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干貨 | 世界500強企業(yè),都是怎么做國際海運物流招標的?

[羅戈導讀]客戶每年都要求降價,否則明年就換別家訂貨。老板看著不斷上漲的原料和人工費,這塊實在是沒有多少降價空間了。


客戶每年都要求降價,否則明年就換別家訂貨。老板看著不斷上漲的原料和人工費,這塊實在是沒有多少降價空間了。

思來想去,只有從物流上著手,好像有一種說法叫“物流是第三利潤源”,如果從這里擠一擠,沒準降本的小目標就實現(xiàn)了。

從支出報告上來看,國際海運費排在TOP 1,那就從這兒開始行動吧!

一 跨國公司怎么做國際物流招標的?

國際海運是每個跨國公司都重點關注的一塊,原因是占總物流費用比例高,金額大。

以某汽車零部件集團為例,中國區(qū)14家工廠的每年海運費用就高達3百萬歐元。如果通過整合資源,集約采購,必然可以降低支出,幫助公司實現(xiàn)節(jié)省的目標。

跨國公司每年都要進行一次大規(guī)模的海運招標,從競標的貨運代理商中,篩選出最具有競爭力的1-3家,來負責全球海運業(yè)務操作,這是很多500強企業(yè)通行的做法。

跨國公司總部通常把所有己方付費的運輸線路匯總,打包做成一整個Package,交給貨運代理去報價,通過規(guī)模效應來獲取最優(yōu)惠的價格。

集約采購的邏輯是這樣的,如果一個20英尺集裝箱可以放20個托盤的貨物,把整柜的海運費分攤到每個托盤上,成本一定比走散貨的托盤運費要低,某些線路可以節(jié)省20%左右的費用。

假使公司一年的訂艙量在1000個TEU的話,那么可節(jié)約下來的費用是相當可觀的。


把所有的貨量匯集在一起,通過嚴謹細致的成本核算,可以得出一個整體最優(yōu)的方案。

在A線路上選X貨代,B線路用Y貨代,充分利用這些代理在各自資源最有優(yōu)勢的區(qū)域,得到報價最低的服務,從而實現(xiàn)公司總體海運費用的降本目標。

總部根據(jù)既定的策略,要求下屬的各個工廠,使用各自分配到的貨運代理操作國際海運業(yè)務。

在整個的Package中,也許會有一些工廠分配到的代理報價略高,會支付比以前更多的運費,引起這些使用方的不滿。

但是從總部的視角來看,為了實現(xiàn)整體最優(yōu)的目標,難免會犧牲一些局部利益。

妥協(xié)與讓步,協(xié)同與合作,都在無時無刻地考驗著總部和工廠,彼此在不斷博弈過程中最終達成一致的目標。

二 怎么比?比什么?需要注意什么?

1. 怎么比?

比價,比的自然就是價格。這里有兩個關鍵點,那就是比較的對象和范圍。


雖然都是水果,蘋果和桔子沒有辦法進行比較。


蘋果和蘋果就可以比較了,大小、含糖量、口感等等,都是很好的評判標準。英語里有一句俗語,apple to apple,指的就是同等事物才能進行對比。

怎么確保貨代們能做到apple to apple的對比?方法就是在RFQ(Request For Quotation)里預先提供一份標準的模板,讓各家貨代都根據(jù)統(tǒng)一的格式進行報價。


表格內(nèi)數(shù)據(jù)已經(jīng)過處理,僅供參考

例如上圖的“勒阿弗爾到上?!本€路的海運費,藍色部分是由客戶提供,貨代只需要填寫白色區(qū)域就可以了。

即使客戶給了貨代一個標準化報價格式,但各家代理仍然可能給出一些“個性化”的輸出結果,原因在于這些貨代有各自的代理商,給出的報價名目是各式各樣的,這需要客戶在最后計算的階段進行數(shù)據(jù)處理。

2. 比什么?

在明確了比較的對象以后,接下來就是確認比較的范圍。如果買方使用EXW條款的話,比價的范圍就是門到門全程運輸?shù)目傎M用。


很多跨國公司都傾向于用EXW條款和供貨商簽訂合同,一方面貨主可以掌握供應鏈的可視性,隨時了解貨物的所在位置,以防止斷貨的風險。另一方面,整合門到門全程運輸,可以獲得運費的規(guī)模效應。

雖然EXW條款會讓貨主承擔貨物的風險和庫存的壓力,但仍有很多企業(yè)在權衡利弊之后,選擇使用EXW來和賣方交易,這都是公司高層在深思熟慮后做出的決策。


在EXW條款之下,具體涉及的費用包括以上五個方面。乙方在報價的時候,根據(jù)這些內(nèi)容,提供每一段操作的收費明細,最后得出該條線路的總成本。

用每年預估或是實際產(chǎn)生的貨運量,乘以每條線路的成本,就能計算出總的報價。

把參與競標的代理商根據(jù)報價結果的高低排序,就能知道哪家的價格是最有競爭力的。

雖然不是所有線路都以價格為導向,我們還需要考慮服務和時效性,但是價格還是在競標過程中起決定性因素。


招標活動就是一個項目管理的過程,大致需要這八個步驟,以下逐條做簡單的說明。

1) 確定RFQ范圍

在RFQ里涉及到多少家工廠或供應商的線路,每年的費用支出大概是多少?如果有系統(tǒng)數(shù)據(jù)的話,很快就可以獲取到,否則還要花費時間做人工統(tǒng)計。

2) 細分Spending

把所有線路根據(jù)事業(yè)部的工廠和區(qū)域做成一個矩陣,然后把相關的支出填到每個單元格里,這樣就把spending細分出來了,有利于報價后期分配貨運代理資源。


3) 成立項目團隊

項目團隊一般由間接物料采購(Indirect Sourcing)牽頭,再加上供應鏈團隊中負責運輸操作業(yè)務的負責人組成核心小組,還需要各個工廠的采購和物流提供相應的支持。最最重要的是要得到工廠的總經(jīng)理們和總部高層領導的力挺。

4) 明確目標

想要獲得工廠的總經(jīng)理支持,必須明確告訴他,這個項目能給工廠帶來的運費節(jié)省,沒有利益的交換,就得不到使用方的支持。

在切換貨代的過程中,經(jīng)常會聽到工廠的反對聲音,比如現(xiàn)在的貨代很配合啦,雖然價格貴了一些,但是總能滿足我們緊急的要求云云。

如果不能給工廠看到實實在在的降本好處,想要切換貨代的難度頗高。

5) 物流供應商報價

第一輪,第二輪,第N輪。。。

6) 選出最佳方案

方案做好后,貨代需要簽訂框架協(xié)議(與總部)和具體合同(與工廠),制作操作指導書。


7) 試點和推廣

先找?guī)讞l線路試一下,看看運行上是否有什么問題,然后再大范圍推廣。

8) 回顧運行情況

定期回顧各項KPI,核對實際發(fā)生成本,完善操作上的細節(jié)。

3. 需要注意什么?

在報價中還有一個需要特別注意的部分,那就是運輸時間。如果沒有時間條件的約束,貨代可能會去尋找報價較低的船公司,但是這類的船不僅開得慢,且靠港次數(shù)多,運輸?shù)臅r效性可能沒有保障。

如果貨主對于時效要求很高的話,就需要重點關注全程的運輸?shù)奶鞌?shù),考慮到海運過程中不確定因素較多,比如天氣和港口擁擠度,貨代預留幾天的緩沖期是可以接受的。


從德國到上海港的運輸時間分析


三 從用戶角度提出的一些前瞻性思考

1. 用自動化替代人工比價

一般跨國公司每年做預算的時候,就把海運費和可能的節(jié)省都做進去了,因此一年也只做一次大規(guī)模的海運報價。

由于競標是一個系統(tǒng)性的工作,需要耗費大量的人力,用手工計算各種成本,而具體負責這項工作的人力資源又是有限的,因此頻繁地進行競標不太可行。

但是隨著報價自動化系統(tǒng)的發(fā)展,已經(jīng)可以用電腦替代人工來做一些低附加值的計算工作,未來的趨勢是電腦能夠快速給貨主推薦最低價格的貨代,而人扮演的角色是不斷優(yōu)化報價系統(tǒng),讓它更加貼近現(xiàn)實情況。

2. 頻繁切換給使用方帶來的困擾

上述的場景畫面雖然很美,但是在實際操作中還會遇到一些問題。頻繁更換貨代會給使用方,工廠的物流部門帶來不便。

每家貨代可能都要自己獨特的操作流程和系統(tǒng)界面,甲方的操作人員需要不停地去適應乙方的作業(yè)方式。訂艙的流程,提貨的時間,結算的方式等等都可能是不一樣的。如果讓甲方來配合乙方做事,這有些強人所難了。

3. 標準化操作增強可替換性

如何來破局?只有增加操作的標準性才可以。不管是哪一家貨代,都使用標準化的流程和系統(tǒng),來與客戶操作人員對接,這樣就可以降低更換貨代時帶來的陣痛。

軟件方面的問題容易解決,比如馬士基正在和IBM合作打造區(qū)塊鏈平臺。具體作業(yè)上的流程很可能是其中的難點,畢竟整個海運過程中包含的環(huán)節(jié)和控制點太多,想要實現(xiàn)全程標準化不是一朝一夕可以辦到的。


雖然前行的道路上荊棘叢生,但是企業(yè)主們面對著不斷上升的成本壓力,一定會采用各種各樣的方法來控制和降低海運成本。越來越高效、透明的招標流程和系統(tǒng),必然是未來的大勢所趨。

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