供應鏈工作里容易出現兩個極端。

一個極端是否定一切理論和最佳實踐，凡是自己不能理解的、未曾親眼見過的，都進行否定，以“我們不一樣”來自我安慰或者搞政治斗爭；一旦聽到有人講SCOR或者Gartner Top 25 榜單的行業標桿、甚至于供應鏈中長期戰略，就開始到處潑臟水，致力于將對方進行社會性死亡；

另個極端是在計劃、物流、采購等各個模塊里半桶水，時不時用哪里看到或者聽到的理論來頤指氣使其他人，比如安全庫存怎么做、先進先出怎么做、TMS/WMS等數字化工具如何使用，這種人在咨詢/軟件公司和大企業里比較多。

但是不管怎么講，這兩種極端，都是不接地氣的表現，只不過第一種極端的人偽裝性比較強，自己越是不接地氣，越是每天嘴上喊著讓別人“要落地”；第二種極端的人，說其不接地氣，大家是容易理解的。

小例子：先進先出（FIFO, First in first out）

一年前某知名軟件公司和我推介WMS時，特別提到他們的“先進先出”功能多么完善，多么能解決我的業務問題；幾個月前，在某供應鏈知識交流的微信群里，署名某咨詢公司的一個同仁，在關于先進先出功能認知時，鏗鏘有力的發表看法是如果企業不能對于“先進先出”這么簡單的事情都做不到，那么這個企業沒有開下去的必要。

那么以生產性企業的來料管理為例，“先進先出”是不是真的很容易呢？先進先出的難點在哪里？

先進先出需要解決三個問題：

1，系統問題：

系統是最容易解決的，市面上的WMS基本上都具備這種簡單邏輯的設置，比如同樣的物料，每次來料自動分配一個批次號（一般日期號編碼如20211007等），如下:

但是大家注意了，這個每次收貨時候的自動批次號，只要你需要，在系統里可以永遠存在，然后呢？出貨看起來也可以自動扣減，可是有沒有哪里不對的？

當然有，這些分配的批次號，對于大部分企業來說，是虛擬的“號碼”, 僅僅存在于系統里，在實物的包裝上是沒有這個號碼的，那么實物是不是真的按照系統設想的先進而先出呢？如果實物上沒有貼上這個虛擬號，那么僅僅是系統的先進先出，有什么意義呢？

2，供應商管理問題：

如果有人說，因為倉庫收貨時候，是沒法子把收貨系統分配的虛擬號貼到包裝上，那么就讓供應商出廠時候把批次號貼好，否則不收貨。

這是個好主意，不過結果是各個供應商可能提供出五花八門的各種各樣格式的批次號，那么請問你的WMS系統是否能兼容登記這些字段呢？

那么又如果是你司倉庫強行規定出編碼格式和包裝的張貼位置呢？這個當然可以，但是需要采購、工程、質量等部門的全力配合，當然更需要考量你司對于供應商管理的能力。相信對于絕大部分民企來說，這個是比較困難的，以至于壓根不可能做到的。

3，現場堆放問題：

假設解決了編碼和包裝張貼的問題（無論是你迫使供應商遵守你的規則，或是你在入庫環節，掃碼槍搭配系統自動打印出分配編碼，然后張貼），接下來是存儲和揀貨的問題了。

大家當然都知道后到貨的靠后和靠下，先到貨的靠前和靠上，不過大部分公司倉庫空間是有限的，不太可能理想化的固定位置存放固定SKU的固定批次，基本上是動態的存儲管理，而且一個最小實物存儲單元可能是一個托盤的大小，那就是如下圖。

那么什么是絕對的“前“、絕對的”上“呢？如果你是倉管員的話，面對高頻次的小批量的來料，比如今天來一個托盤18箱，明天又來了2箱，在倉管員收貨這2箱的時候，請問你會不會用力的把昨天的18箱一一搬下來，然后把新的2箱放到最下面和最后面，然后重新擺放搬下來的昨天的18箱呢？

如果做不到絕對的“靠前擺放“和”靠上擺放”,也就是說，你無法立刻快捷的準確的把需要先出的（先到的貨物）在手邊找到，又留下另外一個問題，那就是揀貨的時候，你是不是要挪開所有的箱子，去找先來的貨物呢？

僅僅以先進先出這么簡單的話題來說，簡單之中包含著無數的“不簡單”，怎樣不陷入兩種極端而更接地氣呢？

作為供應鏈咨詢/IT公司，不能僅僅用一個系統邏輯來推介方案解決先進先出，而是要站在客戶上下游的管理和成熟度，來客觀的表達和澄清大家對于該功能的期望；或者幫助客戶提出整體性方案去實現這個先進先出的功能。這才叫“接地氣”。

作為供應鏈職能領導或管理層，要理解系統真正能解決什么問題，還有多少問題是自己的流程和管理能力要解決的，還要考慮操作管理成本和操作員的人性習慣，設定可行的先進先出的管理目標和階段。這才叫“接地氣”。