǎo)流，將大部分咖啡租金成本砍去。而隨著高密度覆蓋核心城市，規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大帶來的議價(jià)能力提升，瑞幸目前單杯咖啡綜合成本已經(jīng)降到13塊錢。

不過事實(shí)上，APP引流并沒有想象中那么容易，目前瑞幸仍處于補(bǔ)貼換市場的前期投入階段。根據(jù)瑞幸招股書，2018年凈虧損高達(dá)16.19億元，而到了2019年一季度，凈虧損5.52億元，盈利之日何時(shí)才能到來？

錢治亞對(duì)此強(qiáng)調(diào)，瑞幸會(huì)將補(bǔ)貼持續(xù)進(jìn)行下去。她同時(shí)辯解稱，這種質(zhì)疑是對(duì)瑞幸成本結(jié)構(gòu)的誤解，以傳統(tǒng)連鎖品牌單杯咖啡24元成本來看，目前瑞幸確實(shí)是補(bǔ)貼行為。但是瑞幸能將單杯咖啡成本降到13元甚至更低，按照24元的售價(jià)定價(jià)，中間還有很大利潤空間。

這也跟當(dāng)下中國咖啡消費(fèi)能力有關(guān)。中國現(xiàn)磨咖啡平均價(jià)格為30元，而中國白領(lǐng)平均日收入在200~300元之間，這一定程度上抑制了現(xiàn)磨咖啡消費(fèi)市場的增長。來自第三方機(jī)構(gòu)沙利文報(bào)告顯示，只有26%的中國的消費(fèi)者，愿意支付30元以上的價(jià)格購買一杯現(xiàn)磨咖啡。而中小咖啡品牌，以及個(gè)人咖啡館，面對(duì)上游供應(yīng)商往往缺乏議價(jià)能力。種種原因看下來，中國現(xiàn)磨咖啡市場仍有很大挖掘空間。

咖啡市場消費(fèi)情況，圖據(jù)瑞幸官方提供

陸正耀表示，瑞幸咖啡的商業(yè)模式，是通過交易模式創(chuàng)新和技術(shù)應(yīng)用，根本上改變了原有咖啡行業(yè)的交易結(jié)構(gòu)，從而帶來了交易成本的顯著下降。同時(shí)，通過和各領(lǐng)域頂級(jí)供應(yīng)商的深度合作，為用戶提供高品質(zhì)、高性價(jià)比和高便利性的咖啡及其它產(chǎn)品。

瑞幸咖啡及相關(guān)產(chǎn)品線，零售老板內(nèi)參攝

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競對(duì)調(diào)整策略，中國現(xiàn)磨咖啡戰(zhàn)爭剛剛打響

咖啡作為全球三大飲料之一，在歐美日韓等國家和地區(qū)的消費(fèi)市場較為成熟。一項(xiàng)行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，德國每年人均咖啡消費(fèi)杯數(shù)為867杯，美國每年人均咖啡消費(fèi)近400杯，日本、韓國、中國香港、中國臺(tái)灣等國家和地區(qū)，每年人均消費(fèi)也在200~300杯左右。對(duì)比之下，中國市場尚處于萌芽階段，每年人均消費(fèi)杯數(shù)僅為6杯，并且現(xiàn)磨咖啡只占1杯。

“從GDP層面來看，中國跟日本水平接近，但中國咖啡消費(fèi)數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于日本。”LDC南亞區(qū)CEO及亞洲咖啡業(yè)務(wù)總經(jīng)理Thomas Couteaudier預(yù)測，如果中國達(dá)到人均每年消費(fèi)300杯咖啡水平的話，大概將增加1000多萬噸咖啡豆需求。

Thomas Couteaudier表示，全球咖啡生產(chǎn)國較為集中，產(chǎn)量受到諸多因素影響。但在消費(fèi)層面，全球咖啡消費(fèi)盡管短期有波動(dòng)，但長期看會(huì)持續(xù)增長。尤其是亞洲市場，未來5~10年，需求會(huì)進(jìn)一步增長。并且需要選擇正確的商業(yè)模式，來了解中國消費(fèi)需求和趨勢。

日本UCC集團(tuán)國際COO安田秀行則表示，不同國家咖啡消費(fèi)發(fā)展方式有所不同，營銷方式也要因地制宜，并且歐洲、美國跟亞洲市場區(qū)別明顯，但日本和中國有很多相似之處。中國的電子商務(wù)非常發(fā)達(dá)，這意味著咖啡消費(fèi)便捷性非常重要。

盡管瑞幸聲稱自己并非外賣咖啡品牌，但事實(shí)上，瑞幸過去兩年正是借助移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮下的現(xiàn)磨咖啡外賣紅利，才實(shí)現(xiàn)迅速崛起。而面對(duì)類似瑞幸咖啡等咖啡連鎖新品牌不斷沖擊，行業(yè)“老大哥”星巴克終于按耐不住，一改原來隔岸觀火的態(tài)度。

日前，星巴克宣布調(diào)整中國管理團(tuán)隊(duì)架構(gòu)，并從6月1日起，星巴克中國首席執(zhí)行官王靜瑛將升任星巴克中國董事長兼首席執(zhí)行官。與此同時(shí)，星巴克中國現(xiàn)有全部業(yè)務(wù)將重組為“星巴克零售”和“數(shù)字創(chuàng)新”兩大業(yè)務(wù)單元。

通俗的說法就是，星巴克已經(jīng)意識(shí)到，中國現(xiàn)磨咖啡市場，線上線下業(yè)務(wù)同等重要。不過對(duì)于星巴克中國而言，更多意味著他們要從線下存量資源入手，向線上現(xiàn)磨咖啡增量市場進(jìn)攻。

可以預(yù)見的是，中國現(xiàn)磨咖啡市場競爭將愈演愈烈。這將不止表現(xiàn)在終端消費(fèi)場景，用戶價(jià)格戰(zhàn)以及品牌營銷層面，也將更多向上游供應(yīng)鏈持續(xù)傳導(dǎo)。