但這3家實體書店，卻都開得風生水起。它們是森岡書店、蔦屋書店、西西弗書店，展現了“同行不同道”，各自背后的經營哲學。

森岡書店：15平米，一周只賣一本書！

一周只賣1本書的書店？！聽起來就不可思議。

然而這家書店不僅一周只賣1本書，還只有15，藏書量自然也是最少的，但它卻是世界上最小最賺錢的書店，開業僅半年就盈利！

它就是位于東京銀座的森岡書店。

這家只有15平米的小書店，2015年開業半年就開始盈利，三年后的今天總利潤已超過百萬元人民幣。

一室一冊   

森岡書店在成名之前，也曾面臨倒閉。當時的日本書店正面臨歇業大潮，短短3年間整個東京就關閉了4000多家書店，森岡成為其中一員后陷入了負債累累的狀態。直至意外的路過一家餐廳，店主每天都精選一道湯，餐廳能出每天一湯，森岡想我什么不能每周賣一本書？

顧客進書店每次看到琳瑯滿目的書太多，根本看不過來，為什么不能節約顧客的挑選時間，我直接為顧客精選好呢。

于是一室一冊的商業模式便橫空出世。

這樣做的好處是，一是給顧客做減法，為減少了顧客的選擇成本，二是讓顧客產生期待值，一周一換，增加了顧客對書店的新鮮感，三是有種饑餓營銷的意思，如果顧客這周不買這本書，那么可能就買不到這本書了，因此還提升了顧客對書店的黏度。

  每本書都要“ 萬里挑一”  

然而，光有好的商業模式還不夠，顧客為什么要進店買一本書？

首先其核心還是在于“書”，作為每周只賣一本書的模式，注定這本書一定是萬里挑一，才能保證銷量。

為了精心挑選每周出售的書，森岡每天都要閱讀大量新出版的書籍，同時通過筆記來對比抉擇最終售賣書籍。確認后還要挑選書中精華的語句與圖片，制作成壁畫懸掛在書店各處，讓讀者用最短的時間來解讀這本書的內容，從而選擇要不要購買。

為此，森岡還給書店特意成立了一個“搜書團隊”，確保每本書都是精品。

  書店風格，每周一換   

書的問題解決了，但如何體現這本書的不同，以及讓顧客更容易產生購買興趣，森岡從場景上下足了功夫。

森岡雖然每周只賣一本書，但每本書上架的時候都要重新布置一次書店，用他的話說，每本書都是精挑細選出來的精華，每一次布置都以展覽的形式來代表對作者的敬意，同時也令讀者有耳目一新的感覺，這是森岡開書店近十年時間得出的一個結論。

15雖然很小，一張老式柜臺、一張書桌、一個舊式電話機、一盞燈雖然很簡陋，但不妨礙森岡督行對這家小店的創意布置，也就是他所說的圍繞一本書辦個小展覽。一起來感受下！

 如此一來，顧客進店之后，就會覺得驚喜非常，也加深了他們對書的好感度。而且顧客在這里帶走的很多時候不僅僅是一本書，還會順帶帶走一些書店展示的工藝品，這樣就增加了這本書的附加值。

森岡書店，只有一本書。因為唯一，所以理解更深。森岡書店，只有一小屋。因為狹小，所以對話更近。一冊，一室。森岡書店。

蔦屋書店，做到全球 5800 萬會員

蔦屋書店1983年于日本大阪成立，之前是以銷售二手書為主營業務的連鎖書店。2011年開業的代官山蔦屋書店全新形象出現，被備受矚目。原因是原本沉悶的讀書空間，被它改造成了園林般自然的閱讀空間，一下子脫穎而出。更重要的是，它在日本將“熟年人”作為主要目標用戶。如今，它做到全球超5800萬會員。

復合式文化生活空間

對比其他傳統書店的單一性，它里面除了是，還有CD、DVD、文創產品、咖啡店……讓你閱讀+休閑，成為一種享受。

“生活方式提案店”

蔦屋書店創始人增田宗昭創建蔦屋書店，他這樣描述蔦屋的目標：“書籍難道不是對生活方式進行描繪的媒介嗎？我是指，將多種多樣的生活方式匯集到一個地方，讓消費者基于自己的品味去挑選。”

他認為蔦屋所做的工作應當是通過產品及推銷來販賣新的生活方式，但與傳統商店不同的是，他們所做的主要是“提供圖景概念而不是產品”。

所以，蔦屋成為了一種“生活方式提案店”，

創始人增田宗昭

蔦屋書店的 30 多位傳奇導購。他們通過選書、陳列、內容企劃、顧客服務等全方位的服務，實現他們對顧客的新生活方式的灌輸。

除了賣書，增田非常注重設計。看看這些手袋、包書紙、會員卡的設計，都是一種享受。

系列廣告

創始人說：如果你要買書，去亞馬遜買一本書就可以了。你要去找信息，可以去谷歌找信息。而如何在書中發現自己的生活方式才是消費者真正需要的。網絡時代電商不能做什么，這就是我們戰勝它的理由。

西西弗書店：開了200家門店，一年營收9億

西西弗從遵義一間不到20平米的小店鋪。走到如今的300家門店，還得從他們的經營模式說起。

書店+咖啡，從喧鬧到沉靜

我們認為，西西弗書店承載著文化屬性，但本質上也是零售業態，有商業屬性。文化與商業兩者應是相輔相成的，文化影響力越強將贏得更多商業機會，在商業上獲得更多成效，有助于搭建更大的文化平臺，文化是根本，商業是手段和途徑；而運營管理能力應與商業發展節奏相匹配，商業運作應與運營結果相匹配；同時，實體運營應與互動服務有效整合，最大程度加深客群黏度。

“一切皆可閱讀”的設計理念

西西弗書店遵循“一切皆可閱讀”的空間設計理念，以最美麗的書與寓意深刻的文化藝術造型，強烈展現了歐式櫥窗的文化美感。

西西弗追求簡單復制。書店竭力保持“書店”的核心定位，書店與咖啡館在面積上進行嚴格限制，書店占80%，咖啡館占20%，銷售體量占比也大致如此。西西弗書店的圖書產品由社科、經管、勵志、文學、生活、少兒、藝術七大主營類別，與按市場需求配置的輔營類別構成，每家門店的品種數都大致穩定在2萬2.5萬之間，冊數5萬冊以上。

針對選址方面。西西弗書店的董事長曾分析過，如果門店租金占到成本的20%以上，基本上就要虧本，西西弗嚴控在10%內；但若選在地段偏遠，租金低廉的郊區、大學附近，很多消費者則會因為往返時間過長而不愿意光臨。西西弗目前的選址多以購物中心為主。

西西弗創始人金偉竹表示，與商業地產合作主要有三種合作模式。第一種是單純的租金模式；第二種是抽成模式；第三種是兩者取高。這三種模式靈活運用，并不單一。西西弗的19個專業系統里，商業地產團隊有8人，細分為三個團隊，與地產商進行入駐談判。

另外，我們再來核算下利潤。實體書店非圖業務的毛利非常的高。比如咖啡、文創的毛利高達60%-65%，約是圖書銷售毛利的2.5倍。

目前，西西弗門店年均坪效在1.2萬元左右，在購物商場中的坪效甚至直逼快時尚服裝品牌。

300萬會員的大數據

西西弗目前擁有超300萬會員。西西弗的會員體系以服務細分大眾客群需求為發展方向，針對不同類型的會員群體，滿足其多元閱讀需求，并為之提供相應共性文化活動服務。既保持了對大眾客群的廣泛影響力，又滿足了文化屬性企業所需的傳播力。

西西弗的會員制度為積分制，顧客簡單填寫資料成為會員后，每次消費都會進行積分，積分在書店、咖啡館、線上線下文化活動等各類場景都有豐富的使用方式。每周三是西西弗的會員日，會員在周三當天除專享的會員折扣外，還有許多豐富小促銷活動可供選擇。經過近二十年的積累，西西弗會員數量已近百萬。針對數量眾多的會員進行大數據分析，了解會員閱讀及購買習慣，保證會員高速增長的同時，現有會員與西西弗保持著高黏度的互動。

西西弗預計今天全國新開店100家，總量預期達到300家，營收方面向15億元沖刺。

「零售商業評論」認為，再傳統的商業形態，都需要不斷創新。3家書店，同樣是賣書，但賣法卻不一樣。卻都能從當下傳統書店的困局中沖出來。也非常值得零售業的企業進行學習和思考，不要抱怨行業的不景氣，更重要的是思維的固化和創新力的缺失。