一提到供應鏈，離不開我們傳統的這些關鍵部門，比如采購部，生產部，物流部，銷售部等等。那么華為供應鏈非常“火”的一個概念，集成供應鏈，集成兩字是什么概念呢？接下來我們從集成供應鏈出發，對華為供應鏈的發展路徑做一個清晰的概覽介紹，一起來看看華為供應鏈管理是如何持續改善，“迭代”創新的，相信對我們企業管理可以給到很多極具借鑒意義的參考思路。

集成供應鏈

華為鼎鼎大名的集成供應鏈，我認為集成二字起得特別好，充分展現了和傳統各個供應鏈的職能各自為政做管理的本質區別。傳統來講，每個部門有自己的KPI，不同業務職能部門之間因天然的KPI指標方向的不同會產生種種的博弈。比如銷售部門希望庫存里面一直有貨可賣，且隨時可發出；生產部門希望收到的客戶訂單有一定的規模效應，避免過多的生產準備周期造成浪費；物流部門的指標常常是降低物流成本，造成有時候客戶訂單可能未得到按時交付的目標，等等。而運營方向的差異可能會造成經營資源的浪費，并不符合供應鏈管控成本的重要目標。

因此，集成供應鏈概念的提出和華為的成功應用，切實地給我們供應鏈人一個理論和實際相結合的標桿作用，對于很多國內企業有非常大的借鑒。

那么，集成供應鏈管理，是從哪些方面提高協同，體現集成呢？接下來，我們圍繞系統、組織、流程三大維度做展開。

流程維度

我們做供應鏈的都知道，供應鏈是要和上下游若干部門溝通協調的，這其中的溝通部分就是“改善發力點”。

從客戶端來說，銷售端想看到什么時候可以交付給客戶，可以在生產交付團隊和銷售部門之間建立溝通機制；

從企業內部運營來說，一方面，計劃牽引向后的運行，相應的戰略、戰術層面的計劃將多個部門之間的信息和資源統籌管理，讓各個部門“擰成一股繩”，從而生產團隊和采購團隊的資源是用在對客戶需求做響應，基于此應運而生的是很多企業陸續在啟用的S&OP流程。

另一方面，收到相應的計劃后，采購團隊和財務團隊關于資金流部分的流程改善，和研發團隊配合關于物料層級的采購決策；生產團隊為了提升企業生產效率所對不同產品采取不同生產策略的嘗試；倉儲&物流團隊通過現代化的技術手段，提高倉庫和物流的運作效率等等，都是從各個部門內部、各個部門之間改善現有溝通鏈路，提高效率的措施。

系統維度

為了支撐上述這些流程變革，系統的支持是非常重要的；從最初的數據打通，到將各個流程環節中的業務邏輯通過參數，設計模塊邏輯等，升級迭代各個業務系統，使各個系統、各種流程間實現有效的銜接和協同。

組織維度

流程變革，系統變革，必然涉及績效指標的變革，而組織結構的設計與績效息息相關。同時，上述圍繞客戶需求出發，集成的流程管理思路，引導著華為選擇將原來的制造、計劃、采購、倉儲、運輸各個獨立的部門整合為供應鏈管理部門。

至此，流程、系統、組織三位一體，形成了華為集成供應鏈管理的全景圖。

全球集成供應鏈

華為的集成供應鏈隨著全球化的推進也在逐漸突破自己的“局限性”，將前期的國內集成布局擴展到全球的集成布局，即面向全球建立供應網絡，并對其進行規劃和布局，既要信息統籌高效，又要充分利用各個國家地區的本土資源做“本地化”，進一步降低成本提高效率。即隨著業務版圖的擴展，進一步拓寬集成管理的幅面。

當企業面向全球客戶做供應鏈管理時，對于需求管理端，其面向的是全球市場，世界各地的需求輸入到公司；對于S&OP流程，之前的ISC使用的S&OP就需要延申到全球的銷售部門和公司的跨部門溝通；更深入地，全球化的訂單交付管理需要細化前期的交付邏輯和算法，以更高效、更準確地管理供應資源，去平衡各個國家、地區的客戶訂單需求。而訂單生產完成后，相應的全球物流網絡也需要迭代；華為選擇把物流服務大量外包給第三方、第四方物流公司。

另一個角度，上述各個維度可以看出來，全球范圍的集成管理的難度是明顯更高的，雖然集中管理有一定的規模效應優勢，但是也需要考慮到本地化管理帶來的快速響應優勢，更高的客戶滿意度等。因此，對于華為是結合了一定的“本地化”管理思想的，即充分利用各個國家地區的本土資源做“本地化”，進一步提高效率的同時尋找降本優勢。

類似地，系統的“升級迭代”，在全球范圍內均可使用，跨國的ERP系統數據打通和可用性提升等，是貫穿流程&組織的更新的；這些流程、組織、系統的全面升級管理，形成了新的全球化的供應網絡布局。

終端供應鏈

更具挑戰和令人敬重的，是對于終端產品的供應鏈管理的成功實施。前文所述的集成供應鏈，乃至擴展到全球化后的全球供應鏈，主要是2B端的客戶；對于終端消費品，華為的2C端，即手機業務，供應鏈管理思路出發點是有非常大的差異的。

之前2B端的業務，面向企業用戶的訂單交付周期普遍更長，對“快速”“極致體驗”這些2C端的訴求不會多做關注。因此，前述的集成供應鏈管理是需要在戰略層面就有一個方向的變化的，厲害的是，華為抓住了2C端供應鏈的戰略方向與戰術動作的統一協調，充分圍繞消費者的差異化需求服務，并著重提高供應鏈的敏捷性，力圖構建一個敏捷、智能的數字化供應鏈。

面向消費者，從售前的多品類、多渠道、多場景的服務，購物過程中的體驗優化、售后的快速換/修服務，圍繞客戶差異化需求，做線上線下的全渠道管理。

面向公司內部供應資源，比如智能工廠等，打造端到端供應鏈的可視化，實現信息在各個部門間的快速共享，使得從市場需求到供應資源，到倉儲物流全環節可視，進而從可見到預警，再到執行，降低在制庫存的同時提高信息反饋速度，以快速響應市場變化的需求。為了提高敏捷性，端到端的供應鏈可視化的提高是其采取的一項重要措施，這其實也是我現在在做的項目，對此深有感觸。

面向上游供應商管理，對于不同物料、不同組件采取不同的采購策略，文中指出，華為充分利用了上游資源，將90%的量由外包工廠完成，因此與供應商之間形成的戰略合作管理也是制勝關鍵。

未來供應鏈

現下物聯網、智能化等技術創新日新月異，如何將這些技術應用于業務場景，使現有的供應鏈“更簡單、更及時、更準確”，這是華為在打造未來物聯網時代的智能供應鏈的指導思想，我想大多數企業還在探索的路上，華為目前也在試運行種種思路，比如華為總結并提煉出R-O-A-D-S作為用戶體驗的標準，即實時（real time）、按需（on demand）、全在線（all online）、服務自助（DIY）和社交化（social）這五個客戶體驗標準。圍繞業務和技術，我們現有哪些痛點可以通過技術迭代有所改善等，也都給我們很多啟發。

“制勝關鍵”是什么？

至此，我們看到了華為從集成供應鏈到全球供應鏈，再到終端供應鏈，未來供應鏈。不知道大家看完后有沒有和我類似的困惑，我頭腦中一直縈繞的一個疑問是，其實這些措施，都是合乎邏輯的選擇，比如當集成供應鏈的部署從國內擴展到全球后，其沿用的思想是一致的，就是將流程、組織、以及系統可用性的范圍延展出來，并充分利用降本的思路發展本地化，從而逐步形成自己的全球化供應鏈網絡布局。

這些發展走向是符合事物發展規律的，可為什么很多企業沒有做到呢？和作者溝通后，一個詞醍醐灌頂：內驅力。這些方法論，所采取的有邏輯，有框架，有條不紊的措施只是一個顯化的結果，而本質在于華為有內在的驅動力去適應發展，滿足客戶需求，而不是被動等待。華為從未把某個階段當作終點，一直面向市場、面向技術創新擁抱變化，一路“升級打怪”，持續升級迭代，即使這個過程困難重重，這個驅動力從未改變。

我們一直講從戰略到戰術，而其中的戰略，不只是指明方向的，更是要有一股迎難而上的精神，才能真正驅動戰術的有序展開。而這個內核，是最難的。當領會到這一點后，著實有肅然起敬之感。

另外，值得一提的是，《華為供應鏈管理》這本書中最后對三星，蘋果，小米，聯想，中興，諾基亞，愛立信和華為做了財務指標的對比概覽陳述，可以一窺各個企業的供應鏈運營情況，洞察其現在的問題和擅長點。對于這部分感興趣的讀者，這本書也絕對值得一讀。

篇后語：其實我是通過可持續發展供應鏈的研究有緣認識辛童老師的，其后開啟閱讀《華為供應鏈管理》。無論在可持續發展領域，還是在企業供應鏈數字化發展之路上，童老師都有深入的洞察，比如可持續發展領域，其完全走在前沿，現今ESG大火，相信童老師的可持續發展績效評價系統必然對更多企業有所助益。

供應鏈管理涉及角色眾多，過程中種種艱辛非經歷不能明白，保持初心去踏實做事，是最大的影響力。