MRP的創立者Joseph Orlicky博士斷言一個企業永遠也不應該在MRP中試圖利用預測需求進行計算，而其之所以會有這樣的主張，我想，我們的企業早已在供應鏈的庫存管理中品嘗了來自MRP的酸甜苦辣。當預測成為經營業務的輸入時，企業的供應鏈隨之就發生了變化，變化了什么是我們需要關心的，但是，變化的利與弊更是我們要關注的，這樣，我們才能正視預測給MRP帶來的弊端，并尋求適合企業自身的解決方案。?????

說到預測需求，我們自然會問，預測需求是怎么獲得的？企業為什么要使用預測需求？

我曾經使用過Salesforce軟營，一款美國的CRM客戶關系管理軟件，它有過輝煌的歷史，全球十五萬的客戶群，創始人來自Oracle甲骨文，允許客戶定制軟件，如今雖說一樣面臨著業績下滑和裁員的形勢，但我仍然能記得它強大的需求（銷售）預測模塊。

預測需求一般都借用歷史數據，采用不同數學計算邏輯：均值，移動平均，指數平滑，回歸分析，或將前幾種混合的復合方式。如果我沒說錯的話，我們最常用的是均值法和回歸分析，分析過去每年，每個月的平均，看趨勢，看有沒有季節性規律。

據說，真正的銷售會同時分析行業需求和競爭對手的銷售情況，看歷史需求，看市場需求潛力，隨著大數據的到來，要獲得各行各業的市場需求信息變得容易起來。

預測需求是一個企業的經營觀望，如果僅僅從期望來說，用預測需求來定企業的銷售目標未嘗不可，目標嘛，努力爭取，沒有實現就繼續努力。如果真是這么簡單，我們就不再討論預測了。

在供應鏈看來，需求預測是獨立需求，但對于MRP的創立者Joseph Orlicky博士而言，他并不希望MRP會使用到預測需求，這是因為作為獨立需求的預測需求背后有千鈞一發的相對需求。??

MPS與MRP的底層邏輯圖示

我們看上圖主生產計劃MPS和物料需求計劃MRP運作的底層邏輯：??????????????????????????

• 黑色箭頭為MPS的輸入元素，包括銷售需求，產品基礎信息和有關產品的庫存情況

• 紅色箭頭為MRP的輸入元素，包括主生產計劃，物料清單和有關物料的庫存情況

• 綠色箭頭是MRP的兩個核心相對需求，它們是采購計劃和生產計劃，前者生成采購訂單、后者生成生產工單，它們會同銷售訂單轉化的交付計劃，構建了從客戶到企業的供應鏈計劃流程

• 藍色箭頭為采購和制造兩個運營流程，左側是從采購訂單開始的物料供應流，右側是從生產工單開始的生產交付流??????

掌握供應鏈的底層邏輯是供應鏈管理的基礎能力，MPS和MRP是其中兩個密切相關的供應鏈核心模塊，黑色，紅色和綠色箭頭是有關MPS和MRP輸入輸出的相關數據和信息的集成，它們屬于企業的計劃層面，藍色箭頭則是計劃層面作用于實物的供應鏈采購、制造和交付層面。????????????????????

以客戶為中心的供應鏈流程

MPS與MRP的底層邏輯圖示實際上就是我們經常談到的供應鏈計劃流程的內在運作邏輯。銷售合同與預測是需求的兩個狀態，前者是被承諾的真實訂單，稱為訂單需求，很多場合直接用“需求”兩字，后者是估算和猜測的，也就是上面提到的預測需求，或簡稱預測，

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DDMRP（左）與常規MRP（右）

在DDMRP的模式中，企業直接利用銷售訂單運營MRP，這使得庫存管道內，除了設定一定的物料安全庫存，不再有預測轉化的采購計劃。

企業為什么不能完全依靠銷售訂單進行物料計劃的轉化？為什么要使用預測？

供應鏈的時間周期（此模型的銷售訂單合同提前期為2周）?????????????

要摸透預測這玩意兒，我們必須理解供應鏈的各種時間周期。??????????????????????????????

不知大家有沒有聽過Time Bucket，原意是時間桶，在MRP中，它是時段的意思，常常用來定義供應鏈中各個不同流程的周期，采購周期，制造周期，運輸周期，等等，以小時，天，周，月等為周期單位。

我們知道流程的三要素是輸入，過程和輸出，完成流程的三要素是需要時間的，這個時間就是上面講的周期，也稱提前期。???????

比如上圖，橫坐標為時間周期（假設為周），縱坐標為不同采購周期的供應組合，AS1為8周采購周期，AS2為4周，AS3為2周，AS1為1周。

設定銷售合同提前期為2周，制造周期為2周。（這里我們將驗證物料及產品的品質所花費的時間都包含在制造周期內）

當客戶給出的銷售合同提前期大于或等于采購周期加上制造周期之和（假設合同條款是離開工廠，否則得加上運輸周期），此條件便完全滿足DDMRP，也就是按需求訂貨。反之，企業就必須啟用預測或者設定一定的安全量以彌補供應的不足。

MRP運行邏輯的基本設置要求?????

我們發現，同一家企業，面對不同客戶的談判能力可能會給出不同的銷售合同提前期，也意味著，不同企業的供應談判能力是不同的。這與供應鏈的強弱，以及關系管理有關，有人可以拿到2周的采購周期，有人可能只能拿到4周的采購周期，后者顯然需要多等待2周才能得到物料，庫存的管道內明顯需要多放2周的物料需求。

于是，我們在MRP的運營邏輯中會看到除了提前期之外的兩個重要的設置：

• 預測

• 安全庫存

我們先來說安全庫存。安全庫存是基于預測波動和供應鏈風險共同作用下設定的庫存保障，在供應鏈端到端的整個庫存管道內，企業都可以設置一定的安全庫存來彌補一些不確定，從成品，半成品到材料，有以下幾類考量：

• 將安全庫存設置在工廠成品倉庫或者經銷商成品倉庫，目的抵御銷售計劃的波動

• 利用產品的模塊化標準，可以將安全庫存設置在工廠半成品區域，目的為調節生產產能和銷售計劃的波動

• 將安全庫存設置在材料庫或者供應商倉庫，目的自然是抵御預測的波動以及防止供應商的交付風險，比如突然的品質問題，突然的運輸問題等。

一般情況下，MRP的運營邏輯中都會考慮安全庫存的設置，為了防止供應鏈突如其來的供應鏈風險，即使DDMRP，庫存管道內仍然離不開安全庫存的存在。

我在前面的文章探討過DDMRP和精益的看板管理，不知道大家是否理解了DDMRP本質上形同看板管理的線上形式，雖然DDMRP不好落地（這與企業供應鏈能力和數字化能力有關），但其原理是以真實需求拉動供應鏈流程，拉動式生產是大野耐一開創的豐田生產模式的核心之一，像準時化Just In Time（JIT) 和“零庫存”等這樣的精益管理工具和思維推動著企業朝拉系統執行。

然而，當我們發現”零庫存“并非是庫存為零的時候，需求的波動告訴我們，即使由于時間周期的矛盾而不得不在計劃中引入預測的時候，設置一定的安全庫存仍然是必要的。

預測是為客戶潛在的需求而存在，安全庫存是為波動和風險而存在，切記不能濫用。企業的庫存問題，包括供應商為企業準備的庫存問題，很多來自預測或安全庫存的濫用。

我參與過許多次預測和計劃會議，深知銷售和供應鏈在對待預測和安全庫存上的不同心理：

• 銷售認為公司的供應鏈總是會出現這樣或者那樣的交付風險，于是，喜歡夸大預測，用預測覆蓋交付風險?????????????

• 供應鏈則會非常爽快地承認供應鏈風險的存在而心安理得地使用安全庫存，即使相關人員清楚，如果采用提前識別風險（諸如采用失效模式分析FMEA和控制計劃Control Plan）的方式可以預防解決，可仍然認為有個安全庫存在，心里就踏實。

當然，即使不需要采用安全庫存或者預測的方式，有些企業仍然會準備戰略庫存，這讓我想起戰略物資，儲存一定的庫存是為了將來”某個時期“做準備。從市場的角度，這某個時期可能是某個季節旺季，某個促銷準備，或是某個企業認為的非常時期，這屬于銷售和供應鏈的庫存策略。

有一種稱延遲生產的模式是企業可以通過分析產品結構中的標準部分和非標部分，將標準部分前移準備，非標部分后移制造，這也是增加交付可靠性和實現非標低成本生產的一個措施。

企業可以借助標準品實現集中采購或者尋找有豐富客戶群體的廠家或者經銷商進行標準品拉動式采購。在這些供方看來，單個企業的預測已不足以會特別影響他們的庫存策略，這些供方擁有強大的行業需求預測和調配能力，為選擇他們的客戶提供了供應鏈的可靠性。??

供應鏈的可靠性很重要。一方面企業要為供應商的交付波動設置庫存的安全保障，這部分安全庫存可以存放在企業內部，也可以商議存放在企業制定的第三方，或者供應商一方，確定存放在何處還與企業的貿易性質，企業與供應商之間的物流距離、物流方式和物流合規性有關。

如何設定安全庫存，對計劃經理而言，這將是一個具有技術色彩和戰略眼光的任務，它與如何進行采購價格談判一樣，是供應鏈管理的一門技巧。

當客戶的銷售合同提前期遠小于企業的供應周期，安全庫存是遠水解不了近渴，預測的作用就在于能夠彌補當銷售合同到來時，供應資源趕在生產需要時到達工藝點，一方面滿足客戶交付，另一方面擴大銷售。

然而，預測不是法律意義上的合約。經歷過使用預測的人必然感嘆預測是個坑。我曾在兩個企業遇到過預測的“災難”，而且都是世界500強企業，我應該在以前的文章中都提及過，有種一朝被蛇咬，十年怕井繩的感受，可能說得嚴重了些，但滾動預測帶給供應商的痛苦，仍然記憶猶新。

有一天，某個供應商到公司，說預測每周都不明不白地調整，倉庫都堆滿了庫存，這次的預測一下子減了三分之一，沒法玩下去了。

我相信，預測一定帶給企業很多困惑，而我也完全理解，要求銷售獲得更加未來的預測有多準確，是那么的不容易，甚至是一種妄念。

預測需求鎖定期（第6，7，8周）

前一陣子，有位朋友找到我，說要向我咨詢有關供應鏈管理事宜，我自然很樂意幫忙，通過電話溝通，我發現所描述的場景和問題實際上就是由于凈預測的變化引起的庫存要么過盈，要么缺失。

首先，我們看下場景（想想以下場景你們是否也碰到過）：

• 她新入了企業A，新企業A與之前的產品類別不同，之前是設備耗材， 物料清單簡單，機械加工；如今是整車的二級供方，組裝檢測，物料清單復雜。

• 整車商提供周滾動預測，銷售訂單提前期兩周，并要求保供，訂單從整車商發放至A集團下的另外子公司，子公司處理后下發至A，實際上，A最終獲得的銷售訂單提前期為一周，扣除A的生產時間后只剩下幾天，物料計劃依據采購周期判斷需要依靠預測獲得

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• 滾動預測有三周的鎖定期，可是由于合同要求保供，所謂的預測鎖定期不受合同制約?????????????????????????

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• A采用拉動進料方式，A依據整車商提供的滾動預測產生的物料計劃下發采購訂單給供應商進行備料，生產時從供應商拉取

• 有些物料的采購周期相當長，特別是一些進口電子料，能保證10個月的采購周期已經阿彌陀佛了

• 之前的整車市場還充足，預測還算穩定，最近兩年由于新能源車的影響，需求波動太大，一些供應商開始不愿意放置庫存，供應斷的斷，庫存多的多?

這幾年有關電子料的供應鏈故事特別多，就如全球半導體行業的形勢變化一樣，供應鏈風險已不再只圍繞有關供應鏈底層邏輯本身，地域沖突使得一些行業的供應鏈環境惡劣起來，技術壁壘或貿易壁壘替代了供應鏈的正常交易，一般會導致采購供應的困難，比如被無條件地拉長采購周期，這時，企業不得不依據更長的采購周期要求供方備貨。????????????

變幻莫測，鞭長莫及，夜長夢多用于預測和供應之間的關系實在是恰當不過。我非常理解那位朋友遇到的困難，十個月的采購周期和兩周的銷售合同提前期顯然讓前者某種采購資源成為了瓶頸，任何一位供應鏈運營或管理者一定要把瓶頸理論放在首位，分析任何一個流程中周期最長的那個節點，進行緩沖支持或者破解干預。

瓶頸管理的一種方式是在成為瓶頸的節點旁補充一定的緩沖庫存以達到動作的平衡，此為對策；另一種方式是將成為瓶頸的節點進行動作分解以達到動作的平衡，此為上策；上上策則是將成為瓶頸的節點破解后壓縮，采用我們常提到的增值理論，剔除非增值動作，此為消除浪費的精益做法。瓶頸理論是供應鏈管理中幫助識別精益管理優先級的重要工具。

需求預測期+銷售合同提前期=采購提前期+制造周期

一個企業，精益做得越徹底，意味著供應鏈時間越有效，最明顯的必須表現在采購提前期短和制造周期短，制造周期短意味著越靠近客戶，也意味著留給采購的時間范圍長，采購周期短意味著越能享受銷售合同提前期的確定性，也意味著留給生產更多的時間可以確保品質的交付，在保證品質的基礎上，短頻快是供應鏈敏捷的表現。????

近年來，裝配類企業增多，所對應的品類和供應商并非簡單，采購提前期長長短短，加上精益生產的要求，一部分供應材料要求在生產使用之前到達，當然大部分供應材料在生產開始之日必須齊套，齊套率已成為裝配型企業對供應鏈采購的關鍵指標。此類企業的采購與生產之間的矛盾頻發，供應鏈與銷售之間的矛盾頻發，無非是對預測不確定和齊套率影響的不滿。??????????????????????????????????????????????????

預測在信息不充分的市場環境中，預測需求，其實就是一葉障目。雖然，那位朋友解釋客戶提供預測的時候會鎖定兩周的預測，對于企業來說，獲得鎖定預測似乎有了需求的保障，實質上，預測的本質是假定，鎖定預測仍然是狡兔三窟，就像朋友進一步說整車廠對鎖定的預測也是不認的。

我時常聽說汽車行業上游供應的苦惱，為下游壓庫存，毫無承諾地被下游取消采購訂單和退還，更談不上本身就是假定的預測承諾了。

在彼得.德魯克的《21世紀的管理挑戰》這本書中，提到了《管理新現實》中闡述的一段話：管理是一種博雅技藝”，是科學文化和人文文化的結合，人性的善與惡，一樣出現在管理中。

汽車工業的發展催生了供應鏈管理和精益管理等這些有助于企業價值成長的科學工具，同樣也觸及了一些精神層面的問題，比如如何看待和處理人和權力的關系，企業與企業之間的尊重和被尊重，等等。

我之所以寫這篇文章，一是有感于那位朋友碰到的預測問題，竟然比我曾經遇到的預測問題還要無奈；另一方面是借助預測認識預測與供應鏈的關系，以及物料計劃中不可疏忽的設置元素；最重要的，如何面對預測難題？

難題之一，需求傳遞的牛鞭效應

• 難題之二，弱肉強食

不能依靠預測準確度進行庫存管理，這是因為不少企業的銷售缺乏對行業供應鏈和客戶供應鏈的洞察。我非常認同牛鞭效應的存在，銷售一般會放大預測，他們常認為自己公司的供應鏈不行，總是無法及時交付，所以，提供保守的預測是銷售的一貫做法。????????????????????????????????

一家企業的某個客戶這個月下了5000個產品的訂單，銷售馬上認為量起來了，其實對方采購只是下了個庫存訂單，并非客戶的真實需求，可是銷售忽略了這一點。企業開足馬力完成訂單，隨后產能又空閑，供應商面臨同樣的連鎖反應。這是真實的案例，舉這個例子的目的是說，銷售在不損害客戶利益的情況下是否應該盡可能多掌握客戶供應鏈的情況，消除信息孤島，幫助供應鏈減少使用夸大的預測需求。

預測管理和安全庫存的設定一樣，是供應鏈管理的一項技巧，它比安全庫存更重要，它關聯了企業的經營目標，是動態的，預測背后關聯著采購和生產的兩大相關需求。不少企業的供應鏈管理問題都出現在預測帶來的庫存問題和產能問題，從而導致資源的浪費和銷售機會的流失。

從人性的角度，我們發現銷售和供應鏈不太會融合在一起，我的理解是，做銷售的個性會比較張揚，不擅長關注細節；而做供應鏈的則相對內斂和注重細節，個性的差異往往導致雙方缺乏相互理解和謙讓，一旦雙方步入互相學習和探討的境界，問題就容易解決。

牛鞭效應本身起因于信息盲區，一旦客戶-企業-供應商三者的供應鏈數字化轉型成功，信息盲區被清除，傳統意義的預測管理或許就不再出現，等到那時，制造行業的供應鏈管理就要被賦予新的管理理念。

在精益管理中，有個很特殊的時間叫節拍時間Takt Time，說最理想的供應鏈周期應該就恰好等于客戶合同提前期，此時，需求預測不再起作用，供應鏈的資源利用率將是最大化，相當于既不需要額外添加產能，也沒有空閑產能。注意，我們說的是供應鏈周期，并非采購周期或是其它某個周期，企業必須系統化地看待構成供應鏈周期之和的采購周期，制造周期和運輸周期(若貿易條款是門到門DDU或DDP），而不是僅僅圍繞單個周期。

當下的客戶越來越注重交付時間，站在客戶的角度，他們同樣需要有快速的投入產出，供應鏈中的庫存周轉次數和資產回報便是衡量投入產出效率的。

既然客戶合同提前期縮短了，那么，企業的供應鏈周期理應縮短，這便是我們經常談到的精益改善，如何縮短采購交付，提高生產效率和物流運輸效率的背后，除了說要降低成本外，隱藏著不再使用預測的秘密，因為預測即代表不確定。

然而，縮短采購或者制造周期的前提是不能扼殺品質。我時常會聽到企業老板不加調查地要求縮短周期，寧可降低品質的做法（盡管這些老板口口聲聲說品質至上），這是不明智的供應鏈短期行為，這是拔苗助長的道理。?

說實在，一個制造企業，如果還未完成有關供應鏈的數字化轉型（我所指的供應鏈數字化轉型至少應該包含與客戶端的CRM，企業ERP+MES和供應端的SRM，而且它們互相之間已經形成了數據交換），如果客戶的合同提前期遠遠無法滿足企業的供應鏈周期，那么，我們就需要踏踏實實進行以提前期為關鍵因素的微觀供應鏈架構分析，類似企業的全物流仿真。如果是要解決采購周期，就必須圍繞供應商各個物料的交期進行分析。

分析供應商物料的交期，并非被動地只聽從供應商的銷售，而是必須對供應商的供應鏈流程進行實地勘察，這個任務說起來容易，不具有產品專業技能的采購不容易做到，我想，這也是供應鏈管理中碰到的難題，不管是采購周期，還是制造周期的改善，需要兼具產品專業和供應鏈管理能力的人才。

如同管理大師德魯克的博雅技藝，供應鏈管理是一門技術，一門藝術?

• 我們需要明白供應鏈的底層運作邏輯和自己在其中的位置（技術）

• 學習用精益管理工具去縮短供應鏈提前期（技術）?

• 學習利用互聯網工具進行信息管理，打通客戶-企業-供應商的庫存管道（技術）

• 我們需要明白企業所處的強弱之分與對待人性存在的善惡一樣（藝術）???????????????????????????????

• 學習理清責權利的關系（藝術）???????????????????????????????????

正如英國經濟學家馬丁·克里斯托弗早在1992就論過，市場的競爭最終會體現在供應鏈的競爭，而我們今天所談論的預測需求，恰恰就體現在企業對市場的把控和對供應鏈的掌控上，不然，就真成了一葉障目。???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????

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