由于市場存在巨大的不確定性，比如客戶和消費者需求越來越難以預測和把握、客戶和消費者對于交付和服務的要求越來越高、頻繁促銷和活動導致的線上線下需求劇烈波動、產品更新換代越來越快、為滿足個性化需求而導致的產品品類越來越多、產供銷信息不透明、庫存過高導致對新品銷售的沖擊、庫存過低導致供應鏈脆弱等，多種不確定性疊加導致企業預測不準、供需錯配，供應鏈運營存在各類風險。

面對這些可能發生的風險，一方面，企業要貫徹以防為主的策略，風險一旦成為現實，就一定會造成損失，企業需要通過供應鏈規劃和管理優化，打造自身的供應鏈運營能力和對風險的預見性，用企業能力的確定性來應對各種不確定性；另一方面，針對常見的風險或者過去發生過的風險進行積累和沉淀，形成風險清單，通過FMEA（潛在失效模式及后果分析）分析，制定應急方案，更重要的是，需要通過持續的改善降低這些風險的影響程度或發生概率。供應鏈風險管理可從以下幾個方面入手：

（1）建立企業供應鏈風險清單

從供應鏈管理的歷史長河來看，除了特別重大的疫情、重大自然災害等，大部分的風險都曾經在自己的企業或者別的企業發生過，因此可以結合企業實際形態、特點、管理經驗、管理水平等預先建立供應鏈風險清單，并且在后續供應鏈運營過程中不斷的修正和補充，比如隨著企業供應鏈管理水平的提升，有些風險出現的概率很低或者造成的影響很小，則可以從清單中剔除，比如新出現的風險或者發生的問題，可以加入清單。常見的供應鏈風險如下：

1）自然災害應急預案（包括地震、臺風、龍卷風、暴雪、暴雨、洪水、泥石流、山體滑坡等）。

2）火災、爆炸應急預案（應針對廠區內部及臨近區域、庫房、車間、設備、車輛、危險品等有針對的設置應急措施）。

3）惡性治安和恐怖襲擊應急預案（包括利用槍械、利器、生化物品、爆炸物等襲擊公司工業設施、標志性建筑、人群集散地等，襲擊、劫持重要來訪領導、外賓及大規模襲擊、劫持員工造成重大影響和危機的）。

4）運輸中斷應急預案（包括車輛故障、車禍、翻車、擁堵、交通管制、翻船、海關扣押等）。

5）能源保障應急預案（包括生產所需的電、水、煤、油、汽等資源中斷）。

6）財務安全應急預案（盜竊、搶劫、挪用公款、會計檔案安全、網絡故障、財務數據失竊、病毒與網絡攻擊、操作失誤、財務狀況謠言、資金短缺等）。

7）信息系統保障應急預案（包括網絡中斷、網絡攻擊、SAP/ERP/WMS/MRP 等軟件癱瘓、信息系統故障、IT 設施遭到破壞等）。

8）人力資源應急預案（包括工傷事件、職業病危害、工作期間食物中毒、勞動糾紛、集體罷工、集體上訪、暫時性停工、集體裁員、短期大批量招工、緊急訂單的用工不足、集體旅游、培訓、會議中突發的事件等）。

9）生產安全事故應急預案（參見2016 版《生產安全事故應急預案管理辦法》）。

10）物流過程綜合應急預案（到貨延期、包裝不良、標簽錯誤、數量不足、設備故障、緊急訂單、緊急采購、緊急配送、緊急檢驗、EDI 中止、ASN 信息錯誤、批量退貨盜搶事件等）。

（2）識別風險的優先級

為了降低管理的復雜度，節約管理資源，不是所有的風險都要進行嚴格的管理，因此需要針對上述風險清單識別其優先級。識別供應鏈風險常用的工具是FMEA（Failure Mode and Effects Analysis，潛在失效模式及后果分析）。FMEA從嚴重度、發生率和可探測度三個參數針對每一個風險進行量化評估，每一個參數分為1-10個等級，可以采用德爾菲法或者直接測算法等進行取值，對應取值的測算和評估，具體如表1所示。

表1 FMEA評價計分標準

嚴重度是與風險發生后將導致最嚴重后果相符的值。比如風險發生影響到物流安全或合規情況，建議嚴重度參數值為9-10；風險發生導致供應鏈喪失基本功能，不能正常運行，建議的嚴重度參數值為5-8；風險發生后雖然供應鏈可運行，但效率下降，導致顧客非常不滿，建議的嚴重度參數值為5-8；可運行，但不能完全滿足要求，可能導致顧客不滿意，建議的嚴重度參數值為3-4。

發生率是風險發生的概率。可以通過歷史數據進行概率分析，或者組織內、外部專家評審得出相應的概率值。概率值評估過程中，要使用一致的發生率評估和排序的規則。發生概率越大，則相應的取值越高。

可探測度是風險發生是否可監控、可識別。如果風險易識別，又能夠及時采取措施進行防范，相應的風險影響就會較小，如果風險不容易識別，則風險隨時可能變成現實，則風險的影響就會較大。按照探測的難易度排序，風險的存在和變化能馬上識別，則可探測度取值為1，風險發生不可識別，則取值為10。

最終，通過風險優先系數（RPN）對每一個風險進行排序：RPN=嚴重度（S）X發生率（O）X探測率（D），在單個FMEA范圍內，這個值的范圍可以在1到1000之間，工作組應優先對RPN值高的風險進行管控。具體確定風險優先級時，需通過嚴重度和RPN值相結合的方式，RPN代表的是總的優先級，但對于供應鏈運作而言，嚴重度是一個更為重要的參數。比如：當嚴重度為10 且當風險優先系數RPN＞10，為第一優先級；當嚴重度為8-9 且當風險優先順序數RPN＞36，為第二優先級；當嚴重度為1-7且當風險優先順序數RPN＞100，為第三優先級；如果客戶有具體要求的，需要按照客戶要求執行。具體FMEA如何應用和操作，目前已經相當成熟，讀者可以尋找相關資料和書籍進一步學習。

（3）按風險優先級順序，針對每一項風險制定應急方案

針對可能發生的風險，必須有相應的應急方案，以保證當供應鏈發生計劃外的事件時，供應仍可持續。應急方案是為了避免供應鏈的中斷（比如：裝配線停止、勞動力不足、財務壓力、供應鏈安全等），以支持工廠快速、有序恢復到正常的業務流程。當發生緊急情況時，應急方案必須預先確定明確的責任人，甚至如果責任人無法履行，則一級替代責任人、二級替代責任人也需要明確定義。而且，應急方案必須包含一個預先確定的方案，方案中應至少包括關鍵內部/外部聯系人、抑制措施、返回正常操作的恢復步驟和負責執行的關鍵人員的身份，以及問題解決以后應該做何種分析和改善。組織應定期審查、測試并驗證其應急方案是否有效，對所有相關人員展開培訓，以確保方案能夠在問題出現后快速和有效執行。

（4）風險規避：通過持續改善降低風險發生概率和影響

除了制定應急方案之外，風險管理應更加重視風險的規避。

首先要通過供應鏈管理體系搭建、流程梳理、規則定義、各節點基礎能力提升等，逐步降低風險可能發生的概率。比如不斷的培養提升供應商的交付水平、響應能力、小批量生產能力、計劃能力、合理的庫存水平設置等能力，各種物料的缺料、品質不良、快速補料等問題就會迎刃而解，風險發生的概率就會降低。

其次，是對過去經常發生的風險問題進行針對性的改善，將改善方案固化到正常的流程之中，這樣不確定性的風險就會變成確定性的應對能力，風險發生的概率也就降低了。比如某工廠由于來料包裝數量差異、生產料廢等導致經常出現零星的缺料，在包裝和料廢問題暫時無法解決的情況下，工廠針對經常出現零星缺料的物料設定一定的安全庫存，專門用于零星缺料的情況，這樣再發生零星缺料的概率就大大的降低了，而這個安全庫存將被固化到庫存管理流程或者尾數管理流程中。類似的策略包括：與供應商和客戶建立戰略合作伙伴關系、實現信息集成和過程數據透明化、提升供應鏈管理的內外部協同性、打造精敏供應鏈體系、建立供應商的快速響應機制、建立柔性線專門應對小批量或定制訂單等，都是通過能力的提升降低風險的影響程度，或者減少風險發生的幾率，或者提高風險的可探測度，最終降低風險的RPN值。

第三，企業通過數據的采集、分析，提前預見風險，或者風險發生時能夠馬上識別并傳遞給相關人員，也即提高風險的可探測性，降低可探測性參數的數值。比如：在傳統的管理中，工位產生料廢后，需要等到訂單生產結束后通過清點才能清楚的知道少了多少物料，然后再通過補料流程把物料補充上線，結果就會造成停線損失（需要等欠缺的物料補充到位后完成本訂單的工作），如果企業能通過工位庫存的數字化，實現對工位庫存的動態管理，當報廢產生以后，通過傳感器直接采集數據或者人工觸發信息，將報廢信息傳遞給車間和配送人員，這樣配送人員就能提前知道該工位會缺料，提前就可以做好相關準備并及時補充到位。

（5）針對不可預計的重大風險和突發重大問題的管理策略

以上針對的都是企業運營過程中比較普遍、日常、能預計的風險，通過風險管理和應急機制可以實現有效的應對。但企業面臨重大自然災害（如2011年日本福島地震、2005年美國卡特里娜颶風）、重大公共安全事故和重大疫情（比如2003年的非典肺炎、2020年新冠肺炎）、重大政治事件（比如國際間的博弈）等對企業自身、供應商或者客戶的影響，對于一家企業而言，難以及時有效的預計，即便是能夠有一定的預見性，單個企業并沒有能力做出足夠的應急處置。因此，站在企業的角度，要從以下幾個方面打造應對重大風險和危機的能力：

首先，要建立針對重大風險制定應急處理的機制，當風險來臨或發生時，企業能夠快速響應和行動，從基層到高層再到企業最高管理者，能夠在第一時間快速協同行動，針對風險的影響進行評估并果斷采取有效的措施，充分授權全員防范和行動，盡量降低對企業運營的影響。必要時對企業戰略、策略、商業模式和經營目標等進行適當的調整，避免后續運營過程中出現戰略、策略和目標導向上的差異和矛盾。

其次，從企業經營層面，企業要始終致力于打造組織能力和組織凝聚力（命運共同體）、預留合理的現金流、預留可靠的資金來源等，這些措施是從戰略層面應對可能危機的長期舉措，也就是經常所說的“危機意識”，需要在工廠經營過程中固化為戰略定力，長久堅持，才能有利于企業能夠靈活、坦然的應對危機的降臨。

第三，從戰略上重視供應鏈能力建設，不斷夯實供應鏈運營基礎、提升供應鏈運營的效率、提高庫存和資金周轉率、縮短交付周期等，以支撐企業面對危機時能快速應對。供應鏈響應速度越快、越靈活，那么企業應對風險的能力就會越強。

第四，企業在進行供應鏈網絡布局時，不能單從成本和效率的角度考慮，而必須考慮到風險防范的因素，將供應資源、產能資源、數據資源、客戶資源等進行合理的分布，在全國、全球范圍內尋求相對有利于風險控制的布局。

第五，龍頭企業、鏈主企業致力于打造供應鏈生態，并建立該生態鏈整體面對危機時的應急處理機制，在應對危機時，整條鏈能快速協同起來，做到未雨綢繆、有備無患。

第六，在危機過程中，時刻保持對客戶和供應商的高度關注，必要時安排一對一責任人跟進，尤其是重點客戶的高風險、重點供應商，了解其動態，明確后續可獲得的資源，協同應對危機。如果預計可能出現問題，需要由更高層管理者進行協同，則需要建立快捷的信息通路，高層迅速切入。

第七，企業需要建立危機過程中可能出現的風險和問題清單，并不斷更新動態、評估風險、快速應對。

第八，減少不必要的焦慮和等待，馬上行動、全員動員，在政策允許的前提下，不惜一切代價、團結一切可以團結的力量，進行企業的自救，對于制造企業而言最重要的就是危機后快速的復工復產。重大危機不能預計，對于危機覆蓋范圍下的企業影響基本上是一致的，但是不同的應對態度和策略卻能完全決定企業的生死，以及危機過后是否能夠快速復原，甚至實現超越。畢竟，對于某些企業是“危”，恰恰是另外一些企業的“機”