一個十幾平的快遞驛站，門口的冰柜里放著飲品與冰淇淋，商品貨架上整齊碼放著各種零食與日用品，往里走幾步，老板娘正忙著為顧客辦理快遞簽收、出庫服務，驛站角落里，社區團購的袋子里裝著雞蛋、蔬菜、水果……

據驛站老板介紹，驛站的經營利用快遞引流，疊加商超、社區團購業務，背靠自建的供應鏈體系。在這種復合型的新業態賦能下，驛站業務量能達到日均500-700票，高峰期1000-1200票，飲品、日化品等快銷類產品銷量穩定，米面油等社區團購業務每天也有上百單，這使得原先功能單一的快遞驛站更加“活”起來了。

如今伴隨著新零售時代的來臨，傳統零售行業已被電商、物流、快遞等行業覬覦，對于這塊他們本不熟悉的領域，線下零售市場的革命終究還是到來了。當下，就快遞企業而言，不管是直營還是加盟快遞公司，都在尋求新的商業模式來降低末端壓力，提升末端效率。“快遞+商貿”的模式就在這種情況下產生，并在近年來逐漸成為一種新興業態。

人力+物力成本高企，驛站老板望而卻步

驛站每日經營繁忙，多數驛站都是夫妻店，忙的時候恨不得一個人掰成兩個人用，另外，快遞業務本就收效甚微，甚至一不留神還會虧損，若是增加更多業務，豈不是要增加更多成本？這使得很多驛站老板望而卻步。

每一個驛站其實覆蓋的人流量是一定的，它的經營天花板在加盟者加盟之初就已經決定了，和經營者的經營時間沒有直接線性關系。

前些年快遞價格戰把快遞的價格拉低到了一個較低的水平。快遞高速發展的時代已過，未來只有更低，沒有最低，所以單獨的依靠快遞，越來越難賺到錢。

所以其實從開始就已經決定商業化，想要這個生意有大發展，那么多元化的業務整合是唯一一條。因為經營者的目標是如何在固定的流量下產生更高的收益，而不是拓展新客。

快遞末端的商業價值被低估

據某快遞驛站負責人表示，其綜合提供超市、中介（家政、水電）、團購等社區服務。其中，超市每月為業主貢獻收入7000元，團購貢獻5000元，中介貢獻3000元。加上其他雜項收入，每年可得凈收入20萬元左右。

服務站專門雇傭2名員工負責打理快遞業務，他們每月除了3000元左右的工資之外，通過提供上門投件服務每人還可額外獲得平臺補貼約2500元。

單一的快遞末端網點，不具有較大的商業價值，快遞末端只有以快遞業務為核心，以快遞網絡為物流連接，以商業信息交流平臺為信息連接，結成聯盟關系，形成如下商業連接關系，才能最大化的發揮快遞末端網點的商業價值。

其實，“快遞+商貿”的模式由來已久，最直接的目的是用商流帶動物流。2020年菜鳥就已經宣布菜鳥驛站由單一快遞業務向數字社區生活服務站轉型，順豐、京東、申通、韻達等玩家都陸續入場。帶有商超功能的驛站作為線下一個重要的節點，連接了B2B、B2C與O2O物流，其背后的流量有待進一步挖掘。快遞企業未來成敗就在終端服務，誰能通過終端領域的競爭鎖定客戶、把握市場、提升服務質量，誰就能在這個行業中取得絕對優勢。

老板要先評估條件，再選擇模式

對于新手來說，做好快遞業務本就不容易，如果再做副業，就要先評估一下環境條件。一是店面空間是否充足；二是區域內客流情況如何，可提升空間有多大；三是同區域內有多少同行；四是驛站位置與客戶的距離多遠，是否方便；五是增加副業后所增加的成本是否可以承受；六是副業與快遞業務是否可以形成互補或促進的關系。

如果滿足以上幾點，驛站＋商貿的可行性就大大提高，滿足先決條件是第一步，而選擇哪種經營模式更為關鍵：

模式一：末端商貿聯合經營

單兵作戰勢單力薄，一不小心賠了夫人又折兵。那么就可以采用同區域內多個驛站聯合經營的模式，快遞業務單獨經營，而商貿端則可以統一起來，拉網式覆蓋全部客戶。

模式二：驛站鋪設時，選擇已有商貿基礎的門店

這種模式下門店已有穩定的客源基礎和經營模式，自帶流量優勢，可以更好的融合快遞業務。但此模式下需要注意如果包裹量激增，可能會無法顧及主營業務，一定程度會影響服務質量。

模式三：與相鄰商超店鋪合作

兩店在原有客源基礎上，做到相互引流，例如在客流高峰時段做活動等，既能吸引客戶，且不增加高額成本。

模式四：線上線下融合經營

常見的模式即為社區團購，快遞驛站以微信社群或小程序為載體，平時發布價格優惠的商品，為客戶提供到店購，到店提，送貨到家等線上線下一體化服務，這時也可以增加商圈廣告，線上線下渠道同時推送，還能獲得一筆額外的收入。

當前，驛站多元化拓展已然開啟，推動的力量不僅僅是驛站的額外增收，行業態勢的內卷走向。但是“快遞+商貿”必定成為快遞人的下一個風口，在存量競爭的時代，得終端者得天下。