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即企業(yè)一定要制定從上而下的數(shù)字化供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。第一步數(shù)字化戰(zhàn)略要清晰；第二個要構(gòu)建技術(shù)賦能中心；第三個是要實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)智能運(yùn)營；第四個是要重塑業(yè)務(wù)模式；第五個是要構(gòu)建轉(zhuǎn)型保障體系。

聯(lián)想集團(tuán)中國區(qū)物流高級經(jīng)理  唐文全

（本文根據(jù)4月19日由羅戈網(wǎng)-物流沙龍舉辦的“GMSC2019全球制造業(yè)供應(yīng)鏈峰會”現(xiàn)場錄音整理）

各位制造行業(yè)和供應(yīng)鏈物流行業(yè)的朋友們大家下午好，今天非常高興可以給大家做分享，我今天分享的主題是“制造業(yè)供應(yīng)鏈管理服務(wù)模式探索”，分享的內(nèi)容有四大部分：

第一個部分是供應(yīng)鏈管理服務(wù)的概述，主要說的是聯(lián)想供應(yīng)鏈這幾年發(fā)展的歷程，還有聯(lián)想數(shù)字化供應(yīng)鏈總結(jié)出來的一套方法論，并且會講供應(yīng)鏈管理服務(wù)和物流服務(wù)的范圍是什么以及我們在做供應(yīng)鏈管理服務(wù)做的探索之一物流服務(wù)產(chǎn)品化概述；

第二個部分是服務(wù)產(chǎn)品化推進(jìn)背景，闡述為什么要推進(jìn)物流服務(wù)產(chǎn)品化，從內(nèi)外部客戶傳統(tǒng)物流服務(wù)痛點(diǎn)驅(qū)動，客戶個性化和內(nèi)部處理批量化運(yùn)營痛點(diǎn)驅(qū)動和物流從成本中心到利潤中心的財(cái)務(wù)驅(qū)動三個緯度說明物流服務(wù)產(chǎn)品化是制造企業(yè)供應(yīng)鏈管理服務(wù)的必由之路。

第三部分是服務(wù)產(chǎn)品化產(chǎn)品體系，從我們梳理完畢的物流服務(wù)產(chǎn)品體系來給大家闡述我們有哪些產(chǎn)品，我們運(yùn)作產(chǎn)品有4類，倉干配逆，我們的方案產(chǎn)品有3類，統(tǒng)倉統(tǒng)配，智慧云倉，B2C，我們?nèi)ツ暝谥形锫?lián)貨運(yùn)分會年會正式推出我們的統(tǒng)倉共配案例，并獲得金運(yùn)最大獎，今年我們也會向行業(yè)適時推出我們的智慧云倉案例，最后就是我們的增殖服務(wù)產(chǎn)品。

第四部分服務(wù)產(chǎn)品化應(yīng)用舉例，以我們的統(tǒng)倉共配SEC產(chǎn)品為舉例，講述SEC產(chǎn)品是什么？如何落地？落地后的效果及實(shí)施過程的心得體會。希望通過我的分享能給大家?guī)硪恍﹩⑹竞蛶椭?/p>

供應(yīng)鏈管理服務(wù)的概述

這個是聯(lián)想整個供應(yīng)鏈的發(fā)展歷程，聯(lián)想1984年成立，從84年到02年是單一模式的供應(yīng)鏈體系，從03年到06年是雙模式供應(yīng)鏈體系，T模式交易型客戶推式供應(yīng)鏈， R模式關(guān)系型客戶拉式供應(yīng)鏈，第三個階段是06年到12年，我們是全球供應(yīng)鏈的體系，我們成立了全球物流和全球制造以及全球采購等部門。第四個階段就是13年到現(xiàn)在，我們是做數(shù)字化供應(yīng)鏈體系。

我們通過5年多的時間建立了全球統(tǒng)一的全量的數(shù)據(jù)平臺，大概可以覆蓋我們95%的業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)，并且形成了先進(jìn)的技術(shù)和供應(yīng)鏈管理體系，實(shí)施上下游協(xié)同，供應(yīng)鏈細(xì)分，物流直達(dá)，CVT團(tuán)隊(duì)等。

聯(lián)想在推進(jìn)數(shù)字化體系過程中總結(jié)了一套START方法論，S是指需要制定明確的數(shù)字化戰(zhàn)略，明晰轉(zhuǎn)型路徑；T是指構(gòu)建技術(shù)賦能中心。在基礎(chǔ)設(shè)施層，選擇以私有云為核心的混合云模式；在數(shù)據(jù)智能層，融合數(shù)據(jù)庫、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、微服務(wù)以及數(shù)據(jù)治理等數(shù)字化技術(shù)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新賦能業(yè)務(wù)發(fā)展。A是指實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)智能運(yùn)營，構(gòu)建面向業(yè)務(wù)域的智能平臺和應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)全價值鏈智能化，加速轉(zhuǎn)型升級。 R是指重塑業(yè)務(wù)模式，驅(qū)動業(yè)務(wù)模式優(yōu)化與創(chuàng)新，帶來新的價值創(chuàng)造。T是指建設(shè)轉(zhuǎn)型保障體系，建設(shè)支撐數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)文化和管理體系，確保數(shù)字化建設(shè)落地成效。雙擎驅(qū)動，五力循環(huán)，技術(shù)驅(qū)動和業(yè)務(wù)驅(qū)動，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)智能運(yùn)營，頂層設(shè)計(jì)數(shù)字化戰(zhàn)略從上到下的實(shí)施，建立起轉(zhuǎn)型保障體系，通過組織，文化和管理體系來保障。

聯(lián)想供應(yīng)鏈管理服務(wù)范圍包括制造業(yè)供應(yīng)鏈管理的所有環(huán)節(jié)，比如訂單管理，產(chǎn)品管理，生產(chǎn)管理，采購管理，預(yù)測管理，計(jì)劃管理，物流管理等，同時與聯(lián)想供應(yīng)鏈上下游建立了協(xié)同，比如同客戶的客戶管理協(xié)同，同供應(yīng)商的管理協(xié)同，同物流商的物流協(xié)同，還有同金融機(jī)構(gòu)的金融商協(xié)同等。

聯(lián)想供應(yīng)鏈管理物流服務(wù)范圍包括供應(yīng)鏈的所有環(huán)節(jié)，聯(lián)想物流100%是外包的，聯(lián)想物流部門只負(fù)責(zé)管控，競爭力建設(shè)和物流商管理賦能等。在采購端我們實(shí)施了采購VMI和I2M等操作，VMI是供應(yīng)商管理庫存，I2M是幫供應(yīng)商管物流。生產(chǎn)端的線邊物流我們會用一些智慧化的手段提升效率，銷售端我們實(shí)施統(tǒng)倉統(tǒng)配，幫分銷管物流，另外，我們建立了全國倉干配網(wǎng)絡(luò)，能快速的配送到全國所有的縣和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，干線基本在2天時間，配送在1天時間。

聯(lián)想做為一家制造企業(yè)，核心是銷售和制造，做為供應(yīng)鏈管理的物流服務(wù)部門其實(shí)是不被重視的，容易被人挑戰(zhàn)和忽視，比如我們經(jīng)常跟內(nèi)部其他部門溝通，對物流有啥建議和需求沒有，人家通常的回復(fù)就是物流挺好的，沒啥問題和需求，我們經(jīng)過分析，認(rèn)為他們不是沒有需求，而是不知道他們自己要什么，只是有問題出來了才想起來，也不知道我們有什么物流服務(wù)，基于此，我們將物流服務(wù)進(jìn)行產(chǎn)品化。產(chǎn)品包括有形產(chǎn)品和無形產(chǎn)品，物流服務(wù)就是無形產(chǎn)品，產(chǎn)品的本質(zhì)是什么，產(chǎn)品的本質(zhì)是為用戶創(chuàng)造價值，物流服務(wù)產(chǎn)品化就是構(gòu)建以客戶為中心，以需求為驅(qū)動的，可視、可衡量、智能的物流服務(wù)體系，是一種對物流服務(wù)思維方式的改變，其本質(zhì)上就是通過產(chǎn)品的視角來規(guī)劃物流服務(wù)、設(shè)計(jì)物流服務(wù)和管控物流服務(wù)。目的是更好，更方便的讓內(nèi)外部客戶，了解到我們能做什么，做的這些對他有何幫助，以及如何來跟我們更好的合作。

服務(wù)產(chǎn)品化推進(jìn)背景

下面是說一下我們?yōu)槭裁匆鑫锪鞣?wù)產(chǎn)品化，第一是來源于內(nèi)外部客戶對供應(yīng)鏈物流服務(wù)的痛點(diǎn)驅(qū)動。傳統(tǒng)物流服務(wù)下內(nèi)外部客戶存在6個痛點(diǎn)，比如標(biāo)準(zhǔn)問題，物流服務(wù)是一個靠人來實(shí)施的服務(wù)，由于人的素質(zhì)參差不齊，導(dǎo)致客戶感受體驗(yàn)的物流服務(wù)感受不同，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。定價問題，物流服務(wù)不同有形產(chǎn)品，可以明碼標(biāo)價，物流服務(wù)報價的人不同，報出來的價格也不同。評估問題或衡量問題，由于缺乏標(biāo)準(zhǔn)，無法量化，導(dǎo)致無法準(zhǔn)確評估服務(wù)質(zhì)量的好壞。個性化問題，客戶的需求是希望能量身定制的解決方案，但是這是在一種假設(shè)的前提下，那就是客戶非常清楚自己的需求，同時我們也有足夠的能力做到。但實(shí)際上客戶不太清楚自己的需求。一致性問題，傳統(tǒng)的服務(wù)一致性更多是靠服務(wù)規(guī)范或服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格的執(zhí)行以達(dá)成。然而人不是機(jī)器，不可能萬無一失。針對性問題。傳統(tǒng)的服務(wù)思維關(guān)注客戶滿意，而產(chǎn)品思維更多關(guān)注客戶痛點(diǎn)，產(chǎn)品的痛點(diǎn)思維模式使得服務(wù)產(chǎn)品能很好的聚焦于客戶痛點(diǎn)，并且持續(xù)的快速迭代和改善。

第二是來源于客戶個性化和內(nèi)部批處理的運(yùn)營驅(qū)動?？蛻舻膫€性化需求是多種多樣的，我們?yōu)榱藵M足客戶需求，通常是通過項(xiàng)目或人盯的形式來保障，但一個客戶可以，10個客戶也可以，但100個客戶，1000個客戶怎么辦？稍有不慎，則服務(wù)交付就會出現(xiàn)問題，這也是為什么合同物流做不大的原因，客戶個性化和內(nèi)部批處理運(yùn)營出現(xiàn)矛盾。

第三個來源是從成本中心到利潤中心驅(qū)動。成本中心是對成本加以控制、考核，對費(fèi)用進(jìn)行歸集、分配。利潤中心指既對成本負(fù)責(zé)，又對收入和利潤負(fù)責(zé)。如是成本中心為導(dǎo)向，則屬于被動服務(wù)，你有啥需求，我就得考慮成本，成本談不妥，我就不做，客戶的感受非常不好，認(rèn)為你是官老爺作風(fēng)，利潤中心，就要從客戶的角度出發(fā)，怎么讓客戶能用你的服務(wù)，你的服務(wù)性價比就要好，否則人家怎么愿意用你，你就會主動去想很多的舉措去提升自己的競爭力，這就是成本中心和利潤中心的最大差別，作為制造企業(yè)的物流部門，雖然以成本中心為主，但可以有虛擬的利潤中心，提升全員的主動服務(wù)意識和部門的競爭優(yōu)勢意識。

從以上從3個緯度分析，我們認(rèn)為物流服務(wù)產(chǎn)品化是企業(yè)的必由之路。

服務(wù)產(chǎn)品化產(chǎn)品體系

接下來我給大家介紹以下我們梳理的物流服務(wù)產(chǎn)品化的產(chǎn)品體系，我們有三大類產(chǎn)品，一個是基礎(chǔ)運(yùn)作產(chǎn)品，第二類我們叫做方案產(chǎn)品，第三個是增值服務(wù)類產(chǎn)品。比如運(yùn)作產(chǎn)品中樂庫是做倉庫的，樂運(yùn)是做運(yùn)輸?shù)模瑯放渥雠渌偷?，樂逆做反向運(yùn)輸；方案產(chǎn)品是指做解決方案的產(chǎn)品，有統(tǒng)倉統(tǒng)配產(chǎn)品，為分銷做倉配一體，智慧云倉產(chǎn)品支持全渠道體系，B2C產(chǎn)品支持電商體系；增值服務(wù)產(chǎn)品我們會根據(jù)客戶的需要提供定制化服務(wù)，但是我們也將這些產(chǎn)品做成菜單，明碼標(biāo)價和對應(yīng)的物流服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，讓客戶可以任意選擇然后組合成為客戶的個性化解決方案。下面我就花一點(diǎn)時間來對這些產(chǎn)品進(jìn)行分別的闡述。

服務(wù)產(chǎn)品化應(yīng)用舉例

服務(wù)產(chǎn)品化應(yīng)用舉例方面，我拿目前大家比較感興趣的共同配送來展開，聯(lián)想早在2013年啟動了統(tǒng)倉共配，我們內(nèi)部叫SEC模式，SEC模式運(yùn)作之前的聯(lián)想物流體系是先從聯(lián)想中央倉送貨到省會倉,省倉再落地分撥到分銷商倉，分銷商接到經(jīng)銷的訂單需求后再自行安排物流公司送到經(jīng)銷庫房或門店。實(shí)施SEC模式后的物流體系是從聯(lián)想中央倉送貨到省會倉，到了省會倉，就代表分銷已收貨（分銷商授權(quán)省倉代表收貨），取消了分銷的庫房，分銷的經(jīng)銷或最終客戶有銷售需求，分銷會發(fā)出貨指令到RDC，RDC物流配送到經(jīng)銷庫房或最終的收貨客戶和門店，該模式把所有分銷的貨物集中由聯(lián)想指定的物流公司統(tǒng)一進(jìn)行倉儲管理和配送管理，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)倉共配。

我們是如何推進(jìn)統(tǒng)倉共配模式的呢？首先，要匹配銷售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。要推進(jìn)統(tǒng)倉共配SEC 模式，物流部門單方面的推進(jìn)是沒法成功的，需要與公司高層和業(yè)務(wù)銷售部門一起來推動，需要說服公司高層和業(yè)務(wù)銷售部門，確保統(tǒng)倉共配SEC模式能與公司的銷售戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配。這是確保推進(jìn)SEC 模式成功的關(guān)鍵前提。其次，匹配分銷體系的物流能力。如與公司的戰(zhàn)略匹配，第二步就是要確保物流體系有能力能承接，要做統(tǒng)倉共配，物流體系一定要比分銷自己做的物流體系更有競爭力，無論是在網(wǎng)絡(luò)，成本，時效，服務(wù)質(zhì)量等方面，否則該項(xiàng)目也只能是面臨失敗和客戶的無休止的抱怨和投訴。第三，匹配強(qiáng)大的系統(tǒng)能力。統(tǒng)倉共配需要有一套強(qiáng)大的物流系統(tǒng)，可以實(shí)現(xiàn)OMS/TMS/WMS功能，因分銷以前有自己的物流系統(tǒng)或ERP系統(tǒng)，如何確保統(tǒng)倉共配能順利推進(jìn)，強(qiáng)大的物流系統(tǒng)很關(guān)鍵，需要讓分銷可以通過該系統(tǒng)下銷售訂單或做EDI對接，可以讓分銷實(shí)時看到其庫存和貨物的配送狀態(tài)。這都需要提前設(shè)計(jì)出一套適合的強(qiáng)大的物流系統(tǒng)。最后，先試點(diǎn)后推廣。具體實(shí)施的時候需要穩(wěn)步推進(jìn)，逐步實(shí)施，可以先找1到2個區(qū)域進(jìn)行試點(diǎn)，看試點(diǎn)效果，打通各環(huán)節(jié)，同時消除分銷的顧慮，更讓分銷看到實(shí)施后的好處，再進(jìn)行全國的推廣。

接下來講一下我們做統(tǒng)倉共配之后的效果，比如端到端的物流成本下將33%；其次時效提升56%，端到端時效降低了30小時；最后是搬運(yùn)次數(shù)減少2次，貨損下降了33%。對聯(lián)想來說，最重要的效果是拉通了庫存，使得整體庫存降低和預(yù)測準(zhǔn)確性提高。對分銷來說，解決了他們的生產(chǎn)力，讓他們可以更加專注他們的銷售特長，把專業(yè)的事情交給專業(yè)的人去操作。對物流商來說，該模式提升了他們的規(guī)模效應(yīng)（貨量翻倍），盈利能力提升，跟品牌廠商合作也更緊密，競爭力和護(hù)城河能力也得到比較大的提升。該模式對所有的參與方都能帶來極大的好處，實(shí)現(xiàn)多方共盈，資源共享，深度協(xié)同，形成良性的生態(tài)運(yùn)作體系。

目前大家都在推進(jìn)統(tǒng)倉共配模式，在此我也分享一下我們的一些經(jīng)驗(yàn)和心得。一是物流服務(wù)要產(chǎn)品化，運(yùn)輸服務(wù)和倉儲服務(wù)定模塊化，分銷客戶的需求是多種多樣的，不能用一個標(biāo)準(zhǔn)滿足很多客戶，比如倉儲方面，我們有10天，20天，30天，45天，60天周轉(zhuǎn)5種服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)可選擇，在運(yùn)輸方面，我們可以一天一送，一天兩送，一天三送等，在結(jié)算方面，我們可以支持聯(lián)想付費(fèi)和客戶付費(fèi)等。其他的經(jīng)驗(yàn)就是，我們做統(tǒng)倉共配就是要解決分銷的憂慮，做這個事情分銷其實(shí)還是有抵觸心理的，如何消除分銷的抵觸，要從政策，溝通，試點(diǎn)效果等方面來解決。物流能力要匹配，要做好這個事情，服務(wù)和成本一定要比分銷自己做的好，這就需要事先做大量的調(diào)研分析并儲備好自身的能力，先試點(diǎn)后推廣，因這個事情以前大家都沒做過，效果如何大家都不知道，這時候就要先試點(diǎn)后推廣；前期準(zhǔn)備要充分，比如流程，系統(tǒng)，資源等。保證萬無一失，這個事情是不可逆的，只能成功不能后退，所以這個是不可逆的。我們當(dāng)時聯(lián)想管物流是30個人，我們每個人都派下去常駐DC 1個月，協(xié)助物流商理順運(yùn)作并做好物流和分銷之間需求聯(lián)想的橋梁，確保上線萬無一失。

以上就是我今天給大家分享的全部內(nèi)容，因時間關(guān)系，今天的演講就到這里，后續(xù)如大家有什么問題或需求，可以私下交流，謝謝大家。