一、交付計(jì)劃

供應(yīng)鏈的目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)訂單的交付，它關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性，也是供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)水平的體現(xiàn)。

在汽車零部件行業(yè)里，交付是供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)中一條不能觸碰的紅線。為什么這么說(shuō)呢？

首先，汽車是整個(gè)制造業(yè)里面的標(biāo)桿之一，其供應(yīng)鏈績(jī)效的表現(xiàn)略高于其他行業(yè)的平均水平。一些經(jīng)典的管理模式，比如流水線和精益生產(chǎn)都是從汽車行業(yè)里誕生出來(lái)的。

其次，汽車制造業(yè)又以交付要求嚴(yán)格而著稱，一旦由于供應(yīng)商缺貨的原因，造成整車廠的生產(chǎn)停線了，那么肇事者就會(huì)面臨巨額的罰款。

這個(gè)罰款可能是按照分鐘來(lái)計(jì)算的，比如每停線一分鐘，罰款500元人民幣。而一旦發(fā)生停線，那不可能只停幾分鐘，往往是幾個(gè)小時(shí)，甚至更長(zhǎng)的時(shí)間，這絕對(duì)是一筆無(wú)法承受的巨款。整車廠客戶是通過(guò)罰款來(lái)倒逼供應(yīng)商來(lái)嚴(yán)守交付的這條底線。

二、現(xiàn)實(shí)的情況

我們已經(jīng)知曉了交付的重要性，但是在企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，還是會(huì)由于種種原因，無(wú)法滿足按時(shí)并且足量交付，也就是On Time and In Full Delivery。可能的原因有以下幾種：

1.市場(chǎng)促銷

隨著電商、直播購(gòu)物等新零售渠道的擴(kuò)張，企業(yè)有著更多的市場(chǎng)促銷機(jī)會(huì)來(lái)增加銷售額。

正如硬幣有著正反兩面，頻繁大促對(duì)供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N“甜蜜的煩惱”。企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備、勞動(dòng)力和原料供應(yīng)能力在一定時(shí)間段內(nèi)是有上限的。

雖然可以通過(guò)加班、增加工人的方式，在短時(shí)期里迅速提升20-30%的產(chǎn)能，但是這種提升存在著極限，而且邊際效應(yīng)會(huì)逐級(jí)遞減。比如說(shuō)，在一個(gè)流水線工位上，理論上最合理的工人數(shù)量是5人，可以達(dá)到最佳的生產(chǎn)效率和勞動(dòng)力成本平衡。

如果工廠想要提高產(chǎn)量，增加工人數(shù)量至10人，產(chǎn)量并不能達(dá)到預(yù)期中的200%，原因就在于受到生產(chǎn)工藝的限制，新增加的5名工人不能被充分地利用，由于生產(chǎn)線工位上已經(jīng)分配滿了人，沒(méi)有空余的位置，多出來(lái)的工人只能做一些輔助的工作，來(lái)提高部分的產(chǎn)出量，而這些工人沒(méi)有充分被使用起來(lái)，導(dǎo)致整體生產(chǎn)效率的下降。

如果大家對(duì)工廠流水線沒(méi)什么感覺(jué)的話，可以想象為網(wǎng)紅的茶飲店，由于生意太好，老板就用拼命加人的方法提高產(chǎn)出量，但是這樣做的效果未必好。

因?yàn)樽鳂I(yè)區(qū)空間有限，物料（茶、水果和其他原料）布局分散，會(huì)造成員工大量的交叉流動(dòng)，而局促的空間恰好讓人難以順利通過(guò)，影響了生產(chǎn)奶茶的效率。

我在某家店里就拍到了一段短視頻給大家參考感受一下。全屏播放的時(shí)候，就能看到一名員工使勁在人群里擠過(guò)去的場(chǎng)景，幸虧ta身材苗條。

在市場(chǎng)促銷的時(shí)候，銷售額可能是平常的50%或是更高，在這種情況下，工廠已經(jīng)無(wú)法通過(guò)在短期內(nèi)增加工人數(shù)量來(lái)解決供應(yīng)的缺口，缺貨、交期延遲就屬于大概率會(huì)發(fā)生的事件。

2.生產(chǎn)計(jì)劃

正如上文中提到的，工廠在一定時(shí)間內(nèi)產(chǎn)能提升是有極限的，除非是引進(jìn)了新的生產(chǎn)設(shè)備，改良了工藝，擴(kuò)充了產(chǎn)能，否則其他的措施只能是起到短期的、有限的刺激作用。

我們的客戶并不會(huì)清楚工廠的具體產(chǎn)能，那是因?yàn)楣S很少會(huì)主動(dòng)通知客戶自己有潛在的產(chǎn)能緊張。當(dāng)面對(duì)所有客戶都開(kāi)始增量的時(shí)候，客戶訂單就會(huì)超過(guò)工廠的產(chǎn)能負(fù)荷。

訂單是沒(méi)有約束的，客戶可以按照他們的需求和預(yù)測(cè)量，下達(dá)采購(gòu)訂單，其中一部分可能會(huì)是客戶儲(chǔ)備的安全庫(kù)存。而工廠的生產(chǎn)能力有上限，不可能滿足超出產(chǎn)能部分的數(shù)量，即便是安排24 * 7三班倒，周末加班，也無(wú)法按時(shí)交付所有的訂單。

在這種情況下，生產(chǎn)計(jì)劃如果把所有的訂單都硬塞進(jìn)去，必然會(huì)造成部分訂單無(wú)法按時(shí)完成。

銷售人員為了讓自己負(fù)責(zé)客戶的訂單按時(shí)完成交付，還會(huì)出現(xiàn)內(nèi)部人員之間相互搶奪資源的情況，進(jìn)而演變成“會(huì)哭的孩子有奶吃”的局面，或者是哪家客戶抱怨的最多，訂單處理的優(yōu)先級(jí)越高。

原先制定好的根據(jù)到貨日期排序的計(jì)劃，始終被各種插單擾亂，生產(chǎn)計(jì)劃煩亂無(wú)章，最終造成了后續(xù)的采購(gòu)和出貨計(jì)劃的紊亂，生產(chǎn)計(jì)劃變成了“剪不斷，理還亂”。

3.庫(kù)存管理

庫(kù)存管理和倉(cāng)庫(kù)管理是有區(qū)別的，雖然兩者在業(yè)務(wù)上有交集，但是在組織結(jié)構(gòu)上沒(méi)有從屬關(guān)系，應(yīng)該都是在統(tǒng)一的供應(yīng)鏈部門管轄之內(nèi)的。

從它們的職責(zé)范圍可以看出，庫(kù)存管理比較偏重于物料計(jì)劃，數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)和計(jì)算，是屬于信息流方面的；倉(cāng)庫(kù)管理偏重于倉(cāng)庫(kù)環(huán)境的控制，貨物的保管和移動(dòng)，是屬于實(shí)物流方面的。

先來(lái)看庫(kù)存管理，信息數(shù)據(jù)的質(zhì)量和準(zhǔn)確性對(duì)于交付計(jì)劃達(dá)成率至關(guān)重要，涉及到的數(shù)據(jù)主要有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)BOM和庫(kù)存數(shù)量（原材料、在制品、在途品、成品等）。

如果產(chǎn)品的BOM發(fā)生了變化，增加對(duì)某種原材料的需求，而在ERP或是MRP軟件中沒(méi)有及時(shí)更新，那么就會(huì)出現(xiàn)物料短缺的情況。由于意外的缺料，導(dǎo)致了客戶訂單無(wú)法按時(shí)交付。

4.倉(cāng)庫(kù)管理

在倉(cāng)庫(kù)管理中，如果實(shí)際數(shù)量小于系統(tǒng)中的庫(kù)存數(shù)量，也會(huì)造成生產(chǎn)線的缺料，同樣會(huì)影響訂單交付。

造成實(shí)物差異的原因有很多，比如BOM的不準(zhǔn)確而引起的扣賬錯(cuò)誤，報(bào)廢品未及時(shí)申報(bào)，盤點(diǎn)錯(cuò)誤，原材料未及時(shí)入庫(kù)，車間領(lǐng)料未準(zhǔn)確及時(shí)扣賬，物料擺放位置錯(cuò)誤等等。

5.物流運(yùn)輸

由于GPS定位錯(cuò)誤，送貨司機(jī)可能花費(fèi)額外的時(shí)間來(lái)找路或是開(kāi)錯(cuò)了路，這些原因會(huì)造成交付延遲。

如果是出口到海外的貨物，還可能面臨港口擁堵、海關(guān)商檢查驗(yàn)、錯(cuò)誤的出口報(bào)關(guān)資料，或是天氣原因?qū)е碌慕桓堆舆t。

三、未來(lái)的設(shè)想

如何應(yīng)對(duì)交付的挑戰(zhàn)？在需求個(gè)性化的時(shí)代里，企業(yè)需要適時(shí)地做出改變，來(lái)適應(yīng)消費(fèi)者的購(gòu)買行為和習(xí)慣。

供應(yīng)鏈更需要考慮與前端業(yè)務(wù)的深度融合，采用更短的采購(gòu)和生產(chǎn)提前期，更高的供應(yīng)鏈生產(chǎn)柔性，和更強(qiáng)的供應(yīng)鏈跨渠道運(yùn)營(yíng)能力。

供應(yīng)鏈的視野不再局限于企業(yè)內(nèi)部，而是放眼于整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，我們需要考慮重新構(gòu)建流程和技術(shù)賦能供應(yīng)鏈。

1.流程重建 — 供應(yīng)鏈集成業(yè)務(wù)架構(gòu)

1）集成的全產(chǎn)品生命周期管理流程

建立研發(fā)與供應(yīng)鏈共同參與的全產(chǎn)品生命周期管理流程。傳統(tǒng)上研發(fā)和供應(yīng)鏈的關(guān)系很遠(yuǎn)，不管是組織結(jié)構(gòu)還是業(yè)務(wù)線，這兩個(gè)部門幾乎是沒(méi)有什么共同交集，但實(shí)際上研發(fā)對(duì)于供應(yīng)鏈有很大的影響，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的階段，一般很少考慮量產(chǎn)后制造、采購(gòu)和物流管理。

隨著大規(guī)模定制的要求越來(lái)越高，模塊化的零件設(shè)計(jì)是必然的趨勢(shì)，同時(shí)在產(chǎn)品整個(gè)生命周期里都需要有供應(yīng)鏈的參與。

2）KPI指標(biāo)體系

建立財(cái)務(wù)規(guī)劃、供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)與產(chǎn)品創(chuàng)新融合的KPI指標(biāo)體系。企業(yè)的財(cái)務(wù)計(jì)劃與供應(yīng)鏈計(jì)劃的需要緊密結(jié)合，確保企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就能了解是否能夠盈利。

從財(cái)務(wù)視角出發(fā)，對(duì)多種商業(yè)場(chǎng)景進(jìn)行模擬，比較各種方案的優(yōu)劣。業(yè)務(wù)人員可以根據(jù)財(cái)務(wù)模擬情況，做出最佳決策。

3）IT 基礎(chǔ)平臺(tái)

IT 基礎(chǔ)平臺(tái)，數(shù)據(jù)主線實(shí)現(xiàn)可視化。想要真正實(shí)現(xiàn)端到端的供應(yīng)鏈可視化，或者說(shuō)打通整個(gè)供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)之間壁壘是很困難的，這是因?yàn)樯婕暗降墓?jié)點(diǎn)太多了，從原材料供應(yīng)商、制造商、經(jīng)銷商到消費(fèi)者之間存在著大量的節(jié)點(diǎn)和系統(tǒng)，只有建立起貫穿產(chǎn)品全生命周期的數(shù)據(jù)主線，并將數(shù)據(jù)主線真正地直接應(yīng)用到業(yè)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)行中，才能實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)貫通，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈可視化。

4）業(yè)務(wù)流程之間的協(xié)同

對(duì)于創(chuàng)新研發(fā)來(lái)說(shuō)，需要把產(chǎn)品策略、管理、研發(fā)和設(shè)計(jì)協(xié)同與后端的傳統(tǒng)供應(yīng)鏈職能連接起來(lái)，包括了采購(gòu)、制造、計(jì)劃、需求等等，建立起以需求驅(qū)動(dòng)的價(jià)值鏈。

以客戶訂單交付為終極目標(biāo)，包括了智能互聯(lián)物流交付、完美訂單履行、全網(wǎng)絡(luò)訂單達(dá)交承諾和多渠道客戶訂單接收，最終實(shí)現(xiàn)全渠道供貨。

2. 技術(shù)賦能：智能制造 + 信息系統(tǒng)

2019年3月，SAP中國(guó)研究院與中國(guó)科學(xué)院沈陽(yáng)自動(dòng)化研究所（以下簡(jiǎn)稱沈自所）正式發(fā)布第三代自適應(yīng)模塊化智能制造解決方案，同時(shí)還展示了一條示范產(chǎn)線。

從原材料出庫(kù)、生產(chǎn)執(zhí)行、成品入庫(kù)到最終發(fā)貨，所有環(huán)節(jié)均可以根據(jù)產(chǎn)品或者工藝變化進(jìn)行調(diào)整。示范產(chǎn)線展示了倉(cāng)儲(chǔ)、制造執(zhí)行、PLC控制和AGV協(xié)作，減少了生產(chǎn)等待的時(shí)間，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)效率最大化。

供應(yīng)鏈必須突破以往的業(yè)務(wù)邊界，主動(dòng)與產(chǎn)品設(shè)計(jì)創(chuàng)新進(jìn)行融合，建立起全產(chǎn)品生命周期管理流程，用財(cái)務(wù)規(guī)劃為商業(yè)場(chǎng)景做出模擬，用數(shù)據(jù)主線打通所有節(jié)點(diǎn)，再加上智能制造提供的生產(chǎn)柔性，最終實(shí)現(xiàn)更快的需求響應(yīng)、更短的生產(chǎn)周期和更強(qiáng)的交付能力。