作為最早將“大賣場”概念引入中國的零售商，家樂福曾憑借高效的商業(yè)模式，在中國市場迅速崛起。之后，在很長時(shí)間里，家樂福也一直是中國本土零售企業(yè)考察、學(xué)習(xí)的對象。正因?yàn)榇耍覙犯＿€一度被稱為中國本土零售企業(yè)的“教父”。

但是，隨著市場的變換發(fā)展，本土零售企業(yè)的逐漸崛起，未能跟上時(shí)代步伐的家樂福只能在昔日的輝煌下走向衰落。入華20多年，家樂福始終沒有找到大賣場之外的第二條增長曲線，也沒有意識到創(chuàng)新和改變的重要性，反而錯(cuò)過了幾次轉(zhuǎn)型和發(fā)展新業(yè)態(tài)的重要時(shí)機(jī)。

如今，榮光褪去的家樂福中國雖“棲身”于蘇寧，但他們更像是“難兄難弟”。除了初期碰撞出了一點(diǎn)火花外，更多時(shí)候則是各自的拖后腿。近期，就在家樂福中國爆出購物卡結(jié)算受限、部分貨架空置、高管離職之時(shí)，蘇寧也因2022年巨虧百億，而再次成為眾矢之的。

顯然，此時(shí)的蘇寧已自顧不暇，也沒有多少余力去“拯救”家樂福中國，而外界對于家樂福中國即將“倒閉”的言傳也是不絕于耳。但山重水復(fù)，柳暗花明。就在外界認(rèn)為家樂福中國很可能會關(guān)門時(shí)，一則家樂福中國引入國資的消息，讓許多人再次看到了希望。

那么，曾在很長一段時(shí)間內(nèi)壟斷中國零售市場的家樂福中國，到底經(jīng)歷了什么才會淪落到如此地步？它給中國的零售業(yè)又有什么啟示呢？

1. 敗給的是自己，而非時(shí)代

家樂福，成立于1959年的法國布洛涅。1963年，家樂福首創(chuàng)了一種全新的零售業(yè)態(tài)——大賣場（Hypermarket），并以此風(fēng)靡全球。自1969年進(jìn)入國際市場后，家樂福曾在全球30多個(gè)國家和地區(qū)開設(shè)了約11000家店，服務(wù)了超20億人。最巔峰時(shí)曾擁有超過50萬名員工。

1995年，家樂福正式進(jìn)入中國大陸。之后，家樂福因其先進(jìn)的超市管理模式，致力于提供物美價(jià)廉的商品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，受到了廣大消費(fèi)者的青睞。2000年后，家樂福還因在上海設(shè)立家樂福中國培訓(xùn)中心，而獲得了零售業(yè)“黃埔軍校”的美譽(yù)。

彼時(shí)，中國正處于改革開放經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展歷史時(shí)期，政策紅利和人口紅利也極大地促進(jìn)了家樂福在中國的發(fā)展。據(jù)公開資料，從2002年到2006年，四年間家樂福在中國的大賣場由35家上升到100家，翻了近3倍，平均每年新開16家店。而這也讓家樂福一舉成為了中國零售市場中的“霸主”。

但“月盈則虧，水滿則溢”，之后的幾年家樂福雖然仍在繼續(xù)擴(kuò)展，可這一時(shí)期國內(nèi)市場環(huán)境與人們的消費(fèi)習(xí)慣也在慢慢發(fā)生著改變，競爭對手更是攻城掠地、搶奪市場，大潤發(fā)、永輝、沃爾瑪們悉數(shù)參與到瓜分零售業(yè)大蛋糕的陣營中來。種種因素的疊加，使得昔日的“霸主”精疲力竭，在很多硬指標(biāo)上均被對手們超越。

數(shù)據(jù)顯示，2006年以后，家樂福營收增速出現(xiàn)下滑趨勢，2006年至2018年的平均增速僅為4.36%，其中2014年、2016年和2018年甚至為負(fù)增長。當(dāng)然，面對不斷下滑的業(yè)績，家樂福也被迫采取了一些應(yīng)對措施，包括上線自己的電商平臺、涉水O2O業(yè)務(wù)、開設(shè)便利店等等，但這些總是“慢半拍”的努力并沒有將家樂福從衰退中解救出來，以至于2019年家樂福不惜以60億人民幣的估值，“賤賣”給蘇寧。

對于家樂福的“賤賣”，曾有人說是敗給了時(shí)代，但事實(shí)上家樂福真正敗給的是自己。

美國學(xué)者克萊頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》一書中曾寫到：曾經(jīng)成績傲人的公司只會尋求產(chǎn)品的“精益求精”，其發(fā)展來的新技術(shù)不過是“延續(xù)性技術(shù)”，真正能帶來新變革的“破壞性技術(shù)”卻被忽視，從而將發(fā)展機(jī)會拱手讓人。

而在中國市場的家樂福正是如此。早年時(shí)候，在其業(yè)績發(fā)展如日中天之時(shí)，家樂福的供應(yīng)鏈和物流上的缺陷就已經(jīng)有所顯露，但當(dāng)時(shí)“成績傲人”的家樂福并沒有著手補(bǔ)齊這一短板，于是當(dāng)競爭對手們選擇供應(yīng)鏈端的買斷和直采時(shí)，家樂福的銷量只能因供貨速度太慢而被競爭對手蠶食。

除了，供應(yīng)鏈上的忽視外，在電商布局方面家樂福也是反應(yīng)遲緩。早在2011年國內(nèi)電商開始崛起時(shí)，沃爾瑪就就通過入股1號店布局電商，而家樂福中國直到4年后的2015年底才開始入局電商，發(fā)展線上業(yè)務(wù)。

值得一提的是，無論從購物體驗(yàn)，還是價(jià)格優(yōu)惠方面，相比于其他平臺家樂福都沒有優(yōu)勢可言。雖然每天還是有一定的訂單數(shù)量，但是這對于年?duì)I業(yè)額上億的大賣場而言，只能是杯水車薪。久而久之，家樂福的電商業(yè)務(wù)也只能淪為雞肋。

最后，是錯(cuò)失了新零售變革機(jī)遇。2016年，由于線上流量觸頂，增速放緩，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開始加速融合線下，或投資或布局新零售。但此時(shí)的家樂福依舊在致力于拓展各城市的網(wǎng)上商城，絲毫沒意識到打通線上與線下生態(tài)的重要性。此外，當(dāng)大潤發(fā)、物美、天虹等傳統(tǒng)零售商都紛紛嘗試過“餐飲+零售”的業(yè)態(tài)后，家樂福的類似業(yè)態(tài)才姍姍而來，最終也只能是不了了之。

就這樣，曾經(jīng)的零售業(yè)“教父”在時(shí)代變換中，被競爭對手們逐漸超越后，走向了衰落。值得一提的是，就在家樂福中國被蘇寧收購不到兩年后，家樂福再次傳出“賣身”消息，不過這次不再是某個(gè)國家或地區(qū)的業(yè)務(wù)，收購者的目標(biāo)是位于法國總部的家樂福集團(tuán)。盡管最后在法國政府干預(yù)下，收購未能成行，但這也足以說明家樂福是真的在沒落。

2.彼此需要，不一定就產(chǎn)生1+1>2的效果

蘇寧的歷史上有兩次大的轉(zhuǎn)型，第一次轉(zhuǎn)型發(fā)生在1997年。當(dāng)時(shí)在亞洲金融危機(jī)影響下，蘇寧不得不砍掉占據(jù)50%收入的空調(diào)批發(fā)業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)型為家電綜合零售連鎖。顯然，這是一次成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，到2002年蘇寧不僅實(shí)現(xiàn)了其全國化的業(yè)務(wù)布局，在2008年還超過老對手國美，成為家電連鎖零售第一。

2011年，蘇寧電器的營收和利潤分別是938億元和48億元，國美分別是598億元和18億元，差距非常明顯。不過，此時(shí)的中國零售業(yè)已然發(fā)生了巨變，蘇寧和國美的競爭對手也不再是對方，而是正在崛起的以京東為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。因此，蘇寧走上巔峰的背后即是再次轉(zhuǎn)型的開始。

和第一次轉(zhuǎn)型一樣，蘇寧的第二次轉(zhuǎn)型也很漫長，直到今天，這場轉(zhuǎn)型依舊在進(jìn)行之中。

具體來看，蘇寧的第二次轉(zhuǎn)型發(fā)生在2010年，目的是為了應(yīng)對以京東為代表的電商平臺的沖擊。路徑主要有三條：一是主營的零售業(yè)務(wù)向“線上+線下”轉(zhuǎn)型；二是進(jìn)行大規(guī)模的投資與并購；三是在資本層面與一些有實(shí)力的企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略性合作。

可以說，2019年蘇寧對家樂福中國的收購，正是基于其轉(zhuǎn)型過程中路徑一和路徑二綜合考量的結(jié)果。而且，從當(dāng)時(shí)的市場環(huán)境來看，收購家樂福中國對于蘇寧至少有四大利好：一是有助于蘇寧加速其大快消品類的發(fā)展；二是有助于蘇寧構(gòu)建全場景零售業(yè)態(tài)，幫助其快速獲取優(yōu)質(zhì)線下場景資源；三是有助于蘇寧擴(kuò)大消費(fèi)者群體，豐富會員生態(tài)，提升用戶價(jià)值；四是有助于蘇寧大快消品類全國倉儲供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)。

而當(dāng)時(shí)的家樂福在國內(nèi)本土零售企業(yè)和電商品臺的擠壓下，發(fā)展雖不是舉步維艱，但也是力不從心。數(shù)據(jù)顯示，2018年家樂福中國的營業(yè)收入、營業(yè)利潤、歸母凈利潤均出現(xiàn)大幅度下滑，其中2018年?duì)I業(yè)利潤4.12億元，相較于2017年的10.44億元，下滑近61%，2018年歸母凈利潤5.78億元，相較于2017年的10.99億元，降幅達(dá)47.41%。

所以，此時(shí)的蘇寧和家樂福可以說是彼此需要，而外界也對這一并購給予了極大期待。但事實(shí)上，三年多的時(shí)間里它們除了并購之初產(chǎn)生過短暫榮光外，之后更多的時(shí)間是各自拖后腿。

資料顯示，除了2019年四季度和2020年上半年家樂福中國實(shí)現(xiàn)了連續(xù)三個(gè)季度的盈利外，其余時(shí)間不是虧損，就是在虧損的路上。2020年，家樂福凈虧損7.95億元；2021年，家樂福凈虧損33.37億元；2022年上半年，家樂福凈虧損4.71億元。

業(yè)績下滑下，家樂福中國的門店也在持續(xù)減少。據(jù)蘇寧2022前三季度顯示，2022年前9個(gè)月，家樂福無新開門店，閉店數(shù)量達(dá)到54家，門店數(shù)量從2021年底的205家減少到151家。

反觀蘇寧亦是如此，數(shù)據(jù)顯示，2020年-2021年，蘇寧易購凈虧損金額分別為42.75億元和432.6億元。據(jù)2022年度業(yè)績預(yù)告，蘇寧易購預(yù)計(jì)歸屬于上市公司股東的凈利潤虧損為95-115 億。如今，蘇寧市值也從2015年的2100億元跌到了如今的200億左右，蒸發(fā)超90%。

很明顯，蘇寧并購家樂福后，并沒有產(chǎn)生1+1>2的效果。這其中的原因有很多，但最主要的還是蘇寧高估了自身對商超領(lǐng)域的運(yùn)營能力，也低估了家樂福轉(zhuǎn)型的難度。蘇寧是以家電起家，家樂福則以傳統(tǒng)大賣場起家并帶有國外企業(yè)文化，所以，蘇寧改造家樂福，一是缺少有大賣場相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)，二是還面臨著企業(yè)文化層面的沖突。當(dāng)然，這還與這幾年的國際國內(nèi)大環(huán)境和疫情也有一定關(guān)系。可見，有時(shí)所謂的彼此需要，并不一定就會產(chǎn)生當(dāng)時(shí)所期望的結(jié)果。

3. 沒有被干掉的業(yè)態(tài)，只有被淘汰的企業(yè)

這些年，家樂福中國的走衰，也讓“大賣場”成為了行業(yè)持續(xù)關(guān)注的熱點(diǎn)，曾經(jīng)就有人提出隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的進(jìn)一步深化，以及線上消費(fèi)習(xí)慣的養(yǎng)成，“大賣場”這種業(yè)態(tài)，在未來會逐步走向消亡。的確，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展及線上零售業(yè)態(tài)的完善，大賣場會不斷受到?jīng)_擊，但是“消亡”并不會出現(xiàn)。

因?yàn)椴还艽筚u場怎么走下坡路，但就目前看它依然是零售業(yè)市場中的主流。數(shù)據(jù)顯示，在全國各種零售業(yè)態(tài)的市場份額分布中大賣場占到了70%，依然是最高的。即使在未來，它跌落至50%，也還是一個(gè)主流業(yè)態(tài)。

所以，在未來大賣場的數(shù)量會減少、規(guī)模會縮小、企業(yè)也可能會合并，但這個(gè)業(yè)態(tài)還是會長期存在下去。況且，就當(dāng)前的發(fā)展趨勢看，未來也不會在有所謂的線上線下之分，電商會在線下開店，線下也會逐漸走向線上。

那么，未來什么樣的大賣場才會生存下來呢？

如果今天還有人將大賣場定位純賣商品，或想著如何以更便宜的價(jià)格來吸引消費(fèi)者，那就只能等著消亡了。因?yàn)樵诮裉欤阋艘呀?jīng)吸引不了多數(shù)消費(fèi)者了，何況線下賣場再怎么便宜也不可能趕上拼多多便宜。因此傳統(tǒng)大賣場想要更好的生存下去唯一兩點(diǎn)：一是商品力；二是體驗(yàn)。

“商品力”就是擁有能夠吸引年輕人愿意去逛的獨(dú)特商品，包括小眾品牌和超市自有品牌。這也是近幾年各種會員店如山姆、開市客、盒馬等之所以如此“火”的原因，因?yàn)樵谶@里你可以買到其他地方買不到的商品。目前，盒馬自有品牌的爆款商品已經(jīng)能占到總銷售額的15%。相比來說，國內(nèi)傳統(tǒng)超市把自有品牌做得最好的永輝，自有品牌占總銷售額的比例也只有3%~4%。

對于“體驗(yàn)”，今天的中國已經(jīng)不是90年代中期外資大賣場進(jìn)駐時(shí)的溫飽期了，也不是2010年前后的小康期了，那個(gè)時(shí)候大賣場所解決的是“有”和“便宜”的問題，但現(xiàn)在多數(shù)中國人更注重對生活品質(zhì)的追求，也更注重購物體驗(yàn)，因?yàn)槟壳爸袊囊欢€城市都在最近的5-10年內(nèi)陸續(xù)跨過1.25萬美元這個(gè)初級富裕的門檻了，不少城市已經(jīng)達(dá)到2.5萬美元這個(gè)中等富裕的門檻了，而這也是如胖東來、菏澤佳和、香江百貨等這樣的商超成功突圍的原因。

之前，到過這些企業(yè)的門店且認(rèn)真考察過的人都有一種感受：為何這些門店的商品并不便宜，卻能夠贏得那么多的消費(fèi)者青睞？顯然，這些企業(yè)滿足了他們更優(yōu)質(zhì)購物的體驗(yàn)，而且他們已經(jīng)不滿足于既有的熟品的消費(fèi)了，盡管可能他們也會大量購買這些熟品，但是真正吸引他們愿意光顧實(shí)體店的則是那些能夠展示生活味道、能夠給予他們新的生活提案、能夠讓他們感覺現(xiàn)在的生活真好真有趣的東西。

所以說，在零售業(yè)態(tài)多元化發(fā)展的今天，傳統(tǒng)大賣場并不是沒有出路，只要進(jìn)行突破，進(jìn)行改變，就會有未來。正如尼采所說：“那些殺不死你的，終將使你更強(qiáng)大”。