有個做閃電倉的朋友告訴老張，他恨美團又離不開美團，閃電倉的流量全部來自美團，所以離不開美團。

現在扣點和營銷費高，如果毛利率低于45%，他會虧本。

而且周圍有新倉開業，競爭內卷讓他苦不堪言，他問老張，美團為什么會一家獨大，這么好的一個市場，為什么就沒有像樣的競爭對手，如果有其它強力渠道，他們也不會這么依賴美團，他有時真希望美團即時零售亡于2025年。

美團外賣曾經比餓了么弱小，美團做對了什么事情，才有現在的一家獨大，有什么你不知道的秘密。

一、美團即時零售的發展史

美團即時零售發展，有以下關鍵節點：

1、整合大眾點評

2015年10月，美團與大眾點評合并。

美團即時零售的基礎是美團外賣，有了美團外賣的流量資源，商家資源，用戶資源，才有美團即時零售的發展壯大。

美團外賣出現比餓了么晚，曾經流量和規模不如餓了么，美團整合大眾點評，是改變格局的關鍵動作。

有餓了么的朋友告訴老張，當年在上海，餓了么的訂單有25%來自大眾點評，美團整合大眾點評后，餓了么的訂單減少了25%，這部分訂單轉移到美團，此消彼長的情況下，美團外賣與餓了么成為旗鼓相當的對手。

2、阿里收購餓了么

2018年2月，阿里收購餓了么。

阿里收購餓了么的時候，餓了么的市場份額與美團外賣旗鼓相當，甚至小有優勢，被收購后，餓了么的市場份額快速下降，到23年，美團外賣與餓了么的市場份額62:16，餓了么已經被遠遠拋在后面。

餓了么市場份額下降，不是因為美團太強，而是餓了么犯錯，關于這部分內容，在下文有更詳細說明。

3、美團閃購成立

2018年7月，美團閃購品牌成立。

美團閃購是把零售業務與外賣業務分離，把零售業務歸入閃購品牌，從此美團大力發展即時零售，美團聚焦宣傳“美團外賣，送啥都快”。

餐飲外賣和即時零售區別很大，商品豐富度不同，商品管理體系不同，用戶需求場景不同，商家類型不同，系統流程不同。

美團成立閃購品牌，用整體資源投入即時零售，把即時零售上升到和餐飲外賣平級地位，這些動作，大大提升了美團即時零售的發展步伐。

4、美團買菜成立

2019年初，美團推出美團買菜自營前置倉項目。

盒馬第一個店是16年初開業，在16年底盒馬金橋店引起行業關注，美團在17年中旬推出“掌魚生鮮”學習盒馬門店，后改名成“小象生鮮”。

18年，叮咚買菜引起行業關注，美團在19年初跟進學習前置倉模式，取名“美團買菜”，放棄店倉一體化模式“小象生鮮”。

19年，樸樸超市的前置倉大倉模式引起行業關注，美團買菜開業學習樸樸超市的大倉模式。

23年底，美團買菜改名成小象超市，正式宣布從主要經營生鮮的小倉模式改變成經營超市全品類的大倉模式。

23年，24年，幾大即時零售自營品牌都在降本增效，放慢腳步，美團加快了小象超市的發展節奏，新進入了蘇州、杭州、無錫等市場。

據傳，小象超市進入杭州市場不到半年，單倉單日訂單達到3000單，小象杭州團隊得到總部表揚獎勵。

目前美團小象超市已經成為美團即時零售的重要力量。

5、疫情開始

2020年初，疫情開始。

疫情開始后，不敢出門的消費者，在外賣平臺搶口罩，搶生鮮，搶食品，搶生活用品，很多商家的外賣訂單10倍增長，美團在這個階段獲得大量流量、用戶和商家。

6、閃電倉項目

2020年9月，美團確立閃電倉項目。

美團不是發明了閃電倉，而是發現了閃電倉，閃電倉是一般200-400平米，經營4000-10000SKU，商品很豐富，主要銷售日雜百貨商品。

如果你經營有閃電倉，你會發現，用戶會在閃電倉購買一些你想不到的商品，比如熱得快、燈泡、手套、鏡子、被子、熱熔膠、點火槍等。

如果你到便利店去購買熱熔膠，很多便利店店主甚至沒有聽過這個商品。

閃電倉就是這樣的，滿足日雜百貨長尾購物需求的零售業態，它找到了自己的用戶需求位。

當消費者緊急需要一些日雜百貨類的商品時，以前很不方便，線下門店未必有一些長尾的日雜百貨商品，電商平臺送貨慢，閃電倉更好滿足了這類購物需求。

美團成立閃電倉項目之前，就有商家做出了類似的前置倉，美團發現了這樣的項目能更好滿足消費者需求，所以才大力推廣閃電倉。

到2023年，美團閃電倉已經超過6000個，覆蓋各大城市，日訂單量突破200萬單，預計年銷售額數百億元。

以上是美團即時零售發展的6個關鍵節點，23年中旬前4個季度，美團閃購規模1750億元，老張推測，從銷售規模來看，小象超市和閃購年銷售規模都是200-300億元左右，美團即時零售的主要份額來自線下零售商家入駐的平臺模式。

二、美團與餓了么競爭

美團即時零售本來有個重要的競爭對手，是餓了么，美團即時零售的基礎是美團外賣，餓了么外賣平臺的市場份額曾經不輸于美團外賣。

如果不是餓了么外賣市場份額短時間內大幅下降，如果餓了么在足夠大的流量基礎之上做即時零售，那么就不會出現美團一家獨大的情況。

餓了么的落敗不是美團太強，而是自己犯錯。

老張的前文《餓了么人談餓了么衰敗原因》評論區有百條評論，看這些評論，能了解餓了么為什么衰敗：

評論一

從消費者角度看：起初的餓了么app使用很不流暢，反應慢有卡頓。當時美團的卻很順暢。現在的餓了么商家太少，發紅包都沒啥好買的。

商家角度：當年有幸創業外賣店見證本地餓了么衰落。起初2個平臺都補貼，從出單量上看幾乎差不多，后來補貼沒了，美團推出9.9 19.9周三半價的活動還有坑商家的用戶紅包（商家承擔一半），餓了么慢半拍活動也不多，出單了下降很多。（說實話當時餓了么不坑商家，美9.9最低扣4塊到手才6塊錢很多都是虧的）再后來美團簽獨家協議扣點低，很多商家也就不開餓了么。最后餓了么天出單也就幾單，開與不開已經沒什么意思了。

總的說來，外賣是B端C端同時發力的。有用戶沒商家，用戶也就沒了。有商家每用戶，商家也就沒了。事物的衰敗往往是很多因素的。

評論二

作為一個在餓了么將近5年的人，見證了阿里收購之后的運營，確實如很多評論說的一樣，外行領導內行，且不說昆陽一上來喊的5050多么激進，最起碼在一線人看來就是不切實際，完全沒有落地手段。

然后照搬阿里所謂三表會，天天談空的，結果就是王小二過年，一年不如一年。

高層就是不知道哪空降的，瞎指揮，策略就是個名頭，什么簽獨，破獨，逼獨，買排名，買曝光。

最后這些領導都還能調走晉升，只剩一線一地雞毛。

評論三

作者如果有心，轉告餓了么的高層別再為了做“政績”而出方案和策略、考核了。

1：方案永遠一刀切，根本不考慮實際

2：每年都在物流側搞大動作，不試點，不調研，不接受一線物流意見，直接硬上強壓，每年都崩盤，直接把份額和客戶送走

3：永遠抄襲美團，卻永遠都是東施效顰，適得其反

4：員工心已散，剩一些滿足領導要求為核心目標的基層員工，領導又不接地氣不專業，初心早已不再。

當然，都是為了生活，為了穩定收入，如正文，敗在人性。

曾經的餓了么，發現問題，反饋問題，解決問題是風氣。如今的餓了么，是解決提出問題的人。胡里胡哨一頓操作猛如虎，結果傷自己傷客戶傷合作伙伴，卻還不聽意見，還有什么希望可言？

以上是部分評論，可看原文和評論區，會有更深入了解。

三、談談管理

美團即時零售為什么現在一家獨大，前文第一段主要談了美團做對了什么戰略選擇，第二段主要通過談餓了么說明組織管理的重要性。

企業成功=戰略*組織管理

很多企業失敗，是因為戰略或管理犯錯，只要少犯錯就能避免大多數失敗。

怎么少犯錯，其實管理學發展這么多年，已經有一些公認正確的“方法論原則”，比如以這幾條。

1、與下屬溝通時，要習慣問“你覺得了”，通過問“你覺得了”，發現問題，了解下屬，激發下屬工作動力；

2、在面試時，是否使用面試方法，是否根據崗位能力需求，詢問對方經歷細節，這能提升選對人的概率；

3、做決策時，是否有使用科學方法，如何做決策，是有“決策學”的，美國學者赫伯特·西蒙曾經因為創立決策學獲得諾貝爾獎，只需要30分鐘學習，就能掌握決策學的基本方法步驟，簡要介紹可見此文，把決策學用于工作決策，那么能大大提升決策質量；

4、做創新項目，是否有試點，是否符合“精益創業”的基本原則，只要使用這些基本原則，那么就能大大提升創新能力。

以上舉例了4條，還有很多類似的“方法論原則”，老張寫作的《情景口訣》系列文章，總結了28條什么情景下，應該怎么做的方法結論。

老張認為，把類似的“方法論原則”真正落實在組織管理中，那么能大大減少犯錯，能提高組織管理能力。

現在有個職業叫“CEO教練”，CEO教練負責引導CEO避免本性缺點，引導CEO做對決策。

老張暢想，或許可以有“方法論教練”，方法論教練的責任是確保組織成員做到“方法論原則”，一個團隊配置一個工作原則教練，教練要參加團隊工作過程，觀察團隊重要成員的工作方法，通過培訓、觀察、提醒、流程、考核等方法確保組織成員真正做到“工作原則”。

總結

老張認為，美團即時零售的崛起，主要是2個方面。

第一個方面是美團做對了那些事情，前文介紹了6個關鍵節點，其中4個都是美團做對的事情，包含整合大眾點評、成立閃購、自營小象超市、推出閃電倉。

第二方面是外部環境影響，其中最關鍵的是美團外賣最重要的競爭對手餓了么的落敗。

本文是《即時零售傳》第52篇，零售發展方向是更便利、更高效、更豐富，目前即時零售僅有更便利的優勢，未來，人工智能無人化能讓即時零售同時具備更便利，更高效，更豐富的特點，即時零售有望成為終極零售業態。

對未來路徑判斷來自認知，認知來自信息，老張正在整合梳理即時零售相關信息，歡迎在本文留言與老張交流，互助參與即時零售發展趨勢，下圖是老張已經整理的即時零售信息樹。