我們生活在高速發(fā)展現(xiàn)代社會(huì)，每隔一段時(shí)間都會(huì)被大量的新科技、新商業(yè)模式而震撼。

層出不窮的新鮮事物讓我們有一種要拼命追，才有可能趕得上的焦慮感。

我在工作中也時(shí)常遇到過(guò)一些新的問(wèn)題，最初的時(shí)候也不知道該怎么應(yīng)對(duì)處理。

比如新的整車廠客戶有一套全新物流體系要對(duì)接，為了節(jié)省成本搬遷生產(chǎn)線和倉(cāng)庫(kù)的計(jì)劃，為了適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展而開發(fā)新的ERP系統(tǒng)或是報(bào)表。

面對(duì)這些新的挑戰(zhàn)，我可以憑借著自己的供應(yīng)鏈管理知識(shí)和多年以來(lái)的工作經(jīng)驗(yàn)，來(lái)制定出解決方案。

我把這些知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，就有了自己的一些基本判斷，并以此形成了我在專業(yè)領(lǐng)域的理念。

理念決定方法，方法決定結(jié)果。思路對(duì)了，那么方法肯定就會(huì)正確，最終的結(jié)果也勢(shì)必不會(huì)跑得太偏。

我以前有個(gè)負(fù)責(zé)物料采購(gòu)的同事，他為了防止原材料缺料，于是就增加了采購(gòu)訂單中的前置時(shí)間Lead time，多放了一周的安全時(shí)間，這樣做的結(jié)果就是導(dǎo)致了庫(kù)存的增加。

我得知了這個(gè)事情后就和他說(shuō)，你的方法不對(duì)啊。為了防止缺料而增加前置時(shí)間，這么做并不能保證原材料不會(huì)短缺，但一定會(huì)讓你的庫(kù)存金額增加。

最后的事實(shí)證明確實(shí)如此，缺料的問(wèn)題依然沒(méi)有根本解決，同時(shí)庫(kù)存的指標(biāo)也沒(méi)有控制在預(yù)算之內(nèi)。我當(dāng)時(shí)給他的建議，就是基于我在理論和實(shí)操基礎(chǔ)上的預(yù)判。

接下來(lái)我和大家分享三個(gè)基礎(chǔ)的庫(kù)存管理理念。

一

庫(kù)存管理和倉(cāng)庫(kù)管理不是一回事兒

以前在做培訓(xùn)的時(shí)候，有人問(wèn)過(guò)我?guī)齑婀芾砗蛡}(cāng)庫(kù)管理的區(qū)別。我回答這二者之間是有本質(zhì)上的區(qū)別的。

庫(kù)存管理（Inventory Management）是企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的一部分，主要的目的是計(jì)劃和控制庫(kù)存。

庫(kù)存是維持企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的必需品，生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售過(guò)程都離不開它。庫(kù)存管理就是對(duì)于庫(kù)存在整個(gè)流通環(huán)節(jié)中的管理，需要供應(yīng)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的協(xié)同配合。

倉(cāng)庫(kù)管理（也叫倉(cāng)儲(chǔ)管理，Warehouse Management）是對(duì)于存儲(chǔ)在倉(cāng)庫(kù)內(nèi)的貨物實(shí)現(xiàn)有效的收貨、儲(chǔ)存和發(fā)貨的管理。

庫(kù)存管理和倉(cāng)庫(kù)管理在業(yè)務(wù)上有交集，但是在組織結(jié)構(gòu)上沒(méi)有從屬關(guān)系，應(yīng)該都是在統(tǒng)一的供應(yīng)鏈部門管轄之內(nèi)的。

從它們的職責(zé)范圍可以看出，庫(kù)存管理比較偏重于物料計(jì)劃，數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)和計(jì)算，是屬于信息流（Information Flow）范圍的。

倉(cāng)庫(kù)管理偏重于倉(cāng)庫(kù)環(huán)境的控制，貨物的保管和移動(dòng)，是屬于實(shí)物流（Material Flow）的概念。

二

是控制，不是一味地減庫(kù)存

我為什么只用了庫(kù)存控制（Inventory Control），而沒(méi)有用減庫(kù)存（Inventory Reduction）呢？

企業(yè)要始終保持財(cái)務(wù)的健康，就必須保持有一定量的現(xiàn)金流，從公司財(cái)務(wù)的角度來(lái)看，庫(kù)存是越少越好。

但庫(kù)存也是維持經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的必需品，缺少了原材料就不能生產(chǎn)出成品，缺少了成品也就不能出售給客戶。

從原料采購(gòu)到成品交付給客戶的整個(gè)供應(yīng)過(guò)程中，有著太多的環(huán)節(jié)，任何一個(gè)地方出現(xiàn)了供應(yīng)斷裂對(duì)于整個(gè)的供應(yīng)鏈都有影響。

生產(chǎn)和供應(yīng)鏈都是復(fù)雜的過(guò)程，不可能做到無(wú)縫連接，在前后流程的銜接處，庫(kù)存就自然而然地產(chǎn)生了。

所以有一種說(shuō)法庫(kù)存是潤(rùn)滑劑，保障了各個(gè)環(huán)節(jié)之間運(yùn)轉(zhuǎn)靈活。

所以我們要把庫(kù)存控制在一個(gè)合理的范圍內(nèi)，而不是一味地減庫(kù)存，畢竟真正的“零庫(kù)存”只適用于極其特殊的案例中。

這個(gè)道理就像是人的體重，現(xiàn)在我們常用BMI指數(shù)（Body Mass Index，身體質(zhì)量指數(shù)）來(lái)衡量人體胖瘦程度以及是否健康。

BMI指數(shù)過(guò)高肯定是肥胖，過(guò)低了也是不健康的，一個(gè)身高1米80幾的大個(gè)子，體重還不到60公斤，這樣的人很可能是不健康的。

BMI對(duì)照表。BMI = 體重 / 身高的平方。例如一個(gè)50公斤的人，身高是155公分，則BMI為：50 / 1.55*1.55 = 20.8

庫(kù)存也是同樣的道理，并不是越少就越好。庫(kù)存降得太多了，就會(huì)影響客戶交貨水平，客戶如果不滿意了，業(yè)務(wù)也就丟掉了。

三

“零庫(kù)存”在中國(guó)是否可行？

個(gè)人觀點(diǎn)，在現(xiàn)階段的中國(guó)是不可行的。

零庫(kù)存（Zero Inventory）的概念是由日本豐田汽車公司提出來(lái)的，這也是精益生產(chǎn)Just In Time體系內(nèi)容中的一部分。

精益的思想為什么起源于日本？這絕對(duì)不是偶然。

日本國(guó)土面積狹小，可使用的土地面積非常有限，各種自然資源也很匱乏。

這種國(guó)家的特殊性造就了國(guó)民特有的價(jià)值觀，那就是要充分利用一切的資源，鄙視浪費(fèi)的行為。因此精益生產(chǎn)中的七大浪費(fèi)之一就是庫(kù)存。

零庫(kù)存之所以能在豐田汽車成功實(shí)施，主要有二個(gè)因素。

第一是靠著日本人對(duì)工作嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度和時(shí)刻想著消除浪費(fèi)的價(jià)值觀，第二是依賴于日本企業(yè)之間高度的配合關(guān)系。

日企之間很多都是有相互參股的，比如豐田汽車與日系零部件供應(yīng)商之間有著千絲萬(wàn)縷的關(guān)系。

因此，日企之間合作的意愿是很大的，推行零庫(kù)存的阻力是很小的，很多的零件供應(yīng)商都是在豐田工廠旁邊建立了工廠，在日本或是其他國(guó)家皆是如此。

以上這些條件中國(guó)目前還不具備，有一些所謂的零庫(kù)存案例可能是把庫(kù)存轉(zhuǎn)嫁在供應(yīng)商身上，并不是真正意義上的Zero Inventory。所以，現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)還不適宜推行零庫(kù)存的模式。