前言

物流企業的物流戰略和企業戰略是相融的，兩者合二為一，物流職能就是物流公司的主營業務，為企業帶來營業額、利潤、行業地位以及市場中的一切利益。企業所有的職能最終都是為了物流而服務的，物流職能由一個后端的服務型職能，轉變為業務的承載者。

那么物流企業的物流戰略應該怎么確立？和前面講到的其他行業有所不同，物流企業的物流戰略沒有企業戰略作為方向，因為它就是企業戰略本身。因此明確物流企業的物流戰略，就是明確其企業戰略，明確其在未來一個較長的時間內的經營規劃和業務方向。針對這類型的物流戰略，我們仍然可以使用我們的九步法進行分析，下面還是老樣子，虛擬一家處于增長瓶頸期的中型物流企業，通過其數據和信息，看看如何給這家物流企業明確其戰略方向。

一、企業背景

X企業是一家中型的三方物流企業，主要經營的是倉配一體服務、整車運輸服務、電商代倉代發服務，年營業額約2.3 億元，承運總額41億元。現有員工230人，共設有倉儲配送中心三個，分別位于北京、上海和西安，同時兼具區域調度功能。

企業目前經營用資金均為自籌資金，無外部資本參與，因此在物流布局中，沒有大量的資源進行投入，企業發展相對緩慢。現有業務均相對平穩，漲幅和降幅波動除受市場周期影響外，整體變化不大。企業發展遇到瓶頸，對于如何在當前的激烈競爭情況下，存活并發展，管理者較為迷茫。

二、關鍵數據

1、經營數據

2018年年營業額2.05億元，實現凈利潤824萬元.2019年營業額2.35億，實現凈利潤811萬。2020年營業額2.2億元，實現凈利潤793萬。2021年營業額2.25億元，實現凈利潤802萬。2022年營業額2.3億元，實現凈利潤765萬。

2、訂單數據

X企業的業務有三個主要項，第一是倉配一體的業務，主要服務于商超零售企業的門店配送，屬于消費品的大行業，訂單量相對穩定，多為周期性配送，少量臨時訂單。在X企業的整體業務中，倉配一體占據主要位置，約占總業務量55%，但利潤率較低。

第二為電商代倉代發業務，受電商各類促銷節影響，訂單量呈峰值峰谷的波動式曲線。就全年來看，電商業務有一定的淡旺季特點。在業務總量中占比為35%，代倉代發業務的整體利潤率高于倉配業務，是X企業的第二個重點業務。

第三是整體運輸業務，主要服務于固定的幾家B端機械生產企業，運輸路線相對不固定，訂單穩定性不高，客戶的客戶在哪里，什么時間下單，無明顯規律性，因此需要X企業在主要區域有調車能力和項目管理能力。X企業涉及的整車業務，相對比較復雜，占用人力資源和物流資源較多，在對外報價上也是利潤率最高的。

3、倉庫數據

X企業在三地擁有自營庫房，共計19000平，其中北京地區8000平，上海地區7000平，西安4000平，分別覆蓋三個城市及周邊地區的城配業務，及電商發貨業務，整車運輸業務也在倉內布置有項目負責人員。

三地倉庫目前進行分別管理，由各自的倉庫經理負責，三項業務的執行和運營人員全部歸屬倉經管理。前端業務部門承接新業務后，和倉經溝通，分配資源，承接業務。

倉庫管理方式較為傳統，各倉使用各自采購的進銷存系統進行管理，進出庫及在庫管理多使用手工臺賬。三倉之間為平級關系，統一由總部總經理負責管理，倉間信息一般不互通。

三、戰略過程

（一）定性企業，貼合戰略

X企業是典型的發展遇到瓶頸的物流企業，管理者找不到業務的突破點，除了對于業務的理解不清晰外。企業日常的管理，和異常處理也花費了管理者大量的時間，使其沒有精力對業務和企業做更多的思考。但是管理者的目標還是比較清晰的，希望在未來的三到五年內，能夠在業務上有所突破，不但使企業能夠持續生存下去，還能夠有所發展，在此目標上愿意做一些投入和嘗試。

經過業務分析和判斷，我們認為X企業的現有業務體系相對來說還是比較健康的，三項業務本身也具有很好的業務潛力，在物流行業中也都是相對不錯的業務方向。其中的兩項GMV大頭，還都是從倉的角度出發來提供服務的，具備很強的共用性。因此可以判斷，X企業的業務方向是沒有問題的，之所以陷入瓶頸，不能繼續向上發展，主要出現在企業本身的運營能力上。那么，為了解決企業的發展問題，提升物流運營能力，給客戶帶來更多的價值，就是企業的戰略方向，也是物流的戰略方向。

（二）定性行業，貼合特性

物流行業是一個覆蓋面很廣的服務型行業，其服務的行業的不同，對于企業的特性是有決定性作用的。因此，在分析物流企業的行業特性的時候，不是從物流這個行業的角度出發，而是從其服務的行業的行業特性出發。

那么回歸X企業，其業務主要有三項，城配業務、代倉代發業務和整車業務，分別服務的是三個不同的大行業。

城配業務服務的是商超門店的補貨業務，以日用品為主，單次補貨的數量相對較大，單門店為周期性補貨，每周兩次。城配的收貨地點復雜，末端交貨要求較高，整體業務全年波動小。主要涉及的服務包括倉儲、分揀、配送等。

代倉代發業務的主要客戶是電商企業，是這部分企業在各大平臺銷售訂單的發貨業務。代倉代發的訂單，單筆數量相對較小，主要是C端購買為主，采用快遞發貨。目前是由倉內承接訂單進行生產，然后對接客戶選擇的快遞公司，將訂單發走。涉及到的服務包括倉儲、分揀、打包、代發等。

整車業務主要服務的是大型設備制造企業，業務比較集中，來源于兩家制造企業，線路相對不固定，其他整車業務微乎其微。這兩家的業務潛力已經不大，70%以上的業務量都由X企業來運營。這項業務的項目性比較強，每次業務的要點都有所區別，需要在車型、裝車方案、包裝方案、線路方案及押運方案等幾個方面去做分析，需要對整車業務有相當了解的資深人員操作。

（三）分析數據，貼近事實

從企業的經營數據可以看出，企業的GMV原本增長率就低于15%，不是一個很好的增長態勢，在2020年開始，受疫情影響，GMV反而負增長，隨后的兩三年雖然有所恢復，但利潤額卻在不斷地下降，說明成本有了明顯上漲。那么對于X企業來說，不但要增強自身的物流能力來吸引客戶的訂單，還要在降本上下足功夫，避免做越多賠越多的問題。

從訂單角度來看，城配的業務波動較小，對于資源的臨時調動不多，穩定性很好，可以作為X企業的基礎支撐業務，以此來作為資源投入框架。但城配業務的競爭激烈，市場上的城配服務同質性強，X企業需要找到不同點，來吸引更多的業務。電商業務也是同樣的道理，僅提供代倉代發業務，對于客戶來說同質性較強，可替代性過高。

而整車業務的問題則在于，對于經驗要求較高，按現有的人員，能夠承接的業務較少，難以擴展。

倉內數據顯示，X企業的倉庫管理落后，倉間沒有信息互通，分區域布倉的優勢完全沒有發揮出來。

由此，解決能力的問題，解決成本增高問題，合理的利用倉儲布局優勢，是X企業主要需要解決的三個問題。

（四）參考物流趨勢，給出物流規劃

X企業在信息化和標準化上的能力很弱，沒能很好地對這兩項趨勢做出應對，在運營能力上已經明顯落后于行業的明星企業水平。對于客戶無法提供更多的價值，這是企業停滯不前的主要原因。結合企業現狀和行業趨勢，給出五點物流規劃建議，具體如下：

1、建立倉內標準化管理

對倉內重新規劃，改善庫區布局，合理規劃通道，提高倉庫使用率和進出效率。批量使用貨架，改變堆放存儲的模式，方便訂單分揀，提升分揀效率。配備使用標簽、掃碼槍、打包生產線等倉內常用設備，提高倉內效率。對倉內各環節流程進行梳理，制定標準操作規范，人員進行培訓，改善倉內效率。

倉內標準化管理的目的，主要是為了通過標準化提升整體運營效率，降低損耗，以此來達到降低單位成本的目的。

2、WMS系統的應用

引入WMS系統，三倉同時使用，建立統一的中央數據庫，對三地的庫存數據、客戶數據、動銷率數據進行統一的記錄和監測。將數據信息定期回傳給對應客戶，確保客戶準確把握庫存信息，為其制定銷售計劃提供數據支持。

根據過往銷售數據和現存庫存數據，為客戶提供備貨計劃參考，在不同區域倉根據備貨計劃提前備進不同的SKU，實現客戶訂單就近履約。不論是電商還是城配，均能享受更快的履約保障。

直接對接客戶銷售平臺，將客戶訂單數據導入WMS系統，為客戶節省線下傳遞的人工消耗和時間成本。

3、統一快遞承運商

將電商客戶的訂單進行整合，以總體訂單為籌碼，選擇兩家快遞公司進行談判，獲取較低折扣，并將此部分的成本結余，和客戶進行合理分配。所有訂單通過此兩家快遞公司發貨，使倉內電商客戶的履約水平處于標準化的程度，倉配對接也更為順暢。

4、城配服務的標準化

對城配服務進行梳理，將配送流程和服務標準進行書面化呈現，以便更好的拓展業務。同時擴展產品范圍，從原有的當日回配送，增加到兩日回、三日回和五日回四個不同距離維度的服務產品，以服務更多不同類型的業務。

5、擴展整車業務人員架構

建立整車業務項目組制，為經驗豐富者配備2-5名助理，按照項目維度進行服務。每個項目組，依人員和能力的不同，服務多個項目，將相對簡單的業務交由助理負責，經驗豐富的組長負責指揮助理工作和處理相對復雜的業務。以此來分散組長的工作量，能夠擔負起更多的整車業務。

（五）選擇運營方式，給出落地方向

X企業本身雖然就是物流企業，但并非所有的物流資源都是自有的，在實際運營中，X企業也會用到很多的外協資源，因此可以算是混合型的運營方式。明確了運營方式，就需要參照運營模式匹配資源，整體的落地方向就有以下五個。

1、尋求外部咨詢公司支持，完成倉內標準化建設。

2、篩選優質系統提供商，引進WMS系統，建立中央數據庫。

3、擴充車隊規模，規劃不同層次的配送產品。

4、篩選快遞資源，選擇具備一定服務能力的快遞公司，確認服務和價格。

5、整車業務整理基本的工作手冊，招聘團隊成員。

（六）設置關鍵目標，給出落地計劃

1、三個月內篩選一家適用的咨詢公司，明確需求，完成簽約并入場

2、三到六個月內，完成倉內流程梳理、倉內規劃方案等工作。

3、三個月內完成倉庫改造和人員培訓工作。

4、兩個月內完成WMS供應商篩選，明確需求，完成簽約和入場

5、半個月內，完成成品WMS系統上線，根據現場情況做微調，建立中央數據庫，完成人員培訓

6、一個月內完成快遞公司篩選和談判簽約工作，并將結余成本做出劃分。

7、一個月內完成整車業務手冊的梳理，形成基礎運營工作可復制的機制。

8、三個月內完成整車團隊的人員配置和培訓工作，可以正常開展業務。

9、三個月內完成城配業務的產品規劃，并圈定一部分目標客戶。

10、一到兩年的時間，逐步擴張城配車隊的規模，以承接業務。

11、在相當長的一段時間內，將企業做的改變向客戶側傳遞，為其創造更多的價值，以吸引更多的客戶群體的加入。

（七）梳理關鍵流程，構建運營質量

1、倉內流程梳理

將倉內的運營動作按照節點分為入倉、上架、存儲、補貨、分揀、打包、出庫等幾個環節，明確每個環節的操作規范，并在WMS系統中操作留痕。從產品上區分出電商訂單和城配訂單，不同的業務類型在不同的節點環節中的操作也是各異的。

2、配送流程

將配送流程的環節進行拆解，梳理出不同環節的操作要點和規范，從提貨到完成交接，形成可復制的流程規范。

3、整車流程

主要是梳理出在整車業務的承接中，相對來說更通用的部分的總結，是基礎薄弱的員工也能承擔起這部分工作，是業務有機會向更大的階段去發展。

（八）梳理流程規范，完善培訓機制和管理機制

X企業戰略落地涉及到的人力相關，主要是將不同業務的操作流程進行規范化后，對員工的培訓。因為有一部分新的操作方式和新的系統，員工需要盡快掌握，才能依照規劃中的狀態去運營。

此外，需要建立依托于新的運營模式的管理制度，不但要在短期內激勵員工快速掌握規范化制度，也要在長期能夠持續地把員工向著目標方向引導。

（九）循環監督運營，持續迭代推進

X企業的戰略落地只是個開始，物流運營是一個不斷滾動前進的過程，在運營過程中不但要關注現有體系中是否存在問題，還要不斷地看向市場，看看客戶的變化是什么樣的，也要不時地看看行業，看看同行是怎么干的，行業有什么新的趨勢。在這些信息的基礎上，不斷地改進運營模式，呈一種螺旋上升的態勢。

四、總結

X企業的現狀在當今的物流行業中還是有相當的代表性的，從幾千萬到十幾億的營業額，是這個行業里的大多數水平。這些企業面臨著人才短缺、資金短缺、市場競爭惡化、成本升高等等問題，使其停滯發展甚至生存艱難。在無法獲得外部支持的情況下，企業想要擺脫這種困境，就必須要從內部圖變。通過怎樣的方式，可以給自己的客戶帶來更多的價值，再通過這些價值，來獲得更多的優質業務，是所有中小物流企業都要思考的問題。大企業可以玩資本、玩模式、玩實力，作為中小企業所能依靠的只有自己，如果固步自封，不能抬眼看市場、看行業、看自己，最后所能走的路就會越來越窄。