作為物流企業(yè)，我們在開發(fā)和服務(wù)大客戶的時候經(jīng)常會碰到以下困惑：

• 客戶收入規(guī)模做不大，銷售人員只會賣單獨一個或幾個標準產(chǎn)品；

• 客戶一旦提出定制化解決方案的需求，銷售就傻眼，不知道如何處理；

• 大客戶合同簽下來以后，售后問題沒有專人盯，等到客戶流失了老板才知道；

• 對于大客戶的需求，產(chǎn)品部門不愿意承接、或者干脆就是抵制；

• 由于大客戶服務(wù)質(zhì)量得不到保證，丟掉客戶不說，有能力開發(fā)大客戶的銷售也跑得差不多了，更可氣的是把客戶帶到友商那里就服務(wù)的很好......

在談如何解決這些問題之前，我們先從客戶的角度出發(fā)來看看這些大客戶的需求到底是什么。

首先，我們知道，物流企業(yè)大客戶的購買流程通常是由“確定需求”-“評估方案”-“合同談判”-“簽約執(zhí)行”四個階段組成，在這四個階段，客戶需要的是我們的一個銷售人員或團隊服務(wù)到底，他們不希望今天找你銷售、明天要找你客服、后天還要和你的運營打交道。

其次，大客戶對于我們產(chǎn)品的需求往往是多方面的，比如，我把快遞業(yè)務(wù)交給你，感覺你做的不錯，把快運業(yè)務(wù)、倉儲業(yè)務(wù)也交給你吧，甚至會把整個物流環(huán)節(jié)都打包交給你，接還是不接？要不要給客戶做一個整體的解決方案？

最后，大客戶的組織也很復雜，采購部把業(yè)務(wù)交給我們，實際的使用方是客戶的物流部門，而結(jié)果好壞則會體現(xiàn)在客戶的銷售部門和售后部門，這些部門可能對是否使用我們這家物流企業(yè)沒有“決定權(quán)”，但他們絕對有“否決權(quán)”，正所謂“客戶的客戶才是我們真正的客戶”，我們必須把這些部門的需求滿足、把這些關(guān)系維護好。

通過客戶的需求和物流企業(yè)實際碰到的問題來看，如果我們想把大客戶做好，想獲得大客戶給我們帶來的利益，就必須有一個專門的人或者團隊來服務(wù)他，在這方面，有的企業(yè)寄希望于“金牌銷售”，也就是讓一個銷售人員從頭盯到尾，售前、售中、售后都由他搞定，“責、權(quán)、利”對等，提成也是他一個人拿。

但實際上，這種既會搞關(guān)系、又能出方案、還能盯運營的人太少了，暫且不說這些活他一個人干會累死，即使有兩個這種人才可能也早被你提拔成部門負責人，或者干脆被友商挖跑了。那么，我們?nèi)绾谓鉀Q這個問題？

“一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫”，我們要把客戶的需求按照他的購買流程進行拆解，比如：在購買初始階段（確定需求）主要談需求，我們就讓善于做客戶關(guān)系、能和客戶無話不談的“銷售”出馬，挖掘并確定客戶的真實需求；到了“評估方案”階段，我們以“熟悉公司產(chǎn)品，能夠客制化解決方案”的“方案”人員主導，為客戶打造定制化的方案，同時又能使公司的利益最大化；在“合同談判”階段，自然還是“銷售”為主導；到了最后的“簽約執(zhí)行”階段，懂售后、盯運營的“客服”人員就要走到臺前。

這樣，我們就能夠做到“專業(yè)的人做專業(yè)的事”，讓客戶在每個階段都能享受到最專業(yè)的服務(wù)。這三個職能崗位組成的團隊就是我們說的“鐵三角”組織。

一、“鐵三角”組織成員構(gòu)成及職能定位

當然，所謂“火車跑得快，全靠車頭帶”，對于“鐵三角”組織，我們需要給它按一個“頭”，也就是我們說的“客戶經(jīng)理”，這個形式可以有三種：

1、指定一個客戶經(jīng)理統(tǒng)籌，下面分別設(shè)置銷售、方案和客服人員。

2、由銷售兼任客戶經(jīng)理，進行項目統(tǒng)籌。

3、方案或者客服兼任客戶經(jīng)理，這種情況較適用于公司（非銷售個人）開發(fā)的大客戶。

二、“鐵三角”組織成員的考核

我們常說“人在一起是團伙，心在一起才是團隊”，而“心在一起”是要有基礎(chǔ)的，這個基礎(chǔ)就是“目標一致”，而目標是否一致要體現(xiàn)在KPI考核上面。

1、鐵三角的考核以“組織績效”為第一考核項，也就是說：項目結(jié)果好了你有可能好，項目結(jié)果不好你一定不會好。

2、銷售不拿提成，以收入/利潤的實際完成情況為基礎(chǔ)進行團隊激勵。

3、每一個崗位考核有所偏重，例如，客服人員的考核當中“客戶滿意度”的比重可以稍大一些，但團隊考核項整體不能低于50%，要讓大家清楚的知道“鐵三角”就是一榮俱榮、一損俱損，自己要為自己“埋得雷”負責到底，要不然就會造成“鐵三角”不鐵！

三、“鐵三角”組織搭建需要重點關(guān)注的一些問題

1、“鐵三角”組織三個“角”都要硬。

正如同我們常說的：木桶盛水的多少是由最短那一塊板決定的。服務(wù)大客戶的鐵三角組織尤其如此，三種職能：銷售、方案、客服，每個人員的能力都不能存在明顯的短板，否則鐵三角的效果就會大打折扣甚至功虧一簣。

所以，我們在做人員選擇的時候，需要根據(jù)不同的崗位畫像進行匹配和選拔，同時，需要不斷的通過競爭、培訓、激勵等手段讓鐵三角的能力全面提升。當然，也有人會說，哪里一下找這么多厲害的角色，別著急，方案和客服這種崗位可以通過“兼任”來解決，比如一個“方案”可以支持幾個銷售，“客服”也可以從原來的客戶服務(wù)部門選拔人員兼任。

2、“鐵三角”組織需要獲得足夠的授權(quán)與支持。

這一點在“標準產(chǎn)品體系”公司身上體現(xiàn)的更為明顯，例如：我是一家售賣標準快遞產(chǎn)品的公司，銷售部、產(chǎn)品部、運營部等一套體系都是按照標準快遞產(chǎn)品要求進行設(shè)置，現(xiàn)在突然出現(xiàn)了一個服務(wù)大客戶的“鐵三角”組織，提出的需求五花八門，我怎么“伺候”？這個時候，如果“鐵三角”組織沒有獲得足夠的授權(quán)和支持，就很可能造成“提出的需求沒人搭理”，“客戶只有客服在管，運營只愿意看標準客戶”，最后導致的就是“鐵三角”變成了無源之水、無本之末，大客戶也就飛了。

因此，“鐵三角”需要足夠的話語權(quán)，能夠代表大客戶發(fā)聲，此外，相關(guān)支持部門也需要有專門的人員承接其需求，同時推動本部門所負責問題的高效解決。

3、企業(yè)一把手思維的轉(zhuǎn)變。

很多物流公司老板希望做大客戶，希望做行業(yè)的標桿客戶，但又怕麻煩，“鐵三角”組織搭建了以后認為就萬事大吉了，自己可以在幕后指揮就可以了，實際上“鐵三角”組織搭建以后老板會更累，因為大客戶的業(yè)務(wù)需求會更快的到達高層，客戶問題會暴露無遺，更需要快速解決，但這種“累”是值得的，你會發(fā)現(xiàn)你的大客戶越來越多，客戶的滿意度越來越高，所以，公司一把手是最大的“客戶經(jīng)理”，這一點需要有思想準備。

就像一支箭的箭頭一樣， “鐵三角”團隊能夠幫我們開金石，破萬軍，但它同樣需要弓弦、箭桿的支撐，需要不斷的淬煉、打磨，更需要射手的眼力、定力、耐力，真心希望“鐵三角”組織能夠成為我們物流企業(yè)“達成公司業(yè)績、創(chuàng)造客戶價值”的利器。

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