第九屆“中國好采購年度群英會”上月16日成功舉行，圓桌嘉賓關于“供應鏈創新與商業生態”的精彩對話讓人意猶未盡。結合對話嘉賓解讀和上午嘉賓演講，我做了些梳理。

01?

當下的商業生態

商業生態，簡單講就是商業社會中各參與主體的相互關系，以及所處環境產生的影響。當下的商業生態呈現出如下四種特征。

（1）內卷加劇

內卷，是近幾年大家的普遍感覺。隨著原本只是出口的廠商轉戰國內市場，隨著掌握了先進技術的廠商降維競爭（例如互聯網大廠搶菜販生意），本來已經很卷的狀況，更加激烈。

（2）賬款拖欠

盡管國家三令五申不允許嚴重拖欠，但到年底時，企業老總們耗費大量精力去“要賬”的狀況，一定程度上說明拖欠問題并沒有太大改觀。很多企業愿意供貨給要求苛刻的外資企業，理由是“人家不會拖欠”，但值得深思的是“不喜歡被客戶拖欠”的他們，卻經常拖欠他們的供應商。

（3）不確定增加

之前常用“黑天鵝”和“灰犀牛”來形容環境的不確定，后來用VUCA，疫情中、疫情后又用BANI。近幾年貿易摩擦、國際爭端、地緣政治、極端氣候，又增加了環境的不確定性。另外，除了宏觀的不確定，還有微觀的不確定，客戶需求更加難以預測，供應商交付突發變故的概率也在增加。

（4）綠色化趨勢

兩年之前的拉閘限電讓人們深刻了解到了“雙控”和“雙碳”。隨著歐盟碳邊境調節機制(CBAM)過渡階段生效，隨著國央企“對供應商綠色低碳要求”的實施，隨著上市企業ESG報告工作的開展，人們越來越意識到綠色化是必然趨勢。

02?

生態的底層邏輯

了解生態不是目的，目的是知道“面對當下生態應該怎么應對”。討論怎么應對之前，需要先理清商業生態的底層邏輯。

（1）不好與良好

在商業場合，生態，近年來經常被使用，通常被默認為良性的，好的生態。比如“生態體系建設”、“生態伙伴培育”、“供應鏈生態圈打造”。但是，生態本身有不好與良好之分，文章第1部分講到的四個特征，對于大部分企業來說都是不太好的生態。

（2）宏觀與微觀

各商業主體所處的生態，從宏觀來看沒有差別，但從微觀層面卻差別很大。前者如所有企業都身處疫情后的經濟大生態中，都面臨著貿易摩擦和地緣政治引發的生態變化；后者如汽車行業與服裝行業所處生態就差異很大，頭部企業與普通企業也差異很大。

（3）適應與改變

具體企業，對于宏觀生態基本無能為力，只有努力適應的份兒；但是對于微觀生態，尤其是自己的上下游生態，是可以做出不少努力的，比如“嚴格履行協議，不拖欠供應商賬款”，就是在努力給自己營造一個好的生態。大多數企業如果都努力讓自己的微觀生態向良性轉變的話，尤其是在頭部企業的帶動下，宏觀生態也會逐漸向好。

03?

可選的應對策略

改變不好生態，向良性生態努力，可以采用比較系統的策略。比如“突破內卷”，可以先確定“跟對手差異化”的方向，再進行創新的努力。當然光有自己的努力還不行，需要跟上游供應商一起努力，或起碼能讓供應商支持自己的努力。

（1）注重客戶價值的差異化

“突破內卷”的策略就是“不參加內卷”。別人都在卷，自己不參加，就是差異化。不過，不能為了差異化而差異化，注重客戶價值提升的差異化才是能夠給自己帶來價值的正確策略。比如除了產品按時保質保量地交付外，還要注重客戶的交易、交互體驗。

（2）數字化支撐的創新

差異化策略，通常有“人無我有、人有我優、人優我快、人快我低價”表述。在“有、優、快、低價”的過程中不僅要注重客戶價值，而且要保證自我價值，唯有創新才能實現。然而，創新不是空中樓閣，需要建立在“定位精準”和“細節精細”的基礎上，而精準和精細離不開數字化支撐。

比如別人是“通過偷工減料來打價格戰”，而自己是“通過功能匹配來打價格戰”就是創新。功能匹配就需要對客戶需求精準定位，對匹配時引發的成本變動需要精細把控才能支撐住價格戰。

（3）堅持協作共贏

差異化是企業的重大策略，而創新會牽一發而動全身，沒有供應商的配合，基于創新的差異化基本不可能實現，并且肯定不可能持續。比如“通過逼迫供應商降價來應對價格戰”肯定不是好的生態，“在保證供應商利潤的前提下進行協作降本”才能擺脫內卷，形成自己的可持續良性生態。“共生伙伴、“命運共同體”不應只是用來宣傳的口號，需要有基于“格局和定力”的“真金白銀”的付出。

上面這組應對策略，主要是針對當下生態中的“內卷”特征的，策略第3步涉及到了應對“賬款拖欠”。對于“綠色化趨勢”，當下來看，是在企業謀求發展過程中增加的一些約束，需要數字化支撐的創新和協作共贏來應對。對于“環境不確定增加”，傳統的做法也不行了，需要用“數字化和供需協作共同支撐的供應鏈柔性”來應對。

由于當天信息量巨大，文中引用的觀點很難與嘉賓一一對應，在此一致表示感謝和歉意，如有不當引用敬請多加指正。