前言

1）2021年零擔市場規模超過1.4萬億元，其中全網型快運僅12家，收入口徑滲透率不足10%；

2）傳統的專線與區域網絡依舊是行業的主流，占據半壁江山；

3）2009年前曾經的快運全網企業隨著德邦被京東收購完成后全部華麗轉身，也有黯然落幕的，曾經的風光不再。

4）運力企業整車服務的風光不再延續，昔日的平臺型企業受到行業質疑，約談的聲音不斷，自我修復能力很強的相反較為滋潤。行業又一次走到了轉彎道，行業能否完成彎道超車，再次成為后疫情下的火熱話題。

一

大部分人認為社會防疫放開，就可以放開手腳干活，對疫情也可以完全放任不管了，其實這是一個需要短期關注的話題。

防疫放開了，短期內一定會有一段忙亂期和適應期。根據國外新加坡、越南的抗疫過程看，放開后一個月內都是疫情高峰期，尤其是此次放開正值寒冷的冬季，之后波動三個月下降到低位。按照國外的經驗，從高峰到低位大概100天。我們的專家張文宏老師判斷三個月也就是未來100天應該是真正的黎明前的黑暗，更是眾多中小企業的生死煎熬期。如果企業不科學有效抗疫，員工不自覺防疫，員工會病倒一大片，會出現短期的恐慌，同樣也會造成大量員工請假、缺勤，或許短期沒人干活，網上已經開始有段子北京某些快遞出現短暫的人員短缺，出現快遞的擠壓。

在這個時期，千萬不能掉以輕心，更不能得意忘形，也不能盲目的悲觀。做好自己該做的，迎接新的挑戰。

物流企業要做好全員營收與客戶維護開發的保衛戰，首先要保住銷售收入，一切以市場客戶為核心，加大市場投入與市場激勵政策；其次需要全員營銷，線上線下全力開拓，讓所有員工都在自己崗位上為營銷做貢獻；最后人人都關注經營績效，以保證銷售收入增長，不出現大的滑坡。在經濟危機關頭，收入很多時候顯得不重要，但收入是保持企業可持續，保障現金流的前提。沒有銷售收入，如果銷售收入大滑坡，失去了市場，也就失去了現金流的來源。

大部分企業一定做好打應收款的攻堅戰，努力讓現金落袋為安，最大限度壓縮應收賬期。這幾年物流的賬期變得越來越流氓，有些客戶更是顯得無賴，付款不及時就算了，還要各種承兌票。首先要強化應收賬款回收與管理；其次盡最大的努力杜絕或減少壞賬，不要輕易形成損益；最后物流企業必須要加速資金流轉速度，確保年資金周轉不低于5次，尤其是合同物流企業的資金周轉率。

部分物流企業需要籌劃剝離可變現的非核心資產，尤其是后疫情開啟時期，盡量剝離，進而提升資產可變現的能力。有很多社會資源要學會“借”，今天的社會資源足以支持發展，要學會共享、共創、共贏。

今年的資本已經是寒冬，這個寒冬很冷，相信恢復到2019年前很難。這不僅是資本的寒冬，而是整個行業的寒冬。恢復的過程不會一蹴而就，需要的是學會在資本的寒冬下如何拓寬并創新融資模式和渠道，能夠與生態伙伴抱團取暖。

物流作為供應鏈中的服務鏈，要開發與建立供應鏈長期的合作伙伴關系，實現長鏈的協同與數據的貫穿。作為服務鏈要不斷滿足供應鏈的不同需求，這樣才能實現相互協同，才能實現價值更大。

后疫情一旦穩定，價格戰相信還會卷土重來。在存量的市場中，價格還是最有力的競爭手段。快遞五進三，物流行業的頭部集聚，上市與資本化的企業不會坐以待斃。存量的爭奪將會白熱化，需要持續與深入分析研究定價策略與成本策略，挖掘有價格彈性的客戶群，這個行業最有效的價格戰依然是絕對有效的大殺器。

今天看行業不是擁有越多越好，學會斷舍離，學會做減法。曾經所謂的擴張還靠一己之力的時代結束了。不盲目擴張，業務瘦身，不短貸長投。這些都是需要牢記的，同時物流行業要嚴格控制借代發展擔保的風險。

學會捂緊錢袋，學會開源節流。爭取實現經營活動內部造血，曾經靠著外部資金活著的時代不復存在了，今天還想靠著一頁PPT就能拿來資金的時代沒有了。提倡消減不必要的支出，提倡節儉文化尤其是對沒必要的營銷成本支出，在前面的一篇文字中特別提到了《四要與五不要》，對于握緊錢袋子也有描述。

二

后疫情后物流可以重啟高增長，或許短期的爆發還是難度不小，這是一個需要循序漸進的適應過程，回到曾經的那股勁頭上預計短期很難。

物流企業必須清醒認識到，這波經濟下行是全球性的，不光只是疫情管控造成的，經濟發展的快慢不是地上的卡車，而是天上的飛機。不是踩一腳剎車，它停下來，而是掉下來。想要重新起飛，更不是踩一腳油門，而是需要安全平穩的降落后，在適合的跑道上，通過很遠的快速爬升，更需要晴朗的天氣與有序的排擋，這個過程是需要勇氣與膽量的，更是需要持久耐心與堅持。期望一放開，經濟就會快速恢復，是不切實際的，是需要冷靜的。內循環與外循環+統一大市場+供給側改革，這些都是需要過程的。將自身面臨的困境完全歸因于疫情和管控，認為疫情管控只要放開，一切就可以回到從前，不會反思自己的問題，不主動改變自己。

疫情歷經三年，確實讓眾多企業經營陷入停頓和困難。但從企業自身生存和發展角度看，不能將企業經營不下去一律怪罪于疫情和管控。認為只要放開管控，一切照舊，企業的經營自然會好起來，這也是不可取的。企業應深刻反思自己的問題，深刻認識到時代變了，市場與客戶都變了，掙錢的模式和方法也改變了。沒有疫情，百分之八九十的企業照樣走不遠，活不長。疫情放開過后，企業掙不到錢，再也不能甩鍋給疫情了。

物流需要賺正確而干凈的錢：這三年行業看到太多的負面快速致富，看到太多掙作惡及不干凈的錢。還是那句老話，物流就是干活的。付出咱們的辛苦，賺咱們該賺的錢。要知道頭頂三尺有神靈，靠著不干凈賺來的早晚要嘔吐出去。物流是一個口碑的行業，需要的是積累與沉淀；

物流需要賺難掙的，需要技術、人才等長期投入的錢：物流這幾年不再像前幾年，簡單的一個差價模式就能走得起。今天的物流行業如果還是簡單地從攬貨過來，做一個集拼裝車，100元收來，90元賣出的那個時代沒有了。今天拼的是如何解決痛點，如何滿足客戶需求，需要的是專業化的人才，需要的是可提升效率的技術。這些都在提醒物流。疫情三年加速倒下的企業與崛起的企業的區別很有可能就是人才，技術與前瞻性。賺長期的錢是持續的，賺一時是短暫的，賺一世才是真正的生意。千萬不要以為走捷徑賺錢才是輕快的，才是聰明的，很有可能今天的捷徑會成為日后壓倒自己的大石；

物流需要賺需要戰略耐性與時間積累的錢：物流在這三年，曾經的那種大筆大筆的融資的案例少了。很多人開始抱怨這個那個，人總是喜歡投機，曾經物流行業瘋狂的時代。那個時候感覺遍地都是錢，這種刺激導致很多人失去了戰略耐性，最后會驚訝地發現來得快的，投機掙的錢去得也快，轉而變成了一地雞毛。這三年倒下不動的都是曾經瘋狂的吸金高手；

物流需要賺有長板和能量聚合優勢的錢：首先這幾年物流顯現最快的基本都是曾經具備原始資本積累的，這些大佬企業基本完成了快速且華麗的轉身，并且具備了平臺化的能力，流量的格局基本形成；其次，憑借企業家個人能力做大做強的時代過去了，這是一個靠團隊靠組織能力才能做大做強的新時代。尤其是后疫情的開啟，組織變革成為模式的首要任務。長板的優勢是提升競爭力的關鍵，是有別于其他的壁壘。聚合這些年一直都在提，聚沙成塔是組織平臺和的要素。但是這幾年會發現經過洗禮剩下的都是夯實了基礎，都是具備了某些資源的集聚能力，并且能夠形成規模化，能夠具備長期的利潤價值；最后就是學習，學習是改變的基石，只有學習和擁抱變革，才能耳聽八方，才能轉換力量。學習可不是聽風就是雨，而是決策力與判斷力，更不是萬事親力親為，分工能力也是學習的體現。

疫情放開了，以后沒有了借口，曾經可以推諉的話題也少了。物流行業需要不斷地去提升自身的防疫能力，靠外力只能一時不能一世，做長期可持續的才是物流的王道。

回到自己最愛的那句話：即使是強者，也請不要相信勝利像山坡上的蒲公英隨手可得。但生活中總有一些美好，值得為之全力以赴，物流行業就是值得全力以赴的美好。