不久前，家樂福中國與安徽省安慶市迎江區政府達成戰略合作。迎江區政府相關人士表示，將通過股權投資的方式助力家樂福轉型升級。曾經的超市之王、中國零售業的黃埔軍校，或將成為一家地方國資控股的企業。

家樂福何以至此？有人將其歸因為大賣場業態的衰落，這跟當年大潤發賣給阿里時一樣的論調：時代拋棄你時，連一聲再見都不會說。

值得商榷的是，若將一個創立于1959年，具有一定歷史底蘊，全球第二大零售集團在中國市場的衰敗簡單歸結為時代原因，恐怕未免失之偏頗。

對比與家樂福前后腳進入中國的沃爾瑪。數據顯示，2022年第四季度沃爾瑪中國區銷售額增長13.5%，可比銷售額增長13.3%。其中，山姆會員店和電商業務表現出色，而沃爾瑪大賣場業績也有所提升。

或許有人說，沃爾瑪之所以有較好的業績表現，這是因為有山姆會員店在支撐。這個問題就更有意思了，家樂福也有自己的會員店業態，在巴西市場，家樂福就是憑借它的會員店在當地一路領先，那么，家樂福為何不將自己的會員店引入中國市場？

需要指出的是，家樂福在巴西發展勢頭良好。2021年，巴西家樂福以75億雷亞爾（約合人民幣98億元）收購BIG集團，而BIG集團正是巴西沃爾瑪的母公司。收購BIG集團之后，巴西家樂福將控股巴西市場的沃爾瑪、山姆會員店和Maxxi Atacado等品牌。????

上面的問題直指核心。一位家樂福前高管認為，家樂福的戰略短視，讓它在中國市場沒有統一的戰略規劃，總部過分注重財務指標而舍不得進行戰略層面的投入，特別是在2008年之后，并沒有“做正確的事情”。

因為成功，所以失敗

“曾經輝煌，陷入困境，艱難轉型，所托非人”，家樂福前高管張東如此總結家樂福在中國市場的發展軌跡。

在他看來，家樂福在中國經歷了以下幾個關鍵階段，分別是1995年至2002年，2003至2008年，2009年至2015年，2016年至2019年（這一年家樂福被蘇寧收購）。

1995年至2002年是家樂福在中國跑馬圈地的時代。當時中國零售業沒有完全對外資開放，家樂福采用與本土企業合資，股份代持等“曲線救國”的方式在中國開店，贏得先機。

家樂福打擦邊球的開店方式引發中國政府的高度重視。2000年11月和2001年8月，國務院連發兩道禁令，對家樂福的快速擴張緊急叫停。2002年，國務院勒令家樂福進行全面整改，將其在華的27家店35%的股權出讓給中方企業。

2003年3月起，絕大部分外商投資商業企業的審批權從中央下放到地方，標志著外資進入我國商業領域的門檻進一步降低。 再加上中國加入WTO之后，中國零售業對外資完全開放。從此之后的5年時間內，家樂福進入高光時刻，一度成為大賣場業態中銷售總額、單店銷售額以及門店數的“三料冠軍”。

2009年至2015年是家樂福的調整期，家樂福集團總部意識到了家樂福中國區的問題，開始各種調整，包括加強總部集權、成立CCU（城市采購中心）、建立物流中心、引入esay家樂福便利店、布局電商等。

2016年至2019年是家樂福中國的衰落期，嘗試轉型無果后最終以48億元的價格將80%股份出售給蘇寧。

因為成功，所以失敗。張東指出，家樂福喪失了后發優勢，主要原因是前期發展太順利了。“家樂福最風光的時候平均單店年銷售額為三億元，而同期沃爾瑪僅為兩億元”。張東表示，在當時的家樂福高層看來，一切都是那么美好，完全沒有必要做出相應的調整以及為后續經營做必要的投資。

在張東看來，家樂福在中國的發展，至少存在三個方面的戰略失誤。首先是過度依賴單店模式而沒有建立全國性的物流網絡和商品采購能力，進而喪失了后期的供應鏈優勢；其次是沒有像沃爾瑪一樣將會員店業態引入中國；第三是誤判了中國電商的發展，沒有及時擁抱互聯網，并且最后在尋找買家的時候沒有找到一個很好的歸宿。

幾任總裁得與失

家樂福何以至此？我們從它歷任中國區總裁的作為中尋找真相，他們就像接力賽運動員一樣，一個接一個把家樂福中國推向了當前的境地。在這里，選擇幾個在家樂福發展中處于關鍵節點的總裁來重點闡述。

施榮樂。施榮樂是家樂福中國區第二任總裁，任期為1999年至2006年。在施榮樂手中，家樂福成為中國的大賣場之王。張東認為，施榮樂的功勞是把家樂福中國做大做強，并且積極推行本地化策略，開創了以店長為核心的總部放權管理，這在當時是符合中國市場的。

“當時家樂福在中國和法國總部的經營完全是兩個樣子，中國是區域分權，法國是中央集權；中國是單一業態發展，而法國是多業態發展”。張東表示。

家樂福的總部放權管理的弊端在于，它無法在物流和供應鏈層面形成全國統一的優勢，這也是它在2018年以后步入下降通道的原因之一。

另外，家樂福的本地化策略在張東看來是一種“實用主義的本地化”，比如家樂福的店長聘用中國人，但總部的一些核心崗位還是把控在了法國人手中。

“所謂一好遮百丑，施榮樂時期家樂福良好的業績使得它掩蓋了諸多潛在的風險，也為其繼任者留下隱患”。張東表示。

施榮樂在接任家樂福中國區總裁之前，曾擔任家樂福中國臺灣地區總裁，這使得他深諳與中國人打交道的技巧。施榮樂時期的家樂福，無論在與政府溝通方面，還是與媒體溝通方面，都展現出長袖善舞的一面，這使得它在當時維持著良好的公共形象。

羅國偉。羅國偉是施榮樂的繼任者，任期為2006年至2011年。張東認為，羅國偉是家樂福中國歷史上一個有爭議的總裁，他開啟了家樂福中央集權的變革，是改革派，但也是在他手中，家樂福走上了下坡路。

羅國偉上任之后第二年便推出了CCU（城市采購中心），將原來門店的采購權提升到了CCU，這是家樂福向總部集權的一個重大動作。與此同時，羅國偉在門店推行TOP項目（Team Organization Project 團隊組織專項），大力縮減人手，這使得家樂福中國“降本增效”的成果顯著。

“2007年-2009年，家樂福門店平均員工數量由原來的350人-400人縮減到220人-250人，以收銀線旁的保安為例，以前是三個保安，現在有可能只有一個”。一位原家樂福店長表示，通過費用節省，羅國偉使得家樂福中國提升了兩個點的凈利潤。

張東認為，羅國偉的集權策略從大方向上來說是好的，但其中有兩個問題。一是總部集權并沒有同時建立區域配送中心（大倉），權雖然集上去了，但物流沒有跟上。二是集權過程中對門店崗位大幅度削弱，使得家樂福喪失了原來一些良好的經營傳統和優勢品類。

“從這時起，家樂福很多優勢的品類由自營轉為聯營，喪失了自己的商品護城河，門店喪失了核心競爭力。家樂福當時有很多現在所謂的網紅單品，比如烤雞、炒面等，特別是法棍面包，一度教育了中國消費者，但這些優勢商品在集權過程中慢慢交給聯營商了”。張東表示。

加入家樂福之前，羅國偉曾經在CEGOS企業管理公司擔任顧問。顧問的職業生涯使得羅國偉管理思維偏向財務化。羅國偉上臺期間推出的一系列計劃，都是以財務為導向的。在短期內，讓家樂福當時的盈利狀況有了更好的表現，但在長期來看，透支了家樂福的潛力。

“以建立物流配送中心為例，羅國偉是堅決反對家樂福中國投資建立配送中心的，在他看來，這將要花費家樂福銷售4%的費用，他認為是不值當的”。張東表示。

在張東看來，羅國偉身上有一種與生俱來的傲慢，他不像前任施榮樂那樣善于社交。這使得在他領導下的家樂福公共關系維護得并不好。2008年爆發的全國性的抵制家樂福事件就是在他任期內發生的，而該事件一度動搖了家樂福集團總部對中國市場的投資信心。

唐嘉年。2012年，唐嘉年接替羅國偉成為家樂福中國新一任總裁，同時，他還擔任家樂福集團執行委員會董事一職。

“集團執委會成員空降中國區，這說明家樂福集團高層意識到了中國區存在的問題，并且希望扭轉這一局面”。張東分析稱。

唐嘉年上任之后，做了幾件大事。一是繼續集權，將羅國偉時期成立的CCU重組為六大采購中心；二是重視物流的投入，建立配送中心；三是發展電商業務；四是引入了esay家樂福便利店業態。

“唐嘉年擔任家樂福中國區總裁可謂生不逢時，他的系列措施是正確的，也契合了零售業未來的發展特征，比如供應鏈建設、下沉市場、電商以及小業態發展等，但市場沒有留給他太多的轉變空間，家樂福交到他手中時已經是問題重重，無力回天”。張東表示。

在張東看來，與羅國偉的“高冷”不同，唐嘉年本人熱愛中國文化，也樂意與中國政府和媒體積極溝通，在中國區總裁任期內，唐嘉年也學會了講中文。這使得唐嘉年管理下的家樂福有著更好的本地化表現。

家樂福集團將家樂福中國區80%的股份賣給蘇寧，這件事唐嘉年并未參與，甚至在交易敲定之前是不知情的。張東認為，唐嘉年作為中國區一把手，家樂福集團總部在出售中國區業務之時并沒有征求他的意見，這反映出他在集團總部缺乏足夠的話語權。

績效主義

再來反思，家樂福如何走到今天的地步？盤點家樂福進入中國的二十多年，我們發現，它是一家沒有長遠戰略的公司。

家樂福中國嘗試過各種轉型方式，比如在北京開出生鮮店冠軍超市；比如在上海測試便利店Esay家樂福；再比如跟騰訊合作試水智慧零售店Le Marche等。

你會發現，上述戰略都是東一榔頭、西一棒槌，缺乏統一部署，與此同時，對于各類嘗試往往是畏首畏腳、淺嘗輒止。反倒是在它擅長的地方，比如壓榨供應商以獲取高額通道費用，縮減人力費用和其他各項成本以獲得利潤提升等方面不遺余力。這使得家樂福在早期是頗能賺錢的一家公司。

當我們刨根問底，是什么導致了家樂福的戰略“短視”？核心原因就是“績效主義”，一種從集團到中國區管理層、從董事會到職業經理人的功利心態。

一位在家樂福中國工作七年的資深零售人表示，對于家樂福集團來說，怎么能夠更多賺錢就是它們最大的戰略。

這也回答了本文開頭提出的問題，家樂福為什么沒有將會員店業務引入中國市場？這是因為，會員店業態在中國這幾年才到了成熟期，被越來越的業界同行所看好，但在大賣場風光無兩的當時，引入會員店意味著更多的投入、更多的不確定性和更長久的市場培育期。對于家樂福這樣一家重視“績效主義”的企業而言，它顯然不具備支撐會員店在中國開花結果的戰略定力和耐心。

還有一個值得關注的現象是，跨國公司的職業經理人一般任期為三年，多數會連任兩期。這種任命制度使得職業經理人只對自己任期內的業績負責，從而助長了“短視”戰略的事實。其結果是，本屆職業經理人會透支企業潛力而獲得任期內財務指標的達成，而將后續的一系列麻煩留給下一任。

一個疑問是，任何跨國公司都會采用職業經理人制度，沃爾瑪中國區也會犯類似的錯誤，但沃爾瑪的轉型戰略為何能夠長期執行，從總部到地方保持高度一致？

張東認為，這與股權結構和公司所有者的心態分不開。家樂福股權比較分散。資料顯示，家樂福的股份擁有者之中，單一規模最大者為哈雷家族集團（Halley family group），占有13.52%的股份，除此之外尚有約1.22%的股份由集團員工所擁有，其余為上市股份。

2008年3月5日，哈雷家族對外宣布，家族成員已達成一致，決定終止與家樂福集團間的股東協議，家族將不再整體持股，家族成員可以自由處置股份。家樂福成為一家由基金把持的公眾公司。

家樂福真的輸了嗎？

“大家要是對家樂福感到惋惜，那明顯是哭錯了對象”，首經貿大學教授陳立平說。

陳立平有一個觀點，業內人士千萬不要以同情或者幸災樂禍的心態去看諸如Tesco、家樂福、麥德龍等跨國企業以“賣身”的方式離開中國市場。

“判斷在什么時候進入一個市場不難，難的是選擇在什么時候退出一個市場，這里面其實是有大學問的，顯然這些跨國零售企業交出了很好的答卷”。陳立平表示。

就以家樂福為例，家樂福中國這些年為集團總部賺了不少錢。“在2010年以前，家樂福平均一家店一年凈利潤可達1000萬，當時全國100家店合計凈利潤10億元。”張東表示。

“還有一點大家可能不知道的是，家樂福集團每年向中國區收取銷售額的1.5%作為品牌使用費。2019年家樂福銷售額為313億元，以此計算，在把中國公司賣給蘇寧的這一年，家樂福總部還收取了將近5億元的品牌使用費”。張東表示。

“總體而言，家樂福這些年在中國可以說賺得盆滿缽滿。當然，家樂福在中國市場當前的境況確實令人惋惜，從曾經的王者到如今的困難重重，有太多的失誤值得反思和總結，也可以給國內超市的轉型提供參考，同時也可以為中國企業出海提供借鑒。”張東說。（應受訪者要求，本文中張東為化名）