現代供應鏈之父、美國國家工程學院院士李效良教授說：“最好的供應鏈將是世界級企業的標配。”

2011年10月，美國蘋果公司（以下簡稱“蘋果”）聯合創始人喬布斯推出了劃時代的iPhone4s智能手機，從此把諾基亞等一眾手機品牌送上了末班車。據統計，iPhone4s的全球銷量超過1.5億臺，和蘋果一起賺的盆滿缽滿的，還有其生態體系下的整個供應鏈。

富士康、臺積電等因為給蘋果代工而發展壯大，成為標桿；立訊精密、歌爾股份、藍思科技更是在兩年內漲幅高達五倍，成為A股三大龍頭；發展到今天，成為市值兩萬億美元的蘋果公司供應商，想必是全球任何一家具備精密制造能力的工廠的夢想之一，似乎跟著蘋果就會有肉吃。

但跟著蘋果對供應商來說，也是一把雙刃劍。一旦蘋果移情別戀，供應商就會陷入被動，甚至墜入深淵。如歐菲光也曾是資本市場的明星，最近隨著被蘋果踢出供應鏈，突然失去光芒，股價雪崩，業績也急轉直下。

“被蘋果拋棄-股價暴跌-業績急轉直下”，這樣的劇情在蘋果產業鏈上，早已不是第一次上演。在蘋果多達上百家的供應商隊伍里，每出現一個新面孔，背后都暗含被“拋棄”的廠商。從芯片、面板，到攝像頭、電池，產業鏈的每一個環節，幾乎都有過掉隊的廠商，經歷 “從高處跌落”的過程。但盡管如此，仍有前赴后繼的企業使出渾身解數，也要擠進蘋果供應鏈。

俗話說，大樹底下好乘涼。某種程度上，贏得蘋果公司的認同，似乎就是一種身份象征。跟蘋果合作，成為蘋果供應商，能從這場盛宴中分得一杯羹，不但可以提升業績，還可以提升品牌影響力，在競爭對手面前有更強的議價能力。因此，經常有供應商把蘋果掛在嘴邊，當作抬高自己的籌碼，以此吸引客戶。

那么，蘋果在供應鏈的管理上究竟采取了哪些措施？又是如何讓這些供應商欲罷不能的呢？

1 掌控核心技術，進行戰略卡位

蘋果對核心技術有著極強的控制欲。

如蘋果核心技術——芯片和IOS系統一直遙遙領先對手。近幾年蘋果還決定自己研發GPU，這也表明公司決心對其產品中的核心技術擁有更大控制權。

此外，在加強自身核心能力之外，蘋果還通過注資、收購等手段獲得供應商技術。

早些年，比如iPhone中的觸摸屏等關鍵零部件，蘋果在供應商建廠時就會投入巨資，直接買斷6～36個月的產能。等到這些技術成了大眾化的商品后，競爭對手可以采購時，蘋果則利用早已談好的合同，拿到供應商的相對優惠價。iPad 、iPhone能始終保持高利潤，也與此有關。

蘋果一旦發現某供應鏈廠商的技術與蘋果未來的核心利益綁定，則會選擇收購這家廠商，擁有話語權。2012年，蘋果宣布以3.56億美元收購生物公司AuthenTec，而后蘋果便可以使用AuthenTec 的硬件、軟件以及專利技術。

一年之后，蘋果在當時的iPhone5s中配置了Touch ID技術。核心原因就是為了階段性壟斷指紋識別技術。而主流手機廠商基本是在兩年后才真正普及該技術。

在非核心技術上，蘋果會尋找多家供應商，相互牽制壓價。如代工廠，其名單就有仁寶電腦、偉創力（Flex Limited）、英業達集團、光寶科技、和碩聯合、廣達電腦、緯創資通、臺積電（芯片代工）以及鴻海。

除了自己掌控核心技術外，蘋果對于供應鏈的管理還有一個手段：“不把雞蛋放在一個籃子里”：屏幕交給韓國三星，鏡頭交給日本，一些零部件和簡單的組裝則交給中國，并做到了極致。

喬布斯去世后，以霸道整合供應鏈著稱的庫克正式執掌蘋果，開始實行他的“2+1”策略。iPhone 7的代工業務中，蘋果引進了和碩、緯創。效果立竿見影，iPhone 6時代富士康還有5%的代工利潤，只剩下4%，而和碩為了打入果鏈，心甘情愿地接受了2%利潤率。

后來，庫克把視線轉向了曾經給富士康做代工的立訊精密。2017年，立訊精密切入AirPods的生產線，依靠高良品率嶄露頭角。在蘋果的扶持下，野心勃勃的立訊先后全資收購了可成科技和緯創，成為中國大陸首家代工廠商。

新的“三足鼎立”格局如期形成。但作為一家龐大的跨國企業，蘋果的視野遠不止于此。

隨著中國制造業成本的上升，部分成本敏感、附加值低的生產加工，蘋果故技重施，準備將一部分業務從中國轉移出去，當前的計劃是把10%的iPhone12產能放在印度。在此之前，蘋果在印度生產了iPhone 11和iPhone XR。此外，據說蘋果還正在與組裝伙伴合作，將iPad和MacBook的部分生產轉移到越南。

從蘋果公布的2019年供應商名單來看，其供應鏈至少涉及200家企業，800多個工廠，分布于27個國家的數百個城市，其中171家來自日本、美國、韓國等其他國家，436家工廠位于中國（含香港、臺灣）。

而這些工廠又涉及到跨國管理等問題，話語權、成本控制、產品質量、生產效率、商業效率等問題交織下，蘋果供應鏈管理的復雜程度可想而知。

2 半監督半合作，構筑降本空間

蘋果作為整個供應鏈的“鏈主”，主導著整個供應鏈的價值分配和運行協調。在保證供應鏈成員企業之間合作關系的基礎上，蘋果還有一整套管理和控制措施，以對整個供應鏈的運行質量和標準進行管理，幫助各個環節優化、創造價值。

一是從挑選代工制造商開始，蘋果就秉持了極其審慎的態度和超高的標準。

在選擇供應商的時候，蘋果美國總部會派出專門團隊到工廠考察，考核項目眾多，要求嚴格，蘋果只對占據所屬加工業前五名地位的制造商感興趣，注重制造商的工藝水平、信息化建設、流程管控能力。

二是對供應商“事無巨細”的管理。

從廠房的規劃建設到如何培訓工人，再到生產監控所需的計算機系統和軟件、原材料，供應商都會得到蘋果的建議，而且這種建議是帶有強制性的。

凡被蘋果選中的代工廠商，必須使用蘋果指定的生產設備，以保證每一個產品模具的質量。蘋果還深入生產過程中的每一個環節，事無巨細，都要過問。

蘋果有一支非常龐大的駐廠工程師隊伍，僅在富士康工廠就有近5000名駐廠工程師負責保障蘋果產品一流質量和生產效率。

每個季度，蘋果會對所有供應商進行打分、排名。排名靠后的，未來獲得的訂單配額將會越來越少。

三是強大的數字化支撐。

為使蘋果和供應商能獲得準確的信息流，蘋果設置了與富士康等零部件供應商共享的關于生產計劃和進程的數據庫。

這樣，供應商的交貨管理人員不用等待蘋果的通知，就可以直接在網上獲取蘋果的最新需求，直接投入生產；生產管理人員不斷將交貨日程和數量等關鍵信息傳到數據庫中，蘋果的少量管理人員只要根據關鍵指標，就能利用數據庫的信息對供應商進行管理和評估。

信息的集成化打破了傳統供應鏈的線性和多層結構，形成了一種端對端的、共享、動態的伙伴關系網絡，極大地加速了蘋果和供應商之間的溝通，使得蘋果的供應鏈具備更大的伸縮性和敏捷性。

讓我們看看業界領袖蘋果，是怎么做好供應商Micro Management精細管理的。

1、駐廠人選

什么職業資質的人選才夠格駐廠？什么類型的適合駐廠？選擇誰來領導駐廠管理？如何才能建立一個高效的駐廠管理團隊？

從制造層面來分，有原材料、模組器件和整機組裝幾種不同層次的供應商，還有這些供應商的次級供應商。

為什么要駐廠？其實駐廠的根本原因就是不能相信供應商的承諾和能力或供應商能力和水平有限，根本目的就是讓專業的人在現場盯住供應商的各個工作步驟、環節和流程，在現場提供最直接的輔導和咨詢，用最快速的時間幫助供應商解決問題。

既然“質量是生產出來的而不是檢查出來的”，所以過程就比結果更加重要，當過程做對了，結果自然差不了。

我們知道生產一個產品需要多部門合作，包括計劃部門、物料部門、研發和工程部門、采購部門、生產管理、質量部門、售后服務、社會責任等部門成員的通力合作，才能保證一件產品的完美呈現和如期上市。

所以駐廠人員最理想的配置就是這些部門各派一個專家盯住供應商相對應窗口的相關工作人員，然而在現實中是不太可能也沒有必要的。

當然對于整機組裝廠，由于對應的EMS工廠是巨無霸或獨角獸企業，組裝技術復雜，影響產品上市時間最為關鍵，安排以上人員是必須的，比如蘋果在富士康、和碩、廣達的駐廠人員就在百人以上，每個工廠都有專門的Apple Room讓蘋果的駐廠專家現場辦公。

至于原物料或模組器件供應商，就要針對公司規模、技術的復雜性和物料供應的緊急性、重要性來安排數量不等的工程技術專家和商務專家。蘋果一般是由GSM帶頭加上SQE、TPM以及研發工程人員共同駐廠，現場解決重大問題，由GSM根據產品需求計劃去驅動項目的向前推進和進展。

2、駐廠管什么呢？

“人、機、料、法、環”，是最基本的管理元素，用魚骨圖法進行具體問題具體分析，找到因果關系。比如：

人員：就包括供應商的直接員工DL和間接員工IDL，管理他們的按時到位和加班工時控制，還有協調駐廠人員與供應商之間的與合作。

機器：包括主要的生產機臺和測試設備，還有輔助生產的模具、夾具及其配件等物料；包括BOM的主生產物料，還有輔助生產材料、耗材，以及半成品、成品的庫存控制、報廢品的管控等。

方法：包括技術圖紙、操作指導書、流程作業書、檢驗標準和指導說明書、需求計劃、物料計劃、產能規劃、生產和供應計劃、招聘和培訓計劃、合作協議、保密協議等。

環境：包括生產環境的設施配置、安全措施、線體布局和IT資源建設等。

由于整機組裝和物料器件級的廠商情況不太一樣，所以駐廠管理的職責范圍又有所側重和差異。

物料器件級的GSM集計劃、物料、采購和生產運營等管理角色于一身，是除了技術問題不管其它都要管的一個超級大管家；而整機端的駐廠分工比較明細和明確，各專業領域的人員各司其職，在生產運營經理OPM的帶領下達成項目交付目標。

3、駐廠怎么管？

其實就是用什么方法去管的問題。　　

蘋果非常有特色的地方，就是擁有各種數據管理工具和模板。這些模板里有基本的數據邏輯和數據模型，供應商只要按照蘋果提供的模板進行輸入，基本就可以完成數據收集、數據分析以及結果呈現了。

蘋果還有一個強大的能力就是“集結號”，一旦供應商發生重大危機，采購或運營老大的一個指令下去，能夠在幾天之內，調集到全世界最優秀的資源，最優秀的專家坐鎮現場，基本沒有搞不定的事兒。

4、關鍵的三要素：人才，戰略和執行力

蘋果在這三方面尤其出色，最最重要的就是——蘋果擁有一大批全世界最優秀的人才。

蘋果駐廠人員最常用的管理方法是目標導向的差異檢視法。

所謂目標導向，就是用目標去驅動業務運轉，用數據建立模型，驅動績效。關注微信公眾號每天學點知識專欄免費領取采購資料和年終總結根據具體可量化的目標，設計出一系列數據報表和模板交給供應商使用。

駐廠團隊需要每天去檢視數據績效，通過數據和數據分析發現問題，現場解決或在規定的時間內，比如以兩周為限解決問題，或規定在風險可接受的時間內必須閉環關閉掉問題。

駐廠團隊還有一個常用的管理方法就是Audit——現場稽核法，現場檢查和核對供應商數據報表的真實性和準確性，尤其是財務數據和社會責任數據，一旦發現欺騙或故意造假，會重罰供應商。

3 龐大的庫存就是反商業效率

供應鏈的管理除了議價權、話語權、成本控制和產品質量控制等外，低庫存的高效協同也是重要指標。

庫克痛恨庫存是出了名的。他認為，“庫存本身就徹底是一種罪惡”。經營電子業就像賣鮮奶，一定是賣最新鮮的產品給客戶；而保留大量庫存，不是無能，就是懶惰。龐大的庫存就是反商業效率。

《庫克傳》中曾提到，庫克為了加強對供應鏈的掌控，他說服供應商搬到蘋果工廠的附近，能使組件交付的效率更高，然后又投資了最先進的企業資源規劃（ERP）系統，并直接打通了零件供應商、組裝廠和渠道的信息系統，從系統中就能把每周銷售預測的具體情況、零售渠道精確的庫存統計、向外包工廠發出訂購需求、庫存是否積壓過多等等細節一手掌握，并隨時調動。

當庫克打開電腦，蘋果在世界各地的零部件供應商今天的產量，甚至良品率多少，都能夠通過一個世界聯網的資訊系統準確查詢。在這一系統中，蘋果能有效地將庫存降低到零，從而節省撤回大量流動資金。

麥當勞的庫存周轉率是2.5天，而擁有數千個零配件的蘋果也就只需要5天而已。

5天的庫存周轉時間是很牛的一個成就，一般制造型企業的能做到兩周內就已經很給力了。這個是蘋果內部高要求的ERP管理以及聯合上下游各個階段供應鏈管相同協作的成果。

庫存周轉率＝年度銷售產品成本/當年平均庫存價值。形象的理解一下可以是apple 的產品從生產出來之后至最終轉移給下一級（這個可以是消費者買到也可以是代理商買到，總之是這批貨物權不再屬于apple）平均需要五天，即一年可周轉約74.1次。但是經濟學上是以資金來算的，不是以貨物實體。

而這樣做給蘋果帶來的好處是：

一、資金收益率的增加

眾所周知，產品在未被消費者購買之前，都是投資。所有公司的資產都不足以支持其一年的生產。產品生產出來賣的越快越能盡快回籠原來的資本投入，并且獲得收益來擴大生產或者研發新的項目投資。

蘋果的庫存周轉率高就代表產品賣的快，同樣的一塊錢，dell投入進產品到再次看到其收回需要10天，但是蘋果只需要5天。

這里還要再普及一個知識，為什么這個現在用的是庫存周轉率，不包括制造的環節。因為現在蘋果所有的產品都是代工生產，從投入資金開始就是買成品的階段，到庫存轉移到下一級之后就可以把錢收回來重新再次購買，所以只需要考慮庫存周轉率即可。

好的庫存周轉率會帶來好的資金流動率，即固定的投資在一年內可用的次數變多，dell一年可以用三十多次，蘋果可以用七十多次，這樣也帶來了資金的盈利率升高，因為同樣的成本，每批貨盈利價值不變，流動次數越多，盈利金額越大。

如果每批投入六億的話，6 *70=420億，到年底一看就是套了420億的營業額，利潤率25%的話，約是130億的盈利。相當于蘋果只用了6億的流動資金一年就可以掙130億。

二、股票收益率增加

資金收益增加就導致股票收益增加，這個沒啥好講的。股票賬面做得好，年底股息高，分紅高，股票價值上漲，投資者對公司信心增加，就能更好的融資，獲取更多的流動資金，為下一步的動作做出更好的投入。

三、流動資金增加

企業的流動資金多帶來的好處更多，更好的投資，更好的研發新項目，更好的擴大再生產，提供更好的環境吸引更優秀的員工等等等等。

四、對市場反應的靈敏度增加

說多了錢，在說一下其它好處，個人認為最重要的就是市場反應的靈敏度。庫存周期越短對產品的市場把握度越高，5天一個周期，賣得掉的好賣不掉的就會凸顯的很明顯。

蘋果的產品是一年一發布，基本沒什么大的作用，只能說做的不好的賣不掉也不會太多，但是對一些其它行業來說這個就很猛，五天一個周期，立馬把握市場，對不好的做分析，馬上改進，下一批貨就有立馬發布。

4 深度協同，構建生態系統

當全球經濟一體化的進程不斷加快，供應鏈在科技公司之間的競爭中逐漸凸顯出它的核心地位。

一個全球化供應鏈的基本邏輯是集優互補，即供應鏈上的每一個節點都是強強聯合，每個企業只集中精力致力于各自核心的業務過程，成為自組織的獨立制造島，根據需求信息的傳導，高效整合資金流和物流，以滿足消費者需求。

蘋果將制造等非核心業務外包后，初步建立起了一個全球化的供應鏈。但他們并不滿足，而是致力于將供應鏈升級為一個競爭對手難以模仿的“生態系統”，這可以說是蘋果供應鏈管理的一個核心智慧。

供應鏈實際運行的效率取決于供應鏈合作伙伴關系是否和諧，因此建立戰略伙伴關系的合作企業關系模型是實現最佳供應鏈管理的保證。只有充分發揮系統中成員企業和子系統的能動性和創造性，實現系統與環境的總體協調，供應鏈生態系統才能發揮最佳的效能。

此外，蘋果贖期也是很長的，大家都愿意做蘋果的生意。大家也知道做蘋果利潤很薄，但是因為第一量大，第二應收賬款是可預期的，所以供應商愿意付出一定成本來支撐雙方的長期合作。

因此，我們企業如想成為產業鏈生態圈的圈主，一定要心中有全景，改變觀念，要把供應商當成自己的真正資源，自己團隊中的一員，把供應商培養起來為我所用。同時，也要深度協同，成為像蘋果這樣偉大公司的供應鏈和采購人員。

接下來，分享《某主機廠的駐廠檢驗管理細則》，歡迎收藏學習！

1、適用范圍

適用于集團供應商質量部駐廠人員管理。

2、目的

確保物料質量在供應商處得到有效控制，確使不合格品物料不進入公司；對供應商進行現場輔導，協助供應商品質提升。

3、工作要求、職責及權限

3.1負責按檢驗規程及技術資料要求檢驗和試驗，并提出檢驗和試驗結論，對不符合要求的物料不允許供應商入庫和出廠；

3.2負責按規定及時填寫檢驗記錄，并在檢驗記錄和有關單據上簽署；

3.3認真實施檢驗和試驗狀態標識的規定，對檢驗中發現的不合格品按規定加不合格標識，隔離存放并記錄，同時有責任分析產生不合格的原因，提出改進建議；

3.4正確使用和維護保養本人使用的計量器具，按周期交部門組織檢定，確保其處于校準狀態；

3.5一旦出現質量問題，應及時向部門領導反饋質量信息；

3.6對 C 類質量特性的不合格品有權處置，對 B 類和 A 類質量特性的不合格品有權提出初步處置建議并及時報部門按規定評審處置；

3.7對個人的錯檢、漏檢和誤判造成的損失負直接責任；

3.8對因擅自不履行崗位職責，本崗范圍內出現批量不合格或造成其他損失負直接責任；

3.9對不按規定填寫檢驗記錄或記錄不真實造成的損失負直接責任；

3.10必須嚴格履行公司相關廉潔制度。

4、管理細則

4.1工作態度方面

4.1.1駐廠人員其職責是代表集團質量體系在外進行質量監控，駐廠人員任何的言行舉止將和公司的形象息息相關。因此，駐廠人員要嚴格要求自己，不得做出任何有損公司利益的行為或散播如抱怨等這類有損公司利益的言論。

4.1.2駐廠人員的通訊工具必須保持暢通，便于公司有重要信息及指示能迅速反饋到位，避免因信息反饋不暢通而導致重大問題發生或錯過最佳處理時間。

4.2信息反饋方面

4.2.1質量問題反饋：駐廠人員對質量問題的反饋應及時到位，以免影響后續工作被動。

4.2.2相關信息反饋：駐廠人員必須每天把當天駐廠出現的問題及處理方式總結匯報給部門領導。

4.3信息保密方面

4.3.1為保守公司秘密，維護公司利益， 駐廠人員都有保守公司秘密的義務。在對外交往和合作中采取必要的防范措施，須特別注意不泄露公司秘密，更不準出賣公司秘密。

4.3.2公司相關技術文件，標準未經批準不準向供應商提供。

4.4供應商輔導方面

4.4.1對供應商進行輔導前需要制定一份詳細的稽查及輔導內容，稽查后的不合格項一定要記錄在案要求供應商逐一改善并提供改善整改報告，同時對改進后的效果進行持續跟蹤。

4.4.2通過培訓讓供應商知道我公司物料的具體質量要求，了解該供應商質量管理的有關情況(如質量管理機構的設置，質量體系文件的編制，質量體系的建立與實施，物料設計、生產、包裝、檢驗等)，特別是對出廠前的最終檢驗和試驗進行監督輔導。

4.4.3輔導供應商制程中關鍵質量控制點的建立。

5、管理流程

5.1前期階段

5.1.1供應鏈管理部在新供應商開發，相關部門最終評審通過后，在供應鏈管理部與供應商進行商務談判后，供應商質量部應參與供應商質量保證協議書的簽定；

5.1.2質保協議在雙方確認和簽定后，供應商質量部可要求供應商提供書面的出廠檢驗標準（規程）、質量控制手段、質量管理方法等，并對標準中的內容、物料加工工藝流程、關鍵質控點的設置等進行嚴格把關，對于無法滿足物料質量要求或存在須改進的方面，提出改善建議和要求，直至能滿足要求為止；

5.1.3經采購部確定下單給供應商生產前，供應商應提供一定數量的樣品送至公司進行樣品評估確認，由研發中心或中試中心嚴格按照評估要求對供應商提供的樣品進行全面的評估，評估合格后出具相應的評估報告，反之則出具不合格報告，供應鏈管理部將評估結果反饋至供應商。

同時供應商在物料質量問題改進后須重新送樣品至公司再次進行樣品評估，直至樣品評估合格，合格后的樣品供應商質量部封樣保存，并形成樣品封樣記錄備查。

5.2供應商生產階段

5.2.1供應商確定批量生產時，供應商質量部需派SQE或檢驗員去供應商，重點工作項目和內容如下：

5.2.1.1過程質量控制和出廠抽檢方面：

5.2.1.1.1對供應商進行第二方審核，將有待提高的方面提出改進建議，將存在問題的方面提出整改要求，并對整改后的效果進行再次驗證；

5.2.1.1.2依據設計技術條件、檢驗標準（檢驗規程）等文件，對供應商生產物料進行批量加工全過程質量控制；

5.2.1.1.3派駐供應商人員應嚴格監控供應商出廠檢驗情況，須按照一定的標準對物料進行抽檢，對于達到拒收標準的不合格批應給予拒收；合格批方可入庫和出廠。

5.2.1.2不合格控制方面：對供應商生產物料不合格情況進行監控：出廠批抽檢發現的不合格品（批）和在線檢驗崗位發現的不合格品進行統計與分析，對不合格現象協助供應商或供應廠商進行原因分析，并對不合格品（批）做出妥善處置，確保所生產物料滿足要求；

5.2.1.3參數變更控制方面：供應商物料加工過程中，凡有變更（參數、原材料、供應商、工藝流程、質量控制點、加工方法等），均須征求公司相關領導意見，重新送樣評估，經小批試用合格后方可批量性投產，并做好詳細的變更記錄。

派駐供應商人員負責監督供應商物料生產過程中是否有上述變更情況，并對變更確認過程進行監控；若變更未征得我司同意或重新檢測，且存在一定質量隱患的，駐廠人員有權叫停生產，供應商負責承擔其所造成的一切經濟損失。

5.2.1.4日常事務控制方面：

5.2.1.4.1定期向公司領導（包括部門經理）反饋供應商目前產能、進度、質量狀況、質量統計與分析，是否存在違規現象以及供應商日常事務開展情況，對存在差異或有待落實的方面提出確認；

5.2.1.4.2為了共同提高公司和供應商的質量管理和效率管理水平，派駐供應商的質量工程師或檢驗員還需對供應商進行全面的了解與掌握，對供應商各方面的優勢予以肯定，并反饋回公司組織學習與完善，對供應商存在的不足提出改進要求和建議，協助供應商提高；

5.2.2供應商物料送至公司后，供應商質量部按雙方簽訂的《質量保證協議書》和驗收標準進行入廠檢驗，抽檢合格后，出具合格報告，倉儲配送部辦理入庫手續；抽檢不合格，按照《質量保證協議書》進行協商處理，供應商質量部負責通報驗收結果，出具書面反饋單通知供應商，并要求供應商盡快作出原因分析和制定后續預防糾正措施。

5.2.3供應商生產質量和進度穩定后，派出質量工程師或檢驗員可返回公司，并在回公司一周內須遞交出差工作總結。

5.3物料投入使用階段

5.3.1物料在生產使用過程中出現的不合格，供應商質量部應進行不良現象的確認、匯總，將不良現象以供應商物料驗收質量反饋單的形式書面反饋給供應商，督促和跟進供應商開展原因分析、改進和預防糾正措施。

5.3.2如不合格品在用戶端產生的負面影響較大，給市場或公司聲譽造成較嚴重的影響，供應商質量部須協助供應商對不合格品做出妥善處置，并追究供應商的質量責任。

6、其他

6.1派駐供應商人員如在駐廠檢驗過程中遇技術問題，須及時與研發中心或中試中心指定人員反饋和落實。

6.2專職檢驗員和質量驗證人員須經質量部培訓考核合格持證上崗，認真履行本崗職責。

6.3本管理細則自批準之日起予以執行。