江蘇京東貨運航空有限公司（以下簡稱“京東航空”）的正式運營，對國內航空貨運市場產生了重大影響。隨著京東航空運力持續增長和運輸網絡的優化，必然會引起航空貨運市場的大變革，傳統的航空公司如何應對值得深入研究并需要提前布局。

京東航空發展現狀

京東航空成立于2019年09月26日，注冊地位于江蘇省南通市，南通機場集團有限公司占股25%，宿遷京東展銳企業管理有限公司占股75%。

2020年4月17日，民航局出臺《關于進一步優化貨運航線航班管理政策的通知》（以下簡稱《通知》），以增強我國航空物流行業競爭力，減少審批環節，各航空公司可以靈活地安排貨運航班計劃。《通知》明確，今后將不再對單一的具體國內貨運航線實施經營許可，而是將國內貨運航線許可證合并，對京東航空來講，這意味著只須申請一次許可，獲準后即可運營所有國內貨運航線，貨機運輸優勢進一步得到提升。

2022年上半年京東物流供應鏈有限公司（以下簡稱“京東”）業績報告顯示：物流總收入586.2億元，同比增加20.9%，毛利同比增加105.4%，保持穩健增長；2022年5月26日，京東對跨越速運集團有限公司（以下簡稱“跨越”）股份持有比例從55.10%增長到63.58%；2022年8月2日，京東控股德邦物流股份有限公司（以下簡稱“德邦”）。據不完全統計，京東及其控股的跨越、德邦三者相加航空貨運銷售額已接近順豐速運有限公司（以下簡稱“順豐”），躍居行業第二位，為京東航空的后續發展提供了充足的貨源。

2022年8月31日，京東航空獲得中國民航局頒發的CCAR-121部《航空承運人運行合格證》，正式投入運營。民航局已批準京東航空引進3架波音B737貨機。

京東航空將以南通興東國際機場作為主運營基地，主要經營國內、國際航空貨郵運輸業務，服務于高端消費、高端制造、醫療、生鮮等時效要求高、貨物價值高的貨運物流。京東航空正在逐步構建完善的國內航空貨運骨干網絡，重點圍繞南通、北京、深圳、無錫等城市，布局國內長三角、環渤海、珠三角三大經濟圈的航空貨運市場，并向長江中游、成渝等核心城市群延伸。規劃到2045年機隊規模達500架，貨運吞吐量達800萬噸。

京東航空對航空貨運市場的影響

京東航空成立前，京東的航空貨運業務主要依賴客機腹艙。京東航空成立后，隨著機隊規模的壯大，加上跨越和德邦的助力，對客機腹艙和貨機市場都將會產生重大影響。

（一）京東主動權增加

航空公司客機腹艙主要依靠貨運代理（為貨物運輸需求和運力供給者提供各種運輸服務的總稱）進行銷售，已經建立的直接銷售渠道剛剛起步，發展還不成熟，存在規模小、覆蓋面窄、產品單一等問題，無法支撐客機腹艙銷售，對京東、順豐等貨運代理依賴度高。如果整個市場當中，市場份額非常集中，幾家企業能夠控制絕大多數的市場份額，那就說明了在這個市場上的集中度會比較高。京東通過自身發展和外部并購，掌握了較高的航空貨運市場份額，這就幫助京東在與航空公司客機腹艙業務談判中獲取更多的主動權。具體表現主要有兩點。

1.議價能力增強，拉低價格水平

受新冠肺炎疫情影響，航班頻繁取消，大量航空貨源流向其它運輸方式，航空貨運市場貨源匱乏，各航空公司之間競爭逐漸白熱化。京東在控股跨越和德邦前，三者是競爭關系，這種競爭有利于傳統航空公司保持較高的運價水平。京東收購跨越和德邦后，客戶集中度增加，京東市場份額增大，意味著它的議價能力就會加強，很容易拿到優惠，如果采用以量換價的方式，向航空公司壓價，每家航空公司都不能輕易拒絕京東的議價要求。如果答應京東降價的要求，順豐和其它客戶可能會采用同樣的方式商談降價，最終導致整體貨運價格水平塌方式下滑。

2.提升服務標準，增加運營成本

除了價格外，京東還會對客機腹艙相關服務標準提出更高要求。京東航空的成立，意味著客機腹艙不再是京東唯一選擇，京東不再忍受之前的服務短板，尤其是對走貨達成率（實際走貨票數與總承運票數之比）必然會提出更高要求。航空公司為了穩定京東貨源，需要提升服務相關標準，而服務優化的同時必然提升運營成本。

（二）京東貨源大量流向貨機

從順豐貨源調配規則可以預判到，京東貨源在預配航班時，也會優先選擇自己的貨機。航空公司的客機腹艙將成為京東備選，只有貨機航線沒有覆蓋、貨物與貨機航班時刻不匹配和貨機裝載剩余貨源才會采用客機腹艙運輸。京東B737貨機單班裝載量在20噸左右，這就會導致原有客戶腹艙的貨源大量流向貨機。

（三）順豐貨機競爭優勢下降

順豐航空已經擁有75架全貨機，位居國內貨機機隊規模第一名，貨機裝載量較高，競爭優勢明顯，行業內一直沒有實力相當的競爭對手，京東航空的成立打破了市場僵局。京東航空的發展必然會分流順豐的貨機貨源，順豐貨機溢出的貨源將會逐步減少，從而降低了順豐客機腹艙的貨量。

（四）提升行業競爭優勢

全貨機有其競爭優勢，具有更大的艙門，終端客戶可以增加合成包裝件的尺寸，降低包裝成本。部分客機無法承運的貨物，只要符合貨機運輸條件，就可以采用貨機的運輸方式，形成差異化優勢。相對于客機腹艙，貨機快速發展提升了終端客戶航空貨運的便利性。京東航空貨機規模的壯大，有助于提升整個行業競爭優勢。

傳統航空公司的應對措施

 京東航空正式運營不久，發展壯大需要一個過程，尤其是飛行、機務、簽派等專業性非常高的技術人員培養，機隊建設都需要一個過程，這就為傳統航空公司客機腹艙貨運發展的應對預留出一定時間。如何降低京東航空對客機腹艙的影響呢？筆者認為應該從七個方面努力。

（一）減緩京東貨源的流失

長期看，航空公司只有做大航空貨運基本盤，豐富行業整體貨源，才有調配的空間，擺脫對京東的依賴。但短期內，還需要先穩住京東腹艙貨源，減緩貨物流失的速度，爭取一段緩沖時間。

從國內航線網絡分布來看，無論是航班密度還是網絡覆蓋范圍客機的優勢都不是貨機可以比擬的，而且京東航空剛剛起步，想要發展到順豐航空如今的規模還需要一定的時間，就算是如今的順豐航空也沒有完全擺脫對航空公司客機腹艙的依賴。所以，客機腹艙即使是京東備選渠道，也是不可或缺的。只要航空公司能夠團結起來，求同存異，避免過度內耗，就可以掌握一定主動權。航空公司可以與京東談判減少貨源的流失，甚至可以通過與京東簽署艙位預售協議，以價格和艙位的讓步鎖定貨源。

（二）優化運輸產品，提升產品價值

航空貨運總價值并不單指產品自身的價值，它是指客戶購買航空貨物運輸產品所獲得的所有利益，它包括了服務價值、形象價值、人員價值和產品價值，其中最關鍵的還是產品價值。目前航空公司的港到港運輸產品在供應鏈上并不是一個完整的運輸產品，無法滿足終端客戶門到門的物流需求。通過汽運的輔助建立多式聯運渠道，打通產業鏈條實現全流程服務，彌補門到門業務的缺失，實現全流程服務，是航空公司迫切需要解決的問題。航空公司只有與終端客戶直接建立穩定的合作關系，才能擺脫對貨運代理的完全依賴。真正了解客戶需求和痛點，通過創新不斷改進產品，提高附加值，使客機腹艙在競爭中保持不敗之地。

（三）提升便利性，降低客戶成本

客戶航空貨運總成本并不單指貨幣成本，它還包括了客戶為購買航空貨物運輸所付出的時間成本、精神成本和體力成本等。很多客戶對于非貨幣成本的支出更為重視，他們甚至愿意增加一定的貨幣支出換取時間成本、體力成本和精神成本的節省。所以提升客戶的便利性，是降低客戶成本的關鍵。

航空公司需要加大宣傳，在客戶有航空貨運需求時可以快速找到詳細的產品信息；建立網絡銷售平臺，提升客戶操作的便利性；設置定制化服務，針對客戶的個性化需求專項定制。

（四）與國際航班接軌

可以預見，疫情過后國際航班將快速恢復，國內客機的密集度有助于國際貨物的集散。深入優化客機腹艙與國際航班的接軌，助力國家雙循環發展。

深圳機場在國內機場首創貨運空側監管新模式，與原有模式相比，通過國內、國際航空貨運業務在機坪上的快速聯動，將貨物經深圳中轉所需時間壓縮大概2個小時，同時有效節省了陸側運輸成本，這一快速高效、綠色環保的空側監管新模式，不僅可為“經深飛”貨物提供更便捷、優質的服務，同時有助于進一步拓展機場航空運輸中轉貨源。

類似深圳機場這種操作模式，航空公司需要牽頭深入挖掘，持續改善，不斷推動客機腹艙與國際航班接軌。

（五）優化渠道

1.快速發展自銷渠道

順豐航空和京東航空的經驗告訴我們，當客機腹艙貨運代理發展到一定規模，腹艙資源不能完全滿足其需求時，就會考慮建立自己的貨機機隊。機隊的建設就必然分流現有航空公司腹艙市場的貨源，只有整合公司現有資源建立自己的銷售渠道，客機腹艙才能在未來的市場中保持主動權。

2.培育新興貨運代理

在自銷渠道建設的同時，要積極培育新興貨運代理，保持貨運代理市場的競爭活力，避免少數代理占據太高的市場份額，行成壟斷的狀態。少數代理企業如果以中間人的身份網羅了航空貨運供應端與需求端的大部分資源，那么這些企業就可能成為阻礙航空運輸整條供應鏈發展的制約因素。因為寡頭壟斷的企業會導致其它正在發育期的中小企業無法入局，只能選擇依附于大企業，而大企業也不必再創新提升，最終導致整個鏈條停滯不前。航空貨運需要一個優勝劣汰的系統，讓新代理企業加入，取代只占據資源攫取利益卻不思進取的企業。

（六）豐富網絡

1.加強行業內部合作

航空公司依靠自身的航班資源，只能增加自家的競爭優勢，面對汽運的競爭，只有打破航空公司壁壘，發揮集團優勢、行業優勢，匯聚眾家航空公司之力，才能提升整體競爭力，做大航空貨運的市場份額。

當前國內航空公司主要由三大集團及其控股航空公司組成，即中航集團、南航集團和東航集團。終端客戶在選擇航空運輸產品的時候，關注點主要集中在價格和時效，航空公司的品牌效應影響很小，這就為后續打破航空公司的壁壘提供了可行性。

每家航空公司在航線覆蓋上，都有各自的優勢，集中各家的航線優勢，攜手拓展市場，是提升行業競爭力的不二之選。

集團內部通過區域資源整合，把多家航班資源和營銷渠道統一安排。集團外部也可以通過代碼共享的方式，建立一個航空公司之間開放共享的銷售平臺。集合所有航空公司，共同發展，拓展與汽運的比較優勢，做大航空貨運的市場份額。

2. 拓展中轉渠道

客機直飛航線畢竟有限，無法完全覆蓋到全國范圍，可以通過中轉渠道補充，同機中轉的效果最佳。本航無法覆蓋的中轉線路，還可以借助外航網絡完成運輸，從而豐富航空運輸的渠道，最終實現航空運輸網絡密集化。

同機中轉是航空運輸業一個全新的嘗試，對中轉貨物提升效果明顯。正常貨物中轉，在到達中轉站后，需要把中轉貨物卸機，拉回庫房復磅，重新配載，操作時間需要2個小時。而同機中轉到達中轉站后貨物無需卸機，沿用前段航站的配載數據，更換航班號后繼續飛往下個目的地，減少了中間操作環節，提升了中轉時效。

各家航空公司如果不再局限于各自的航班和網絡，那么客機腹艙的時效性將有很大的提升。

（七）尋找國內貨機運輸市場的機會

京東和順豐能夠運轉國內貨機運輸最大的依托是穩定、充足的貨源，但在飛行員、維修技術、機隊規模等軟硬件的積累上距離傳統的老牌航空公司還有很大的差距。傳統航空公司具備貨機運輸條件，多年的客機腹艙運營也積累了大量的客戶資源，面對客機腹艙貨源不斷被新興的貨機公司搶奪，為何不主動出擊，尋找進入國內貨機運輸市場的機會，與京東和順豐爭搶貨機市場份額有利于減緩它們貨機增長速度。

國內航空貨運市場不是一成不變的，京東航空的投入運營只是一次市場考驗。傳統航空公司只要跟上市場的節奏，不斷加強自身建設，持續優化，就能夠在競爭中保持優勢，在市場中占有一席之地。