透過(guò)庫(kù)存，我們可以看見(jiàn)整條供應(yīng)鏈！庫(kù)存管理貫穿于整條供應(yīng)鏈之中，涉及面廣、內(nèi)容豐富。每個(gè)接觸到庫(kù)存的部門(mén)或個(gè)人都可以說(shuō)自己正在做著與庫(kù)存相關(guān)的工作。然而，企業(yè)管理中最怕的就是職責(zé)不清，誰(shuí)都在管就等于誰(shuí)都沒(méi)管。因此，有必要對(duì)庫(kù)存管理的工作進(jìn)行梳理，并在企業(yè)內(nèi)部架構(gòu)起庫(kù)存管理的統(tǒng)一平臺(tái)。

筆者認(rèn)為，庫(kù)存管理平臺(tái)主要包括四大模塊、兩大核心、一個(gè)中央控制臺(tái)。

一、四大模塊

我們根據(jù)庫(kù)存管理內(nèi)容，將其分為四大模塊，分別是：庫(kù)存計(jì)劃、物料管理、流程控制、財(cái)務(wù)管控，具體如圖所示。

其中，庫(kù)存計(jì)劃的工作涉及到：計(jì)劃與目標(biāo)的設(shè)定、訂貨與補(bǔ)貨、需求與供應(yīng)的協(xié)調(diào)、庫(kù)齡分析與控制、產(chǎn)品生命周期管理、呆滯庫(kù)存的處理等，主要與計(jì)劃、采購(gòu)、生產(chǎn)等部門(mén)相關(guān)。

物料管理工作涉及到：實(shí)物的存儲(chǔ)、進(jìn)出、移動(dòng)、倉(cāng)庫(kù)的規(guī)劃、存儲(chǔ)條件的控制、盤(pán)點(diǎn)等，主要與倉(cāng)儲(chǔ)、生產(chǎn)、物流等部門(mén)相關(guān)。

流程控制工作涉及到：庫(kù)存精度控制、流程標(biāo)準(zhǔn)的指定、現(xiàn)場(chǎng)審核、人員培訓(xùn)等，這部分工作往往分散在眾多部門(mén)，也是最容易被忽視的工作。

財(cái)務(wù)管控工作涉及到：庫(kù)存量的控制、帳實(shí)相符控制、庫(kù)存的資金占用控制等，這部分工作有的歸屬財(cái)務(wù)部門(mén)，有的也被分散到各個(gè)部門(mén)中去了。

二、兩大核心

這四大模塊各有側(cè)重，但主要圍繞兩大核心展開(kāi)。這兩大核心便是：“量值”與“精度”。

其中，量值包括：數(shù)量（Volume）、價(jià)值（Value）、速度（Velocity），筆者將其歸納為3V，如圖所示。

而精度包括：可視化（Visibility）、準(zhǔn)確性（Accuracy）、可追溯性（Traceability），筆者將其歸納為VAT，如圖所示。注：此VAT可不是指增值稅的那個(gè)VAT，如此縮寫(xiě)主要為了便于記憶。

事實(shí)上，所有庫(kù)存管理的活動(dòng)都是圍繞著這兩大核心展開(kāi)，所有庫(kù)存管理的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)也都可以被歸類(lèi)到“量值3V”或“精度VAT”的范疇之內(nèi)。

舉例來(lái)說(shuō)，我們可能會(huì)問(wèn)：目前有多少在途的采購(gòu)物資？金額是多少？數(shù)量是多少？運(yùn)轉(zhuǎn)的效率高不高？這些都屬于“量值3V”的范疇。如果我們希望更進(jìn)一步，看到這些在途物料目前都在哪里？從哪里來(lái)？去向哪里？并且在TMS（運(yùn)輸管理系統(tǒng)）中所查到的數(shù)據(jù)與實(shí)物的實(shí)際狀態(tài)是否相匹配？這些便都屬于“精度VAT”的范疇了。

為了從這兩大核心來(lái)衡量庫(kù)存管理工作的績(jī)效，我們?cè)O(shè)計(jì)了一系列的庫(kù)存管理指標(biāo)。如庫(kù)存的價(jià)值、庫(kù)存的數(shù)量、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、呆滯庫(kù)存比例、超齡庫(kù)存比例、庫(kù)存盤(pán)點(diǎn)精度、系統(tǒng)精度等，每個(gè)行業(yè)、每家企業(yè)都可以圍繞這兩大核心展開(kāi)出適合于自己的具體指標(biāo)。例如，我們以速度（Velocity）指標(biāo)為例，大多數(shù)企業(yè)會(huì)使用庫(kù)存周轉(zhuǎn)效率這個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量庫(kù)存的使用效率，但是不同行業(yè)會(huì)對(duì)這個(gè)指標(biāo)做一些變形，以適用于行業(yè)特性。

在電子行業(yè)，我們會(huì)使用庫(kù)存天數(shù)DSI（Dayof Sales Inventory）。通過(guò)這個(gè)指標(biāo)，我們可以很容易判斷某個(gè)物料的周轉(zhuǎn)情況，并同時(shí)對(duì)可能的缺料做出預(yù)判。它的典型公式如下：

DSI=（在手庫(kù)存-客戶訂單缺料）/未來(lái)的平均日銷(xiāo)售預(yù)測(cè)量

在商超零售行業(yè)，我們會(huì)使用坪效這個(gè)指標(biāo)。通過(guò)這個(gè)指標(biāo)，我們可以判斷商超貨品的擺放是否合理、貨品是否暢銷(xiāo)，從而指導(dǎo)店長(zhǎng)和管理人員及時(shí)對(duì)貨架陳列做出調(diào)整。我們?cè)谇拔慕榻B7-11案例的時(shí)候提到過(guò)這個(gè)指標(biāo)，它的典型公式如下。

坪效=日均銷(xiāo)售/門(mén)店面積

有趣的是，在“量值3V”或“精度VAT”這兩個(gè)大維度之下，還可以拆分出更多更細(xì)的維度。我們可以根據(jù)行業(yè)需求，將這些細(xì)化后的維度進(jìn)行搭配，更深層次地展現(xiàn)庫(kù)存管理的績(jī)效，筆者將其稱(chēng)為：庫(kù)存的多維度管理。我們以最常用的物料ABC分類(lèi)法為例，具體地向大家展示如何進(jìn)行多維度庫(kù)存管理。

首先我們來(lái)回顧一下，物料的ABC分類(lèi)法如下：

1.將存貨單元累計(jì)20%，但成本卻占總成本的80%的物料劃分為A類(lèi)庫(kù)存；

2.將存貨單元累計(jì)20%50%，而成本占總成本15%的物料劃分為B類(lèi)庫(kù)存；

3.將存貨單元累計(jì)50%100%，而成本占總成本5%的物料劃分為C類(lèi)庫(kù)存。

眾所周知，對(duì)庫(kù)存進(jìn)行ABC分類(lèi)的目的是按價(jià)值對(duì)存貨單元加以區(qū)別控制。通常，對(duì)于高價(jià)值A(chǔ)類(lèi)物料，應(yīng)集中力量進(jìn)行控制以減少庫(kù)存；而對(duì)于低價(jià)值的C類(lèi)物料，可以維持較大庫(kù)存以避免缺貨。 

這種分類(lèi)方法雖然簡(jiǎn)單，但也存在著問(wèn)題：僅僅根據(jù)金額的大小進(jìn)行分類(lèi)過(guò)于單一，沒(méi)有考慮到物料的使用頻率高低、物料的重要性程度、物料的生命周期長(zhǎng)短、物料的采購(gòu)周期長(zhǎng)短等等更具體的要求。因此，我們應(yīng)當(dāng)設(shè)立更加有針對(duì)性的指標(biāo)管理。例如，我們可以在ABC分類(lèi)維度的基礎(chǔ)上，增加一個(gè)物料使用頻率和數(shù)量的維度。我們可以將其稱(chēng)之為PRS分類(lèi)，分類(lèi)方法如下：

1.Popular是使用頻率最高、用量最大的物品；

2.Regular是使用頻率高、但用量較小的物品，或者使用頻率小但用量大的物品；

3.Stranger是使用頻率和用量都較小的物品。

ABC和PRS結(jié)合的雙維度庫(kù)存管理只是一個(gè)例子，我們可以根據(jù)需要進(jìn)行多樣化的搭配。例如我們將ABC與物料的體積大小（LMS-Large, Middle, Small）放在一個(gè)矩陣?yán)镞M(jìn)行分類(lèi)管理，指導(dǎo)我們?cè)O(shè)計(jì)出合理的運(yùn)輸和存儲(chǔ)方案；還可以將ABC與保質(zhì)期長(zhǎng)短放在一個(gè)矩陣?yán)镞M(jìn)行管理。讀者可以依據(jù)這個(gè)思路，根據(jù)行業(yè)和公司特點(diǎn)設(shè)計(jì)出更加有針對(duì)性的庫(kù)存管理指標(biāo)。 

三、一個(gè)中央控制臺(tái)

不難發(fā)現(xiàn)，庫(kù)存管理涉及面廣、指標(biāo)多，供應(yīng)鏈上各部門(mén)都與庫(kù)存管理相關(guān)聯(lián)，但又各走各路、各管一段，很容易陷入一葉障目不見(jiàn)泰山的局面。

因此，筆者建議有一定規(guī)模的企業(yè)應(yīng)設(shè)立一個(gè)內(nèi)部的中央控制平臺(tái)（Central  Inventory Control）。

這個(gè)平臺(tái)作為第三方，可以承擔(dān)起跨部門(mén)的庫(kù)存管控工作。它的職責(zé)并不是取代計(jì)劃部門(mén)去制定庫(kù)存計(jì)劃，而是推動(dòng)計(jì)劃部門(mén)制定并落實(shí)端到端庫(kù)存計(jì)劃策略，根據(jù)庫(kù)存報(bào)表及時(shí)調(diào)整計(jì)劃水平；它的職責(zé)也不是取代物流部門(mén)去承擔(dān)庫(kù)存的運(yùn)輸工作，而是推動(dòng)物料的可視化水平、數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度水平的提升，在物流信息化過(guò)程中做到賬實(shí)相符；它的職責(zé)更不是取代制造部門(mén)去抓取物料裝配產(chǎn)品，而是推動(dòng)物料轉(zhuǎn)移變化過(guò)程中的流程管理，盡可能地降低物料的損耗與浪費(fèi)……諸如此類(lèi)，不一一列舉。

這個(gè)控制平臺(tái)主要通過(guò)建立與庫(kù)存相關(guān)的統(tǒng)一的庫(kù)存管理政策（InventoryPolicy），通過(guò)參與流程設(shè)立、定期不定期的審核、實(shí)時(shí)或定期的數(shù)據(jù)報(bào)表監(jiān)控等方式確保各部門(mén)、各流程都保持一致性，并能對(duì)庫(kù)存實(shí)施端到端的實(shí)時(shí)管理。

那么，多大規(guī)模的企業(yè)需要這樣的平臺(tái)呢？很簡(jiǎn)單的一個(gè)測(cè)試，作為公司的CEO，您只需要找到自己的供應(yīng)鏈部門(mén)，問(wèn)問(wèn)他們您自己總共擁有多少庫(kù)存，都在哪里，都是些什么，價(jià)值幾何，都放置了多久？如果沒(méi)有人能夠比較準(zhǔn)確地回答您這些問(wèn)題，您就應(yīng)當(dāng)考慮是否要設(shè)立這么一個(gè)平臺(tái)了。

這個(gè)平臺(tái)可以是個(gè)專(zhuān)職部門(mén)，也可以是由專(zhuān)職人員牽頭，各部門(mén)設(shè)立協(xié)調(diào)員，通過(guò)定期不定期會(huì)議的形式來(lái)組織。

我們提到了統(tǒng)一的庫(kù)存管理政策（Inventory Policy），這是一個(gè)非常值得研究的課題。我們可以通過(guò)一則案例來(lái)看看。

案例：如何管理全球上千個(gè)庫(kù)存點(diǎn)？

蔡航是一家世界500強(qiáng)企業(yè)里的庫(kù)存控制經(jīng)理，負(fù)責(zé)北亞地區(qū)的庫(kù)存控制團(tuán)隊(duì)的管理，公司主要生產(chǎn)并銷(xiāo)售家用電器類(lèi)產(chǎn)品，如電視機(jī)、電冰箱、洗衣機(jī)等。公司的產(chǎn)品種類(lèi)多，除了在中國(guó)銷(xiāo)售外，大多數(shù)銷(xiāo)售到歐美。中國(guó)作為主要的產(chǎn)地，自有工廠主要生產(chǎn)高端產(chǎn)品，其余中低端的產(chǎn)品均采用外包方式交給代工廠生產(chǎn)。公司的物流與倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)營(yíng)主要采用3PL第三方物流外包的模式。

有四種主要的物流與倉(cāng)儲(chǔ)外包模式。

首先是公司的戰(zhàn)略原材料物流中心，在這個(gè)中心里主要儲(chǔ)備著公司的戰(zhàn)略采購(gòu)物資，如液晶屏、壓縮機(jī)、電機(jī)、主芯片等，這些物資的價(jià)格往往會(huì)隨著市場(chǎng)需求而上下波動(dòng)，戰(zhàn)略采購(gòu)可以通過(guò)在合適的時(shí)機(jī)購(gòu)買(mǎi)來(lái)獲得價(jià)格優(yōu)勢(shì)；

其次是原材料倉(cāng)庫(kù)，由于公司采用供應(yīng)商管理庫(kù)存模式（VMI），大部分的原材料都儲(chǔ)備在第三方的物流倉(cāng)儲(chǔ)中心里；

再次是訂單履行中心，通過(guò)在靠近客戶的區(qū)域儲(chǔ)備一些產(chǎn)成品以及附件，來(lái)快速滿足客戶的需求；

最后是服務(wù)與逆向物流中心，主要是儲(chǔ)備一些備品備件，并提供上門(mén)維修服務(wù)與壞機(jī)送回原廠返修的工作。除了這些倉(cāng)儲(chǔ)外包以外，物流服務(wù)也是由眾多物流運(yùn)輸服務(wù)商提供。

蔡航作為庫(kù)存控制部門(mén)經(jīng)理，管轄著以上這些大大小小的庫(kù)存點(diǎn)總共約1500余個(gè)，以及各類(lèi)物流運(yùn)輸一級(jí)服務(wù)商約30多家，包括海運(yùn)、空運(yùn)、陸運(yùn)和鐵路運(yùn)輸服務(wù)商，他的主要任務(wù)便是確保所有的內(nèi)部部門(mén)、外部合作方都按照統(tǒng)一的原則管理好公司的庫(kù)存。在蔡航的手上有一本被他稱(chēng)之為“圣經(jīng)”的全球庫(kù)存控制政策。

在這本政策文件里，詳細(xì)地列舉了庫(kù)存管控的各項(xiàng)流程要求，例如誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)庫(kù)齡分析，多久分析一次，需要采取什么動(dòng)作來(lái)處理呆滯物料；再如，庫(kù)存精度的目標(biāo)是多少，第三方合作伙伴的合同條款（庫(kù)存管理部分），多長(zhǎng)時(shí)間盤(pán)點(diǎn)一次，多久審核一次；還有各類(lèi)物料的存儲(chǔ)要求，庫(kù)存管理的指標(biāo)體系，考核周期等等。內(nèi)容涵蓋了企業(yè)端到端的庫(kù)存管控要求。

作為區(qū)域性經(jīng)理，蔡航的一個(gè)重要職責(zé)就是確保地區(qū)的流程與全球的流程保持同步，并及時(shí)將區(qū)域性的庫(kù)存管理變革匯報(bào)給總部，并在統(tǒng)一協(xié)調(diào)下對(duì)流程規(guī)范進(jìn)行調(diào)整，以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化對(duì)庫(kù)存管理造成的挑戰(zhàn)。對(duì)于新的流程設(shè)立，只要是與庫(kù)存相關(guān)，蔡航的團(tuán)隊(duì)一定會(huì)派出人員參與到項(xiàng)目的規(guī)劃和實(shí)施中去，在第一時(shí)間對(duì)流程進(jìn)行把控，確保庫(kù)存控制的一致性。

談到這里，我們已經(jīng)將庫(kù)存管理的四大模塊、兩大核心和一個(gè)中央控制臺(tái)逐一介紹給了大家。庫(kù)存是供應(yīng)鏈的因和果：有目標(biāo)地管理好庫(kù)存，才能獲得良好的結(jié)果。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，梳理好與庫(kù)存相關(guān)的各項(xiàng)流程，并在企業(yè)內(nèi)部架構(gòu)起庫(kù)存管理的統(tǒng)一平臺(tái)，一定能給企業(yè)的庫(kù)存管理與控制帶來(lái)質(zhì)的提升！

此文系作者個(gè)人觀點(diǎn)，不代表物流沙龍立場(chǎng)